2011年11月至2018年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》真题及答案解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟 一、 简答题

1、 某工厂准备对生产流程进行创新， 初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈， 下一步打算用5WlH法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出哪些问题？ (10分)

【解析】 评分标准(10分， P207)

用5WlH法进行深入检查， 该工厂在检查时应该提出以下问题： 1)为什么(Why)， 为什么分拣环节速度慢？ (1分)

2)做什么(What)， 做什么改善措施可以提高分拣环节的速度？ (2分) 3)何人(Who)， 谁来负责能够提高分拣环节速度？ (2分) 4)何时(When)， 何时分拣环节的速度会提高？ (1分) 5)47地(Where)， 分拣环节的场地安排是否合理？ (2分)

6)如何(How)， 如怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 怎样改进？ (2分)

2、 什么是同工同酬？ 《劳动合同法》 中关于同工同酬有哪些具体规定？ (11分)

【解析】 评分标准(11分， P419)

1)所谓同工同酬， 是指在相同或者相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬。 (2分)

2)《劳动合同法》 规定：

①用人单位与劳动者约定的劳动报酬不明确或者对劳动报酬约定有争议的， 按照集体合同规定的标准执行。 (3分)

②没有集体合同或者集体合同未规定的， 实行同工同酬； 派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 (3分)

③用工单位无同类岗位劳动者的， 参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 (3分)

二、 综合分析题

3、 A企业是B集团公司的协作企业， 主要承担8集团某些产品的零部件生产业务， 不参与产品的设计和创新过程。 A企业80%的业务量来自于8集团，

B集团通过精细化预算和采购管理， 使A企业为其加工所获得的利润控制在15%左右。

根据上述情境， 请回答以下问题：

(1)A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？ 使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？ (9分)

(2)B集团公司可以通过采取哪些方式来加强对A公司的制约和控制？ (8分) (3)A企业如果继续按目前的战略发展， 主要存在哪些弊端？ (8分)

【解析】 评分标准(共25分) (1)评分标准(9分， P21、 23)

1)A企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时， 宜采用科学管理模式，如泰罗制。 其特点是：集权， 高度分工， 严格控制， 依靠工资、 奖金维持员工的积极性。 (3分)

2)采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用集权模式， 生产稳定、 规模较大、 分工较细、 协作紧密， 它要求员工具有一定的稳定性和可靠性， 掌握简单的操作技术， 高效率地进行生产， 并对员工进行严格的监督和控制。 (3分)

3)在采取廉价竞争策略的情况下， 企业要尽量减少一切与业务无关的开支， 对人工成本实行严格的控制， 因此员工的配置要以“人少高效”为目标。 企业无论是在招收、 录用方面， 还是在人员培训方面， 投入的资金都很少， 使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 (3分)

(2)评分标准(8分， P52， 第一章， 第二节)

B集团公司可以采取以下方式加强对A公司的制约和控制：

1)企业系列化， 即根据不同情况和需要， 把协作(关系)企业组织起来， 配套成龙。 企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。 (2分)

2)人事参与。 为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系， 核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。 (2分)

3)提高协作(关系)企业的素质。 主要通过干部培训、 技术交流等形式推广核心企业的管理方法， 这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平， 提高核心企业主导产品零部件的质量， 降低外购件的成本， 而协作(关系)企业也能从中获得好处。 (4分)

(3)评分标准(8分， P22， 第一章， 第一节， 第一单元) A企业按目前战略发展存在的弊端如下：

1)采取人力资源吸引策略的企业， 其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场， 工作岗位的要求严格具体， 员工晋升的路线阶梯狭窄， 职位不易转换。 (2分)

2)在这种企业中， 员工绩效评估具有三个特点： ①注重短线目标； 以最终成果为评估标准。 (2分)

②以个人考核为主体。 在员工培训上， 投入很少， 强调“急用先学， 立竿见影”， 只要求员工掌握简单的应用技巧。 (2分)

3)在薪酬上， 以对外公平为原则， 不但薪酬水平低， 员工的归属感、 雇佣保障也很低。 (2分)

