维普资讯 http://www.cqvip.com 科 建ｌ筑ｌ工Ｉ程 项目管理与施工企业的关系 徐春丽 （河南天工建设集团有限公司，河南南阳４７３００１） 摘要：在企业各项经济管理活动，工程预结算管理是重要的组成部分。抓好工程预结算管Ｎ－ｒ作，建立健全预结算工作制度，对促进施工企业 生产经营管理，降低工程成本，提高企业经济效益，具有十分重要的意义。 关键词：项目管理；施工企业；工程项目 任义务的法律文件。因此在签订各类工程经济合 象的一次性特征也是相同的。 要培养出一支具有实践经验，又有相当专业 同时，要严格遵守国家和地方有关法律、法规，本 ３５建筑施工企业项目管理组织机构相对稳 知识的预算队伍，充分发挥预结算工作在企业生 着“平等互利、协商一致，等价有偿”的原则，其合 定的必要性和好处项目管理组织机构，俗话所说 包括项目管理人员（项目班子）；项目 产经营管理中的职能作用，企业必须建立健全预 同条款也必须具体，责任明确，词语准确，字迹工 的项目摊子，结算管理机构。各项目部可根据具体情况相应成 整。在签订各类工程经济合同和协议前，必须审查 特殊技术工人；项目通讯、交通工具；项目临设：房 立预算合同部，业务上受项目部和总公司预算合 对方是否具备法人资格，是否具备履行合同的能 屋、构件、电杆、电线、闸箱；项目小型工具：测量仪 同中心的双重领导。这样在全公司范围内形成一 力，同时根据图纸编制出施工图预算，决不能低估 器、试模、振捣器具、冲击钻等等。建筑短工硷业项 ＃同，其造价一栏不能填 目管理组织机构（以下简称项目管理组织）的相对 个的、自上而下、层次分明、各司其职的预结 冒算。没有图纸的ｚＮ－算管理机构，在组织匕也可形成预结算工作保证 死，要尽量留有余地。工程合同一经签订，必须立 稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多 ．１建立健全预结算管理机构 方面的益处。 体系。项目部预算人员的配备，可根据项目部每年 即到公证胡 公证，以 完成的产值及工程任务情况均衡考虑配备。 ３抓好内部管理，完善各项制度 ａ项目管理组织的稳定支持，支撑着整４－４－ ２根据预算管理，严格预结算制度 ３．１为使预结算工作的全工程有章可循，并逐 业经营生产管理大局的稳定。 ｈ人们往往愿意在比较稳定的环境中工作， ２１抓好施工图预算编制管理，提高业务素 步使之制度化、规范化、标准化和科学化，同时也 质。编制施工图预算前，首先必须了解施工图预算 为充分调动广大预算人员的积极性，必须在工作 班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度 的编制程序，其程序为：基础资料及信息收集、编 中制定一系歹ｑ行之有效的预结算工作管理标准和 都要 强得多，容易形成合力，有利于提高 制、审查、执行、控制、反馈。程序的每一环节是不 制度，并且制度与奖罚挂钩。可根据需要建立、健 工作效率，增加经济效益。 有利于项目物资财产的保管、保护、保养， 可缺少和颠倒的，必须坚决执行。其次，根据其程 全—系歹 预结算台账，台账登记也直整齐清晰，一 ｎ万元，多贝４十 序，搜集、掌握必要而详细的基础资料，如会审的 目了然，并安排专人负责保管，及时登记，定期检 提高重复使用率。这部分资产 坝Ｕｎ．万甚至真开展安全险查，定期对各设备使用部 施工图、会审纪要、标准图集、施工组织设计及施 查。 工方案、工程承包合同，以及该工程相适应的预算 ３２工程项目管理工程项目是最为常见也是 门和个人进行安全教育，提高管理和操作人员的 在企业向 定额、单位估价表（或材料预算价格）、取费标准及 最为典型的项目类型，是项目管理的重点。工程项 安全意识。大力推行设雀潲胡辅助管理：调价文件，而后在规定时间内尽快编完施工图预 目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率 现代化制度转变的过程中，对管理人员素质和管 算。施工图预算项目内容要完整，要本着实事求是 的计划、组织、指导、控制，达到节约投资、缩短工 理能力、管理深度等等都提出了更高的要求，设备 的原则，既不能漏算，也不能高估冒算。预算书写 期、保ｉ踬量的目的。工程项目具有特定的对象、 管理中的基础管理、选型、购置、验收、安装调试、 档案、设备运转状态、故障管理、配件管 字迹应清晰工整，不得随意涂改。工程量计算睹旆 时间的、资金的和经济性要求、一次性、 设备台帐、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。 