工程招投标管理流程及办法

《工程招投标流程及管理方法》

2018年8月

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工程招投标管理工作流程

流程名称 工程招投标管理工作流程 流程图 成本合约部 项目部 投标单位 开始 审核 制定招标计划 编制招标文件 审核技术方案 流程编号 所属部门 相关制度/文书/表单 招标管理制度 招标书、图纸、技术要求、方案 评价记录 中标通知书 合同管理制度 总裁 集团副总 工程部 审批 审核 审核 不合格 审批 审核 审核技术方案 参与资格预审与单位考查 发出招标邀请 报名 资格预审 单位考查 提交 资料 合格 出售招标文件 接收招标文件 组织开标 投标 不合格 审批 参与评价、定标 组织评价定标 接收 发放中标通知中 合同签订 通知 合格 学习文档 仅供参考

招标合同、资料归档 结束 工程招投标管理方法

目的：

为进一步标准集团公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，在保证项目质量、工程质量等要求的前提下，合理评估投标公司，选择与工程项目相匹配的承包商，保证开发项目的质量、工期，合理控制工程开发成本，提高投资效益，特制订本管理方法。

〔注：成本合约部以下均简称为合约部〕 1.

适用范围

集团公司开发项目中除当地招标办有规定的招标以外的所有工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询服务以及设备、材料供给的招标。其中金额大于20万元的工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，躲避招标。

20万元但属下述情况时：a、垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。在采取直接委托或议标前，必须先经过招标决策小组批准。

20万元的工程是否招标不作强制要求，可由项目公司采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。

应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表同时报批〔详见后附表一、二〕。

1.5直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表附件同时报批。

1.6 异地项目公司参照本方法制定细则并经公司批准后执行。 2.

招标原则：

2.1. 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标决策机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作；选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

2.2. 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应

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鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

2.3. 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的职工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。

2.4. 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。

2.5. 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。

2.7战略合作原则：为节约招标采购成本；减少公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即《合格承包商、供方名单》内的单位发出招标文件。 3.

职责分工及流程

3.1. 集团公司负责本管理方法的制订、修订、解释、监督和检查。

3.2. 招标决策小组：招标工作的决策机构，对招标采购工作起集体决策的作用；招标

决策小组的构成如下：

招标决策小组：〔制定招标计划、编审招标文件、发出招标邀请、确定考察单位、

确定投标入围单位、采购招标方案、合同条件确定、定标及标书分析报告、议标及直接委托单位合同谈判〕

小组成员：组长〔总裁或总经理〕、副组长〔集团副总经理〕，组员：工程经理、

合约部经理、财务部经理、项目部总经理〔或现场工程部经理〕；

3.3. 合约部主要职能：制定招标计划、编制招标文件、发出招标邀请、确定考察单位并组织考察、编写考察报告、确定投标入围单位、建立及维护合格承包商名录、编制招标文件技术部分、编制〔或委托编制〕招标商务文件和工程量清单、采购招标方案、合同条件确定、参与定标及标书分析报告、议标及直接委托单位合同谈判，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；

3.4. 项目公司、工程部主要职能：积极配合并审核工程招投标全过程工作，对现场技

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术要求、方案提出建议,参与审查施工单位。

3.5. 总裁、集团总经理主要职能：总经理〔或指派项目公司具体人员〕全过程主持招标工作。行使监督检查权，以保证工程招标结果的真实有效、公平合理，同时对相关结果予以审批确认。

3.6. 职责分工：

部门 流程 1、制定招标计划 总裁或集团总经理 工程部 项目公司 合约部 审定 参与并提出意见 参与并提出意见 审核招标文件中技术指标及方案要求 参与选择投标单位 参与审查及考察 主持编制招标计划 主持编制招标文件〔含技术指标及施工方案、招标标底〕 主持选择投标单位 主持资格审查及组织对投标单位的考察、编制考察报告 主持发标、答疑，负责项目管理要求、技术条款答疑，负责清单及涉及造价的解释 主持接标、开标 主持评标会议、负责评审商务标、谈判 2、编制招标文件 审核招标文件中审定招标文件〔含技术技术指标及方案及方案，清单或标底〕 要求 ∕ 参与选择投标单位 参与审查及考察 3、发出招标邀请 4、资格审查及单位考察 5、发标、答疑、现场踏勘 6、开标 7、评标 8、定标 9、招标手续 10、资料管理 ∕ ∕ 参与答疑 参与答疑、现场踏勘 参与开标 评审技术标，参与投标单位谈判 / / 参与开标 评审技术标，参与投标单位谈判 合约部负责整理收集招投标全过程资料，主持定标会议，讨论汇报招投标过程及结果，由总裁或集团总经理定标后发出中标通知 配合办理 配合办理 配合办理 主持办理 合约部负责招标资料的收集、整理、归档，集团档案室保存套。 4.