4、 C公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。 请回答以下问题：

(1)该职位是否适合进行内部竞聘， 为什么？ (4分)

(2)在正式竞聘之前， 人力资源部需要做好哪些工作？ (10分) (3)在对申请对象进行筛选时， 要考虑哪些选拔标准？ (6分)

【解析】 评分标准(共20分) (1)评分标准(4分， Pl30～136)

1)行政部经理这一职位适合进行内部竞聘， 主要考虑三个重要因素； (1分) 2)符合企业需要， 符合企业的战略发展、 企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划。 (1分)

3)该岗位适合做公开竞聘， 一般来说， 中高层岗位才适合用来做公开竞聘。 (1分)

4)符合企业文化习惯和要求， 必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、 相应的人力资源配套是员工可以接受的。 (1分)

(2)评分标准(10分， Pl36～138， 第二章， 第三节) 在正式竞聘前，人力资源部需要做好下列工作： 1)制定竞聘计划。 (2分) 2)请求审批计划。 (2分) 3)发布竞聘信息。 (2分)

4)整理竞聘者资料，进行筛选。 (2分)

5)发布竟聘动员会议通知，向参赛人发布竞聘资料。 (2分)

(3)评分标准(6分， Pl36～138)

在对申请对象进行筛选时， 要考虑以下选拔标准：

1)学历、 经验和技能水平。 符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。 (1分)

2)职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性，比如求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。 (1分)

3)履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。 (1分)

4)自我评价的适度性。 适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。(1分)

5)推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。 推荐人是否可靠， 提供的事实是否有说服力。 (1分)

6)书写格式的规范化。 这能体现求职者的基本水平和素质， 必要时可以要求其提供手写的简历或信件。 (1分)

5、 D集团公司得到上级单位指示， 要求该企业必须满足上级下达的环保指标， 否则会受到严厉处罚， 情况严重的要追究企业的法律责任。 为此， 该企业计划对下属的工业企业增加环保指标的考核。

请回答， D公司在环保考核体系的构建过程中应注意哪些问题？ (16分)

【解析】 评分标准(16分， P266、 P270,P276)

D公司在环保考核体系的构建过程中应注意的问题如下： 1)环保指标， 可以作为否决指标(NNI)。 (1分)

2)体系设计包括： 战略地图、 任务分工矩阵、 目标分解鱼骨图、 确定指标的原则[明确性原则(Specific)、 可测性原则(Measurable)、 可达成原则(Attainable)、 相关性原则(Relevant)、 时限性原则(Time—based)]、 指标的内容、 指标分解。 (2分)

3)指标库的建立(在指标库中， 每个指标都会包含编号、 名称、 定义、 设定目的、 责任人、 数据来源、 考评周期、 计算方法、计分方法等内容)。 (2分)

4)注意设计内容： 组织绩效考核体系和个人绩效考核体系， 品质特征型、 行为特征型和结果特征型。 (2分)

5)注意设计原则： 针对性原则、 科学性原则、 明确性原则。 (1分) 6)注意设计方法： 要素图示法、 问卷调查法、 个案研究法、 面谈法、 经验总结法、 头脑风暴法； 评分方法有单一要素的计分方法和多种要素的计分方法； 量表的设计有名称量表、 等级量表、 等距量表、 比率量表。 (2分)

7)注意设计程序： 工作分析、 理论验证、 进行指标调查确定指标体系、 进行必要的修改。 (2分)

8)注意环保指标内KPl的选用。 (1分)

①注意其原则： 整体性、 增值性、 可测性、 可控性、 关联性。 (1分) ②工作产出的原则： 增值产出的原则、 客户导向的原则、 结果优先的原则、 设定权重的原则。 (1分)

③注意从绩效棱镜的角度全面展开：利益相关者满意和贡献、 战略、 流程、 能力。 (1分)

6、 E公司为了提高员工的归属感和认同感， 为销售部门的员工设计了一套福利保险方案， 如表l所示。

表IE公司福利保险方案

请对该福利保险方案进行评价。 (18分)

【解析】 评分标准(18分， P3、 P357、 P358、 P397、 P398、 P405～P411)