理、设备维修、润滑检测记录和分析、技术改造、报 亦应妥善保存，以备查用。 项 废以及单机单车核算、定额管理等等，这些大量的 ２２抓好预结算审核管理，提高预结算编制质 其中一次性特点与建筑施工企业通常所说的“中的一次性提法直接相关。任何工程项目 工作，用＾、工来完成是相当繁琐的，且效率极低。 量。建立严格的预结算审核制度，以提高预结算编 目管理”因此，计算机的推广和应用，将极大地减少管理人 制质量。—份施工图预算编完之后，必须经过认真 作为总体来说是—次性的，不重复的，它经历前期 策划、批准、设计和计划、实施、运行的全过程，最 员的劳动强度，提高Ｎ－ｚ￣ｇ。直接的而目是可观 复核，严格审查，并经部门负责人审核签字后，方 这＿ 睁勋Ｉ１明显。 可下发。负责＾、还应经常ＮＡＮ＿Ｔ￣场了解实际 后结束。工程项目的这个特点对于项目的组织行 的。改制成股份制后，ｄ有利于同一业主后续任务的继续承揽。由 随时与现场技术 为的影响尤为显著。 ３３建筑施工企业项目管理不论是从理论还 于建筑产品生产周期长的糕 ，项目班子人员在 员保持联系，收集有关现场签证资料，及时做好设 计变更、现场经济的补充预算工作，为工程竣工结 是实践的角度看，建筑施工企业的项目管理都已 施工过程中，除了一般的工作交往以外，与业主、 心和基础。Ｎ＿＿ｆＺＮ 算打好基础，以保证施工图结算的真实睦、完整睦 监理＾、员肯定还要有一定的感隋投入，正常情况 目管理是在施工项目所在地，按工程规模大小，实 下能够建立起较好的工作友谊，取得业主及监理 和准确性。 有步骤的管理。它最基本的特征是：任 人员Ｎ４ｇ－４￣，为后续任务的承揽提供良好的基础。 ２３抓臭ｊ工程竣］ 管理，促进资金回收。 施动态的、ｅ是指某—特定工程项目的完成，可 有利于４ｖ＂ｑｌ，的市场竞争，现在的建筑市场 工程竣工验收交接后，必须在１５日之内，根据其 务是一次睦的，在公开、公正、公平的原则下，各地都制定了细则， 工程竣工图纸、设计变更及现场各类经济签证、工 以是一个建设项目，可以是—个建筑群、建筑区， 程承包合同等，编制出工程竣工结算书。整理后， 也可以是—个的争位工程，是从开工到交钥 其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。￡有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供 匕报建设单位或 釜理 位进行审核。审核过程中， 匙以及回访服务全过程的管理。施工项目管理是 ＿ｆｄａｔｇ。与和业主及监理的关系—样，项目班 要时刻与施工技术、财务、物资等部门密切配合， 以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理个 商网￣随时掌握第—手资料，做 中有数，有的放矢。 人负责为基础，按工程建设内在规律对工程项目 子或员也要与分包商、分供商打交道，取得互相的 稳定的项目管理组织 在与业主、监理等部门核对预算时，要遵循“态度 进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心 信任。在互惠互利的前提下，分供商的—块稳定的市场，他们也 端正、不骄不躁、实事求是、耐心细致、诚实守信” 是要坚持全面质量管理和全过程的管理。其目的 机构是分包商、成本三者的辩证统一，其管理思想 可以赊账、垫资，进一步提高了企业的经济实力。 的原则。若产生争执肘，要以理服＾、，既要坚持原 是质量、工期、则，又要讲究方式方法。结算书经甲乙双方初步审 主要是项目经理对施工项目的最终目标和整个过 有利于债权债务的清理。当然，连续稳定的 定之后，还要经当地部门批准和具有一定资 程全面负责；其管理组织是围绕项目经理形成的 项目管理组织比较容易使项目班子成员由于共同 采取不易察觉的手法谋取私利，这就要求 质的工程造价管理咨询单位复审，最终审核定案 服务于施工项目的保证体系；其管理手段是承包 的利益，生效。而后会同财务部门，及时向建设单位办理有 经营责任制。 ４＂ｗｌｌ，；￣ｎ强和完善各种规章制度，加强检查、监督的 关竣工结算和拨付款手续，做到工完帐清。 ３．４项目管理与建筑施工企业项目管理的联 力度，防止类似事情的发生。但是，决不能怕出现 ２．４抓好合同管理，减少企业经济损失。经济 系与区别联系一，二者的管理对象相同，即特定的 此类事情而将项目管理组织变成一次性的，那就 合同是法＾ 之间为保护其合法权益，明确双方责 建设项目、建筑群、建筑区或的单位工程。对 是因噎废食了。 责任编辑：赵丽敏 ，