招标前期工作 4.1. 项目招标计划

4.1.1项目招标工作实施前，由合约部组织项目公司、工程部等相关部门进行项目招标策划，并成立招标工作小组。

4.1.2工程服务类招标策划主要内容应包括：根据工程划分招标种类，标段划分、合作单位的选择方式〔招标、议标、直接委托〕、招标方式的选择〔单价、总价〕、入围单位的选择标准；供给类招标策划主要内容包括哪些材料设备甲供、哪些材料设备限价、何时招标、何时进场。

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4.1.3工程标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。防止标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。

4.1.4招标方式的选择：

A各类施工工程招标原则上应采用综合包干单价或总价包干的的招标方式，项目

公司在提出现场进度、质量、环境等现场条件要求时，应充分考虑给工程量清单招标安排合理的时间。

B 主体工程原则上可采用取费下浮的按实结算方式、综合单价包干的清单格式、

按建筑面积单价包干的格式及按总价包干的格式，可视具体情况确定具体的招标方式。

4.2. 招标计划

4.2.1项目公司根据工程开发进度要求提出总包、分包等各项需招标工程的进场时

间、现场条件、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况对计划进行调整。

由合约部编制，且应召集相关部门进行会审，使其切实可行。 4.3. 招标文件

合约部起草。对于使用频率较高的某类招标文件，合约部应组织相关人员编制“标准

招标文件”或“示范招标文件”。

4.3.2施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：投标书、投标须知、签约书、

通用合同条件、专用合同条件、评标方法等；附件包括：技术要求、工程量清单、指定分包细目或甲供材料表、投标图目录、保函格式等。

4.3.3招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在

招标文件中表述清晰，防止事后发生纠纷。

4.3.4在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供给商等有清

晰的了解。

4.3.5招标文件必须附上经招标决策小组批准后通过的评标方法，以保证招标的透明

公正原则。

文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、商务标分开封装，以方便我方评

标。

4.3.7经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在

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施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。

4.3.8 采用总价或单价包干的招标的项目，须在招标文件和合同中明确包干单价的上

限值及计价格式。

合约部应确保招标文件所述内容的准确性。招标文件需经招标决策小组同意后方可

发出。 5.

招标实施过程 5.1. 投标单位的选择

5.1.1投标单位的选择直接影响到招标工作的质量，投标单位选择由合约部负责，其

它部门均可推荐，合约部不得以任何理由拒绝。合约部应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。

“合格承包商名录”选择的单位，参与投标的单位均应认为是满足招标工程要求的合

格的投标单位。通过资质审查和考察合格后参与投标；拟考察单位和入围投标单位的最终选择由招标决策小组集体确定。

“合格承包商、供方名录”中的单位，合约部应先编制具体的入围单位标准要求，并

组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人〔且分属不同部门〕，考察结束后根据入围单位标准要求进行筛选，并编制《考察评估报告》，考察过程形成相应记录及原始资料应附于《考察评估报告》后，并需由考察人员会签报批，以确定是否列为入围投标单位。入围投标单位审查内容包括不限于：

 

被考察单位是否具有订立合同的权利；

被考察单位是否具有履行合同的能力，包括企业资质、企业简历、资金、设备和其他物质设施状况，管理能力、经验、信誉和相应的从业人员；

 近3年承建的工程及其质量情况，是否存在重大工程质量问题；现有主要施工任务一览表，包括在建和拟开工程项目。

 被考察单位是否在最近三年内骗取中标及往年执行合同情况，是否存在严重违约问题。

 被考察单位是否处于被责令停业或财产被接管、冻结、破产状态；

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 其他。

合约部应对《考察评估报告》的内容、格式进行标准，建立相应的模板文件。 5.1.5为提高工作效率，合约部应建立供给商资质标准，并每6个月定期检查该标准

是否能适应环境的变化。所有项目招标前均依据该标准确定具体的入围标准。

5.1.6各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段

同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。

单位应注意保证其间有充分的竞争，防止相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承

包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。

5.1.8公司优先选择具有良好合作记录的合格供给商参加投标，合作记录评价包括：

工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。

合约部应建立《合格承包商、供方名录》，对承包商实行分级管理制度，级别高的合

格承包商在同等条件下享有优先中标权。

5.1.10合格承包商及供给商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理标准；技

术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与本企业无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。

合约部应组织相关部门定期对合格承包商、供给商资格进行评审，评审依据包括履

约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商、供给商应及时从合格名录中删除。

5.2. 发标与招标答疑

发放由合约部直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取

一定的投标保证金。

5.2.2招标答疑会由各职能部门、项目公司参加；应注意把招标工程概况、技术要求、

报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，防止理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。