对该福利方案的评价如下： (1)正确列项及评价

1)保证了的基本保险福利项目： 养老保险、 医疗保险、 工伤保险、 生育保险。

2)保证了基本的非工作福利：年假。

3)增加了员工服务和额外津贴： 交通补助、 通信补助、 伙食补助、 旅游福利、 培训福利、 生日蛋糕、 EAP服务包。

4)项目比较全面。 5)符合弹性福利的构成。

6)符合职务等级越高福利越高的原则。 7)部分符合明码标价的原则。 8)分必选与自选很好。

(2)不正确的项目

1)有些项目不公平， 应该都有的项目有：

①生日蛋糕不只是普通销售人员， 全体均应该有。 ②交通补助、 通信补助、 伙食补助应该都有。 ③培训福利也应该都有。

2)有些项目不公平， 应该都有的项目， 只是程度有所不同： ①年假可以根据不同级别的不同情况而定。

②旅游福利、 交通补助、 通信补助、 伙食补助可以根据不同级别的不同情况而定。

③培训福利可以根据不同级别的不同情况而定。

3)有些项目侧重应该有所不同， 如越是基层人员， 越需要培训， 越需要EAP服务包， 所以其比例应该增大。

4)有些项目数额较低， 如销售经理的培训福利和通信补助。

5)有些项目不应该是必选项目， 如交通补助、 通信补助、 伙食补助。 6)有些项目应该有具体的规定或标准： 如年假。

7)可以增加的项目： 公积金、 失业保险、 住宿津贴、 购房利息补助、 健康检查。

8)应该明码标价。

(3)设计方法问题 1)方案结构不够全面。 2)缺少设计依据和调查。

3)没有责任跟踪的说明。 4)应该与业绩挂钩或联系。 5)注意全面激励的具体体现。

2012年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 沙盘推演测评法和公文筐测评法相比， 有哪些不同？ (10分) 【解析】 评分标准(10分， P105～P115)

沙盘推演测评法和公文筐测评法相比， 主要有以下几个方面的不同： 1)适用对象不同。 沙盘推演测评法的适用对象是企业高级管理人员， 而公文筐测评法的适用对象是中高层管理人员。

2)考察的能力不同。 除了计划能力、 沟通能力、 预测能力、 决策能力外， 沙盘推演测评法还可以考察被试的统筹能力、 分析能力、 解决问题的能力和团队合作能力， 而公文筐测评法考察的是被试的组织能力、 协调能力。

3)沙盘推演测评法有真实的场景可以激发被试的兴趣， 而公文筐测评法没有。

4)沙盘推演测评法的被试之间可以互动， 可以测评被试的沟通能力、 团队合作能力， 而公文筐测评法虽然可以测试被试的沟通能力， 但却不能测评其团队合作能力。

5)沙盘推演测评法可以直观展示被试的真实水平， 考官可以利用观察、 倾听、 查看结果等手段考察被试运用市场营销、 成本管理、 库存管理、 生产管理等多方面的知识结构和深度。 公文筐测评法评分比较困难， 这是因为文件的处理， 除了个人素质原因之外， 对于机构、 氛围、 管理理念等不同的组织， 各有不同的评价标准。

6)沙盘推演测评法能使被试获得身临其境的体验， 真实感受一个企业经营者所面临的市场竞争， 了解企业运作的全过程以及管理在企业中的重要地位和作用。 公文筐测评法完全模拟现实中发生的经营和管理情境， 与实际操作有高度相似性， 因而预测效度高。

7)公文筐测评法不够经济， 这是因为测试试题的编写、 实施和评分都需要较长时间， 投入的精力和费用都比较多。 沙盘推演测评法不存在这个问题。

8)公文筐测评法使被试能力的发挥受到其书面表达能力的， 沙盘推演测评法不存在这个问题。

9)公文筐测评法对评分者的要求较高， 它要求评分者了解测试的本质， 通晓每份材料之间的内部联系， 对每个可能的答案了如指掌， 并且评分前要对评分者进行系统培训， 以保证测评结果的客观和公正。 沙盘推演测评法不存在这个问题。

