项目实施，提高团队成员专业水 反过来分析可能存在的项目目标 平和管理能力，为公司锻炼和培 养一支具有凝聚力和高素质的项 目团队。 及构造、交通工程等多个比较复 杂、周期较长的子项目等特点，选 拔项目部成员，组建项目团队。根 据该项目的特点，采用项目式组 织有以下优点： （１）目标明确，便于统一指 的不明确性。 （３）便于管理者预见理想型 的组织和相应的责任体系，以及 （２）展示公司良好形象。通 与目标的协调，从而使项目的形 过与客户的成功合作，向社会和 象透明，便于管理者控制。 客户宣传、展示公司整体形象，进 （４）有利于划分各单元和项 挥。本项目部是基于绕城高速公 一步提升公司知名度，为后续项 目相关者之间的界限，便于进行 路项目而组建的，完成绕城 目合作打下基础。 项目分解。 高速公路的建设任务是项目部的 （３）提高质量保证水平。通 （５）便于网络的建立和分析， 主要目标，项目部各部门、各人员 过项目实施，进一步促进团队质 有利于项目的控制。 的责任和目标是通过分解项目的 量管理能力，为整体质量保证能 本项目组在进行工作结构分 总目标而得出的。同时，项目部成 力的持续提高探索经验。 解时，以项目目标体系为指导，使 员受项目经理的直接领导，不像 （４）建立紧密型分包方。通 用头脑风暴法尽可能多地挖掘项 其他的组织类型容易出现多头领 过项目实施，进一步建立长期稳 目的工作单元，然后通过分析和 导的现象。 定的紧密型的合格分包方，为今 总结，对该施工项目进行分解。 （２）项目经理拥有项目组织 后的深入合作奠定基础。 和资源的最大支配权，利于其控 ２．项目工作分解结构 三、项 日组织结构 制和使用。由于项目式组织是按 辨躺嚣 《捌 黼 ＃■ 《 ≈…一 蝌 群 黼 进行工作分解的主要目的 公司组织结构采用职能式组 项目划分资源，项目经理在项目 和作用如下： 织模式，设有总经理办公室、综合 的工作范围内有绝对的控制权。 （１）保证项目结构的系统性 计划部、人力资源部、财务部、技 所以，从项目角度讲，利于项目进 和完整性，建立完整的项目保证 术部、工程部、采购供应部、质量 度、成本和质量、风险等方面的控 体系。 管理部、交通设备厂、桥梁机械厂 制与协调。 （２）通过结构分解，把项目 等。为确保绕城高速公路工程项 （３）有利于公司培养全面型 分解开来，使项目的概况和组成 目的完成，总经理决定成立绕城 人才。项目实施涉及计划、组织、 明确、清晰、透明，便于管理者观 高速公路项目部，项目部采用项 控制、人力资源管理等多方面工 察、了解和控制整个项目；也可以 目式组织结构，实行项目经理负 作，项目经理首先要统筹考虑这 责制，项目经理 些工作。其次，项目式组织下辖 直接对总经理 多个小的项目式组织，管理小项 负责。项目经理 目的经理也要学会这些工作的实 按照公司组织 施和控制。从小型项目的项目经 结构特点、人力 理、中型项目的项目经理到大型 资源、设备资 项目的项目经理，项目组织中的 源、工程技术要 人员可以得到不同层次的锻炼， 求和项目管理 直至成为企业的高级项目主管。 经验等情况，结 这为公司培养高级项目经理创造 合项目包括路 了条件，有利于企业的不断发展 基、路面、桥梁 壮大。 ■ ■ ｌ【 ～一 麴 项目部根据工作分析了 稳定，项目约束条件中等。由于公 大小进行分级排序，依次为：工期 司经常进行高速公路建设，具有 风险、费用风险、安全风险、技术 （３）风险应对计划。根据以上 险情况有了比较清晰的认识，结 ＷＢｓ和工作进度计划网络图、甘 丰富的风险管理经验和实践经 质量风险和环保风险。 特图以及可能获得的人力资源。 验。本项目利益相关者对风险的 工程量，结合专家判断和执行国 司内部决策者、责任方及授权情 对已获得的资料（施工样图）统计 敏感程度较低，承受能力较好。公 结果，项目部成员对本项目的风 家相关法规及本行业和地区颁布 况明确，项目经理具有充分的权 合本项目的具体实施情况，项目 ３２ 的有关施工定额进行分析，并结 力并与责任相匹配。可获取足够 合相似工程施工参考资料，确定 的高速公路建设施工项目的风险 本工程需要的人力资源为管理人 管理经验和数据。 员、各种施工人员。在施工的不 根据公司对本项目的有关指 同阶段所需人力资源和数量亦有 示，项目经理部经过调查研究后 所不同。考虑市场人力供需和公 认为，需要做好风险识别、风险评 司组织结构特点，管理人员由原 估、风险应对和风险监控等几方 公司职工担任，各工种施工人员 面的工作： 通过招聘等方式获得。在施工准 （１）风险识别。项目部首先进 备及前期阶段，主要委派有经验 行资料信息的收集。主要工作有： 的管理人员根据现场情况指导前 详细的设计图样文件；审查本项 ｉ期准备工作。施工中主要由施工 目成本目标、进度目标、工作分解 技术管理人员指导各工种施工人 结构以及项目的人力资源安排计 员按施工组织设计及有关施工规 划；审查本项目采购与合同管理 范流水作业，完成各施工阶段工 计划；收集与本项目相似工程的 作，并做好隐蔽工程和中问验收 总结资料；通过各种途径尽可能 记录，保质按期施工。在工程竣 收集有关的一切资料。在此基础 工验收阶段由管理人员汇总整理 上，项目经理召开由各子项目的 竣工资料，准备竣工移交有关事 主管经理参加的风险识别专题会 宜。 议，大家根据各自多年积累的施 工经验，对收集的资料成果进行 爨ｌ翼 … 归纳总结，对本项目的风险采用作的依据。项目部通过调查以前类似 头脑风暴法进行识别，从而确定 项目所经历的风险，分析本项目 了本项目存在的风险。主要有工 可能遇到的风险，对风险进行分 期风险、技术质量风险、进度风 析，并提出应对计划，规定风险监 险、环保风险、安全风险和费用风 控程序。 险等。 本项目的交付物为绕城高 （２）风险评估。在风险识别的 速公路，规模较大，利益相关者较 基础上，项目部成员在项目经理 多，复杂程度比较高，所需资源较 的主持下，采用系统分析法、头脑 多，施工期内工程外部环境相对 风暴法对项目的风险危害程度的 内进行。部集思广益制定了本项目的风险 应对计划。 （４）风险监控。风险监控是项 目实施过程中的风险管理的重要 工作，对此，项目部进行了分工， 各子项目组负责监控自身的风 险，并实行子项目主管对风险的 负责制。采取的方法有核对表法、 挣值分析法。 — 项目成本进度控制的目标是 要保证各项任务在各自的预算范 围内进行。控制的依据是费用累 积曲线、实施执行报告。费用控制 是贯穿项目实施全过程的动态管 理，一方面，做好费用控制需要与 各相关部门紧密合作和有效沟 通，不仅是因为本部门需要其他 部门提供基础资料，而且本部门 所完成成果亦是其他部门进行工 因此，加强项目进展监测信 息的获取和分析，是对费用进行 动态管理的有效手段；另一方面， 费用管理需要兼顾质量、工期，要 在成本、质量、进度三者之间进行 综合平衡，所以本项目采用挣值 法对费用使用情况进行分析，以 保证各项任务在各自的预算范围 豳