5.2.3招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包

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括投标期间招标方认为需要答复的投标方的其它疑问。

5.2.4如有必要组织现场踏勘的，由项目公司统一安排，负责现场组织、答复施工单

位现场提出的疑问，不得分别组织任何一个投标人进行现场踏勘。

5.3. 开标

5.3.1投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送项目公司，不按时回标视

为废标，接标人应予以记录。

5.3.2工程开标原则上投标单位须派员参加。开标时须两人以上现场拆封，并由参加

开标的各职能部门、项目公司等相关人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。

5.4. 评标

合约部主持对技术标及商务标分析、评比，参与评标的部门应分别在定标会上提供

各自的分析报告并解释。

5.4.2为保证投标价格的合理性，合约部应对招标项目进行标底测算。标底由合约部

自行编制或者委托具有编制标底资格的咨询公司或者专业单位编制。在最低价格低于标底合理范围时，项目公司应要求投标单位作出书面解释。在投标价均高于标底合理范围时，项目公司应考虑投标单位串标的可能性。标底造价应当控制在经批准的概算或者修正概算范围内。项目公司应做好标底的保密工作，标底信息仅能由经办人、部门负责人接触。

5.4.3商务标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。

5.4.4商务标评比中，应以总价比照为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情

况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。

5.5. 澄清与商务谈判

5.5.1如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产

生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。

5.5.2投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。 5.5.3评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，不宜全部废除重新

招标时，经招标决策小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。

过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。假设意向中标人的合作条件符合市场

行情，应防止再就中标条件进行反复谈判。

合约部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写

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《工程约谈记录》。

5.6. 定标

5.6.1招标决策小组完成评标后，应当填写《评标报告》，形成书面评标报告，由评

标小组全体成员签字，并采用签报方式确定拟中标单位上报审批。

5.6.2招标决策小组审查招标程序是否合理、招标资料是否齐全，并提出相关问题由

招标人员负责解释。

5.6.3中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的

情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

5.6.4上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写《工程约谈记

录》。

5.6.5以下情况不应确定拟中标单位，应作为废标，须重新招标：

  

投标单位相互串通投标；

投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家； 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；



开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。

5.7. 签约与后续工作

5.7.1在中标通知书规定的合同签定时间之内，合约部负责按照招标文件中的合同条

件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同，不得与中标人再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

5.7.2积极加强与当地招标办等有关部门的沟通，积极配合部门的工作，争

取有关部门的支持。

5.7.3在配合当地部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意躲

避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。 6.

其他规定 6.1. 资料管理

投标结束后，合约部应做好项目招标资料〔招标文件、投标文件、承包商考察结果

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审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等〕的收集、整理、归档、保管工作，集团档案室存档一份，每项招标工作完成后的7天内，合约部应将全套资料存集团档案室。

6.2. 其它规定

6.2.1参与招标的所有人员应严格遵守公司职工守则和职业道德，不得与投标单位私

下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关行政制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。

6.2.2招标投标过程中的所有需审批的文件，均应按照集团相关流程进行报批。 建立集团公司《合格承包商、供方名单》数据库，该数据库对接“合同结算时的履

约审核评定表”。该数据库由合约部负责建立与建全。

6.2.4本方法自审批发布之日起实施，由集团合约部在每年的3月份检查修订一次；

在执行过程中，如与实际情况有不符之处，各合约部可根据实际情况请示修改，报集团批准后方可修订实施。

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附表一

工程评标定标审批表

项目名称 招标范围 评标时间 招标形式 技术标占 % 技术得分 单位名称 推荐中标单位 招标人 开标时间 评标地点 □公开招标 □ 邀请招标 □议标 □直接委托 商务标占 % 商务标得分 合作记录加分占 % 合作记录加分 优惠让利加分 中标价 联系人 让利优惠加分占 % 合计 排名综合 联系 评标依据 投标单位 评 标 过 程 公司招标小组 集团总〔副〕 经理 总裁 注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件容。

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附表二

工程约谈记录

编号：

约谈时间 约谈地点 约谈单位 约谈项目 约谈内容： 商定事项： 签字确认栏 我司同意以上填写的约谈确定事项，并由约谈代表签署后作为新要约生效。 单位： 代表签署： 本公司需工程招标领导小组批准后才能承诺。 代表签署： 是 □ 否 □ 签名： 签名： 约谈单位代表 公司代表签署 工程招标领导小组审批：〔指主持该次定标会的最高领导〕是否按受此约谈确定事项 注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件容。 学习文档 仅供参考