10)沙盘推演测评法所具有的竞争性、 趣味性、 实用性和实战性是其他人

事测评方法难以比拟的。

2、 某企业主要生产家用消毒剂， 在该企业销售部的考核项目中， 有一项指标的考核权重占70%。 具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶， 比去年增长15%。

请问： 这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？ (10分) 【解析】 评分标准(10分， P270)

这项指标的设计基本符合关键绩效指标的制定原则。

1)明确性原则： 年底前完成30万瓶的销量， 这是个非常明确、 具体的指标。

2)可测性原则： 年底前完成30万瓶的销量是明确的衡量性指标。 3)可达成性原则： 比去年增长15％， 符合该项原则。 4)相关性： 这项指标与该企业的战略目标紧密相连。 5)时限性原则： 该项指标明确规定要在年底前完成。

二、 综合分析题

3、 某集团的主管业务是小家电产品的生产和制造。 该集团是典型的家族企业， 董事长本人拥有集团公司72%的股权， 董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属， 集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。 正是由于这些管理人员的能力局限， 公司近两年发展非常缓慢。 经股东大会决议， 在两家主体企业之上成立了集团公司， 负责集团的管理工作， 两家主体企业原有的管理高层退出主体企业， 担任集团公司的管理工作， 并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层。

(1)该集团的职能机构发生了哪些转变？ 新职能机构与原有的职能机构有何不同？ (4分)

(2)这些转变有哪些益处？ 也可能带来哪些问题？ (12分)

(3)新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意哪些问题？ (14分)

【解析】 评分标准(30分) (1)(4分， P58)

该集团的职能机构从原来的两家主体企业转变为控股系列企业集团。 控股系列不以产品生产加工为联结纽带， 而是以控股公司作为集团公司总部， 控股公司设立专门的企业集团职能部门， 负责集团的管理工作， 指导和协调成员企业的生产经营活动。

(2)(12分， P58～60)

这种类型企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动， 完全是一家股权管理公司。

1)优点：对大型公司非常适合，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司， 以避免财产损失和经营风险， 另外，各职能部门职责明确，层次清楚， 对成员企业一视同仁。

2)缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 (3)(14分， P395～396)

在新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意以下问题 1)基本薪酬由以董事会为首的薪酬委员会来确定， 决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

2)以年终奖形式出现的短期奖金在薪酬当中应起重要作用。

3)长期奖金主要是各种股票选择权计划， 在其报酬中要占有一定的比重。 4)福利和服务也是高层管理者薪酬收入的重要内容。

4、 某高新科技企业在煤化工技术研发方面一直处于行业的领先地位， 技术革新和专利层出不穷， 70%的员工是技术型的员工。 该企业针对技术型员工的劳动合同一般是三年一签， 技术管理人员五年一签。 由于企业规模不断扩大， 企业每年都要招聘一些新的技术型员工。 在新员工进入企业的第一年， 企业要对其进行为期三个月的集中培训， 帮助员工获得行业内的从业技术资格， 此后每年都会对员工进行定期培训， 培训成本占人力资源成本的l5%左右。 此外， 该企业技术部主管张某的劳动合同即将到期， 到期后该员工为企业服务的时间正好满十年， 在其劳动合同中， 已和企业签订了竞业条款。 该员工最近向企业提出了高额加薪的要求， 并表示如果不同意加薪， 在合同期满后就会离职。

(1)该企业在和新员工签订劳动合同时， 应注意哪些问题？ (8分) (2)该企业技术主管张某的劳动合同及报酬问题应当如何解决？ (8分) (3)该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？ 这种职业生涯路径对企业的益处 是什么？ (4分)

【解析】 评分标准(20分) (1)(8分， P417～422)

该企业在和新员工签订劳动合同时， 应注意以下问题： 1)依法约定试用期和服务期的权利。 2)依法约定竞业的权利。 3)依法解除劳动合同的权利。

4)尊重劳动者知情权的义务

5)在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。

(2)(8分， P418)

