维普资讯 http://www.cqvip.com 企业管理，擎 浅析供应链管理视角下的企业采购管理 石建华（上海交通大学） 摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着 需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以 至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需 下几个方面着手： 要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。 ①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采 关键词：供应链管理采购合作关系 购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制， 采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的 共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。 企业至少要用销售额的５０％来进行原材料、零部件的采购，而中国 ②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信 的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的 息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈 ７０％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成 和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降 ③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业 低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水 之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供 平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的 应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品 客户服务水平。 研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。 供应链视角下采购管理的实施 ④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业 供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确 务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源 处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供 的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协 应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做 调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间 到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满 的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题 一、足顾客需求。 １、对企业采购的物料分类管理 和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依 靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂 对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成 性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。 二、供应链视角下的采购模式的效益分析 千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关 系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要 程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企 业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的 管理模式同这些物料的供应商发展关系。 ２、选择合适的供应商 般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应 关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下 步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作 一一伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、 质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。 小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作 伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作 是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位 的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具 和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后， 应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立 运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。 长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。 参考文献： ３、培养和加强长期合作伙伴关系 【１】夏健明，陈元志．核心竞争力视角下的企业边界一基于供应链的分析 良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的 【ＪＪ．经济管理，２００８ （１） Ｉ２】许淑君 马士华．供应链企业间的信任机制研究【Ｊ】．工业工程与管理 支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企 （６） 业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之 ２０ｏ７，作者简介：石建华，男，汉族，１９６６年３月１６日出生，吉林省永吉县人， 间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙 副教授，硕士学位，现任吉林农业科技学院基础部主任，主要研究方向为高 伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间 等数学及其应用。 参考文献 日本本田汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成 本节省了近６０ｏ美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也 极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采 购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车８Ｏ％的成本都用于从 外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达６０亿美元， 也就是说，公司１３０００名员工所生产的只占每辆车成本的２０％，他 们认为：供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要，好的供应 商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建 立长期合作伙伴关系。 供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”， 对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的 价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作， 还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应 方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合 作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高 （上接８页） 理解有关的各项活动上。对于这种实体行为表现的企业文化可操作 性强，见效较快，员工愿意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。 四、小结 根据研究，企业兼并的风险很大部分出在兼并后的整合阶段。 没有充分估计到企业文化和管理方式不同所带来的影响，常常是导 致兼并不成功的原因之一。企业兼并后必然存在不同企业文化的碰 撞，因此，如何将人心凝聚到一起，如何进行有效的文化整合几乎是 企业兼并后最棘手的问题。 ２００８（２） …夏兆敢，李君．企业并购后的文化中突与鲫，科技自 月刊，２ＯＯ６（７） 【２】杜福．企业并购中的文化冲突与整合【Ｊ】，理论学习，２００６（８） 【３】刘疑．试论并购企业的文化整合【Ｊ】．商业现代化２００６（２９） 【４】崔茂中．并购企业的文化整合Ｉ Ｊ】．生产力研究２００８（２） ｌ５ｌ金燕．企业并购的文化冲突及整合【Ｊ】．浙江经济２００５（１８） 【６Ｊ郑宁．企业并购中的文化冲突与文化整合【Ｊ】．企业经济２０ｏ４（６） ｆ７】孙立军，冉美华．企业兼并重组中的企业文化整合浅析ｆＪ１．现代商业 【８】张志命．文化整合中的交融，认同与执行【ｑ企业改革与管理２００７（５） ９