技术主管张某的劳动合同及报酬问题可按如下方法解决：

1)应该通过薪酬市场调查， 对主管张某的薪资情况做具体的比对， 客观公正地对张某的提薪要求作出评价。

2)确实低于市场薪酬标准， 可对薪酬酌情予以调整。

3)鉴于张某连续工作满十年， 应按照《劳动合同法》 的相关规定， 签订无固定期限劳动合同。

4)如果张某选择离职， 鉴于张某掌握核心技术， 在已签订竞业条款的基础上， 还需签订保密协议， 作为劳动合同文件的附件。

(3)(4分， P233)

该企业的技术型员工适合采用双重职业路径。 双重职业路径主要解决在某一领域中具有专业技能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作， 又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。

5、 某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监察的培训， 培训结束后， 这些员工都通过了相关的考试。 当他们回到工作岗位后， 行政部门的经理发现， 这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用， 在日常巡视时， 他们对很多明显的安全漏洞都视而不见。 行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容， 发现学习的内容非常符合工作需要。

请问： 有哪些方法可以帮助员工更好地转化培训成果？ (10分) 【解析】 评分标准(10分， P221～222) 可采取如下方法帮助员工更好地转化培训成果：

1)关注培训讲师的授课风格。 有些培训讲师会在培训课程中间要求每一个人就培训体会与学习到的内容依次上台作一个报告，向其他人讲授学习到的内容， 受训者会在讲授中积极分享在培训课程中的体会， 并把碰到的较为突出的问题与情况提出来与大家讨论， 这样既能充分利用学员这一教学资源， 又有利于培训成果的转化。

2)培训技巧及相关内容要在工作上立即应用， 即时、 经常应用培训技巧和相关内容能帮助学习人员保持培训知识。

3)培训讲师应建立适当的学习应用目标。

4)在课程进行期间， 讨论在工作中如何运用培训内容。 培训讲师可以分享

员工将他们在培训课程中学习到的内容转化到实际工作中的体会， 提出的解决方法等。

5)建立合理的考核奖励机制。 制定配套的合理考核机制， 组织配套的评比活动， 提供配套的奖励措施。

6、 Y公司为其新开发的A产品专门成立了A产品事业部， 负责A产品的研发和销售工 作。 A产品是一种全新概念的产品， 市场发展前景良好， 市场上暂时没有类似的产品能与其相比。 公司对部门的要求是： 尽一切可能占领市场， 加大对研发的投入， 保持技术的领先性， 树立品牌的形象， 最近两年对利润率的要求不高。 Y公司为该部门设计了今年部门的平衡计分卡， 设计的结果见表1。

表1 A产品事业部平衡计分卡的指标表

指标类别 关键业绩指标项目 1、 A产品销售收入成长率 财务指标 2、 A产品研发成本与竞争对手比较 3、 A产品利润率 1、 A产品目标客户增长率 客户指标 2、 A产品目标顾客满意度 3、 A产品价格与竞争者比较 1、 A产品系列新品的推出速度 内部流程指标 2、 A产品原材料的损耗 3、 A产品的单位成本 学习与成长指标 1、 本部门员工满意度 2、 本部门员工的流动率 该部门为了避免销售人员的无序竞争，每个细分地区只有一个销售人员来负责，并按月度对销售人员进行奖金的发放，发放规则如表2：

表2：A产品事业部销售人员奖金发放对应表

完成销售收入计划额度的比例 90%以下 90-99% 100-109% 110-119% 120%及以上 对应奖金比例 无奖金 60% 100% 120% 140%封顶奖金 （1）请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分） （2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）

【解析】 评分标准(20分， P298)

(1)该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况如下：

1)该部门平衡计分卡财务方面指标， 基本满足强调企业要从股东及出资人的立场出发， 树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。

2)客户指标中“l． A产品目标客户增长率， 2． A产品目标顾客满意度”以符合客户价值为出发点， 而“3． A产品价格与竞争者比较”不属于客户指标。

3)内部流程指标中“l． A产品系列新品的推出速度”属于平衡计分卡内部流程指标， “2． A产品原材料的损耗”和“3． A产品的单位成本”不属于内部流程指标。

4)“1． 本部门员工满意度”和“2． 本部门员工的流动率”属于学习与成长指标。

(2)A产品事业部奖金发放方式的优势：

1)奖金与销售完成情况标准量化， 清晰直观， 便于理解。

2)指标设置科学合理。 以完成销售任务的90％作为有无奖金的分界线， 促使更多的员工完成销售计划。

3)有一定的挑战性。 细化销售收入计划额度的比例， l0％销售任务对应20％的奖金幅度， 有利于激励员工向更高层级挑战。

4)激励效果明显。 各档次奖金有较大幅度差距， 便于体现激励效果。 5)对完成基本销售任务有保障。 拉大销售收入计划额度的比例90％上下的奖金比例， 促使更多的员工完成销售计划。

2012年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、简述战略性人力资源管理的衡量标准。 (10分) 【解析】评分标准(10分)(P12～13)

建立一个战略性人力资源管理的衡量标准(模型)。 至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：

1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固， 如定编定岗定员定额标准化程度， 各种规章制度规范的健全程度， 人力资源管理信息管理的水平， 包括信息输入、 存储、 处理与输出等环节的配套程度等。 (2分)

2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立， 内外系统的配套 性和协调性如何， 通过何种方法和途径保障系统运行的有效性， 即从人力资源战略的制定到实施、 监督、 反馈和控制的机制是否确立， 各个环节的运作是否顺畅。 (2分)

3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念， 实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面， 视人事经理为自己的战略经营伙伴。 人事经理的角色是否重新定位， 是否由单一的亚角色转变为二重、 三重或四重角色。 (2分)

4)综合管理的创新程度。 从企业文化、 管理理念到组织结构、 制度规范、 管理模式和管理方法等诸多方面， 是否有所更新、 有所变化、 有所发展。 (2分)

5)管理活动的精确程度。 人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量， 如企业人力资源规划的正确性和可行性、 重大人力资源管理决策的效率和效果、 基础性管理的精细化程度、 管理评估的数量化标准化程度等。 (2分)

2、 什么是职业锚?如何通过分配员工以挑战性的工作， 为员工提供建立职业锚的机会。 (10分)

【解析】评分标准(10分)(P319～320)

1)职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区， 但是， 员工能否确认自己所渴望的锚位并非完全取决于个人， 组织是否提供其职业发展和定位的顺畅通道是重要的决定性因素之一。 (2分)

因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现，有着举足轻重的作用，那么，

从组织的角度讲，如何积极地进行职业锚的开发呢? ——分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会

2)员工虽然进入企业时间不长， 但是， 组织需要对员工充满信任， 大胆使用， 敢于为其分配富于挑战性的工作。 对于新员工来讲， 所谓挑战性工作主要是：

①完成某一具体工作任务。 (2分)

②主持某项工作， 成为该项工作小组的临时负责人。 (2分)

③担当比较重要的、 关键陛的工作任务， 或者某项要求高、 时间又紧迫的工作任务。 (2分)

④承担某项技术性较强的工作。 (2分)

富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解和评价自我的机会，充分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。

二、 综合分析题

3、张某是A公司技术部门的一名老员工， 由于缺乏管理能力， 多年来一直没有获得职位上的晋升。 公司规定， 基本薪酬只与职位等级相挂钩， 因此张某的基本薪酬也一直没有变化。 最近张某提出基本薪酬增加50％的要求， 如果公司不能满足， 他就选择离职。

根据上述情境， 请回答以下问题：

(1)A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么?应该如何进行改进?(4分)

(2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整?(5分)

(3)A公司是否应该满足张某的调薪要求?如果张某选择离职， 可能会给公司带来哪些成本?(13分)

【解析】评分标准(22分)(P410) 第一题： (1)评分标准(4分)(P410)

A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题：

1)在薪酬体系设计上，对内公平性存在问题，即员工基本薪资的公平性——“干什么活拿什么钱”、一岗一薪、同岗同薪等可能存在问题。 (0.5分)

2)在专业技术人员职业阶梯方面存在问题， 即专业技术人员应该有双通道， 只有管理性岗位的晋升阶梯， 没有技术性岗位的晋升阶梯。 (0.5分)

3)技术性岗位的晋升阶梯或管理性岗位的晋升阶梯应该合理地细分。 (0.5分)

4)员工公平问题， 即在绩效工资与激励工资方面的公平， 做到“多劳多得， 少劳少得， 不劳不得”。 (0.5分)

对于这些问题的解决， 应该采取的办法：

除具体对应上述突出问题作为分析依据外， 应该从整体的企业薪酬战略的角度来调整。应该根据企业整体的经营战略要求， 在分析各种环境条件， 进行充分薪酬调查的基础上， 来逐步解决。 具体步骤如下：

I)评价整体性薪酬战略的内涵。 (0.5分)

【加释】 本阶段需要明确掌握以下信息： 企业文化与价值观， 企业的外部环境， 社会政治与经济形势， 全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况)， 员工或工会组织的需要， 企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响， 现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。

2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应， 薪酬决策与薪酬战略相适应。 (0.5分)

【加释】 即如何保证薪酬目标、 企业内部一致性、 外部的竞争力、 员工的贡献率和薪酬管理体系等策略， 与企业发展的总方向和总目标保持配套性、 统一性和协调性， 在此基础上， 确立企业薪酬发展的总方向和总目标， 并提出相应企业整体性薪酬战略规划。

【加释】 在企业整个人力资源战略中， 薪酬战略既可以处于主导地位， 也可以处于支撑和辅助的地位， 或者成为企业人力资源管理制度变革的诱因。 不管它起到哪一种作用， 薪酬战略都是企业整个人力资源规划中必不可少的重要组成部分。 因此， 制定整体性薪酬战略， 应从企业总体发展战略出发， 根据企业的内外部环境、 企业文化价值观、 不同的发展战略、 不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略， 达到有力地支持企业总体发展战略的目的。

3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 (0.5分)

【加释】 即提出薪酬的具体和策略， 设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、 技术和技巧， 使薪酬战略更具操作性， 并转变为实践活动。

4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性， 在实施中及时发现问题和不足， 并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整， 保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 (0.5分)

第二题(2)评分标准(5分)

对基本工资的定期调整， 一般是基于以下事实： ①整个生活水平发生变化或通货膨胀； ②其他员工对同类工作的薪酬有所改变； ③员工的经验进一步丰富， 或其业绩、 技能有所提高。

第三题(3)评分标准(13分)(P425)

A公司不应该满足张某的调薪要求。 (2分)

如果张某选择离职， 可能会给公司带来的成本有两方面： 即人力资本的投人和产出： (1分)

人力资本投资是多方面的：

①有形支出， 又称为直接支出、 实际支出， 主要投资形式包括教育支出、 保健支出、 劳动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格等收入的信息等， 其中最主要的投资形式是教育支出。 (2分)

②无形支出， 又称为机会成本， 它是指因为投资期间不可能工作、 至少不能从事全日制工作而放弃的收人。 (2分)

③心理损失， 又称为精神成本、 心理成本， 它是指诸如学习艰苦、 令人厌烦， 寻找职业令人乏味、 劳神， 迁移需要远离朋友等。 (2分)

人力资本的支出一般包括： 人力资本收益分配。 (1分)

①如员工薪资、 福利、 股票、 期权等； 人力资本常规管理费用。 (1分) ②如办公费用、 差旅费、 会议费、 项目费用、 人员重置成本等； 企业集团人力资本投资， 如培训费等。 (1分)

人员费用过去一直被视为企业的一种支出， 所以一般将其看做间接成本， 企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。 而在将员工看做是人力资本的今天， 人员费用是一种直接成本。 在环境迅速变化、 竞争不断加剧的条件下， 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、 市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面， 这些人力资本费用必须与生产成本、 销售成本一样被看做是直接成本。 (1分)

4、F公司是M市的一家生产有机奶酪的食品公司， 产品属于市场中知名的高端品牌， 价格比较昂贵， 该公司过去主要向M市的四、 五星级酒店提供产品， 也有部分产品在超市中销售， 但销售额并不大， 购买群体主要是一些高

收入的个人客户。 近年来， F公司酒店客户的需求量一直比较稳定， 而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大， 但增长的速度非常快。 经过市场调查F公司了解到， 公司虽然没有在零售市场上做过宣传， 但在奶酪购买者中的口碑很好， 已经拥有了一批忠实客户。 公司下一步计划进一步拓展零售市场， 加强在零售市场中的品牌宣传， 并针对个人客户成立网络销售项目组， 在网上直接接受订单， 按照客户要求及时送货。 项目组采取自主管理的形式， 公司只是为项目组定出总体考核指标， 并不干涉其日常管理。

根据上述情境， 请回答以下问题：

(1)公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略?该项目组人力资源管理需要注意哪些问题?(10分)

(2)请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。 (8分)

【解析】第一题(1)评分标准(10分)(P22、 P24)

1)公司对该项目组采用的人力资源管理策略是参与策略。 (2分)

参与策略即当企业采取高品质产品竞争策略时， 宜采取日本企业管理模式。 其特点是： 企业决策权下放， 员工参与管理， 使员工具有归属感； 注重发挥绝大多数员工的积极性、 创造性和主动性。

采取参与策略的企业， 立足于产出高品质的产品， 故此企业将决策权下放到基层， 使每个员工都有参与决策的机会。 例如， 日本企业中的小组自管制(Self Managed work Team)使员工享有较大的自主权， 小组员工的聘任由小组决定， 管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持， 培训的重点放在员工的沟通、 协调以及解决问题的能力方面， 薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施， 这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制度得到了有效的贯彻和落实。

2)该项目组人力资源管理需要注意以下问题： (8分) ①岗位分析评价： 详尽、 明确。 (1分) ②员工招聘来源： 内外部兼顾。 (1分)

③职位晋升阶梯： 较为狭窄， 不易转换。 (1分)

④绩效考评目标： 注重中短期目标、 重视实际成果、 个人和小组综合评估。 (1分)

⑤培训内容： 应用范围适中的知识和技能。 (1分) ⑥薪酬原则： 对内公平。 (1分) ⑦归属感： 很高。 (1分) ⑧雇用保障： 很高。 (1分)

第二题(2)评分标准(8分)(P394～395) 该项目组平衡计分卡的建立：

1)利用战略地图、 任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡。 (2分)

2) 根据战略地图选出最关键的“关键衡量项目”，包括财务方面的“提高资产利用率”、 客户方面的“提高最终客户满意度”、 内部流程方面的“提高技术创新水平”、 学习与成长方面的“提高员工技能水平”。 (2分)

3) 以提高员工技能水平为例，可以设定“技术创新综合指数”这一指标作为企业层面的KPI，在此基础上， 设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子， 比如“提高技术创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等， 在给这些关键成功因子配备一个或多个指标以便考评， 比如“新产品上市数量”“新产品开发周期”等， 这些指标就是相应部门(技术开发部)的KPI。 (2分)

4)把企业的战略目标通过关键衡量项目、 企业KPI、 关键成功因子等一系列工具分解到了部门， 相应地也就建立了某个方面的部门KPl。 当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门， 便可以建立部门平衡计分卡。 (2分)

5、某企业的工会最近听到很多一线员工反映工资待遇太低， 与管理层差距过大。 并且加班时间长期超过国家规定， 而加班费却一拖再拖， 没有发放到员工手中， 他们要求企业提高工资待遇． 改善劳动条件， 否则将选择离职。 而另一方面， 工会也了解到由于市场竞争压力过大， 企业被迫降低产品价格， 利润率不断下降， 企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业的正常运转，最近公司争取了几个重要的大客户， 此时正值供货的关键时期， 一旦由于人手不足而停产， 会造成严重的后果。

请回答， 工会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致。 (20分)

评分标准(20分)(P518～527) (1)工会实现目标的约束条件(1分)

在集体谈判过程中， 工会组织当然希望达成对自身极为有利的条款， 但这个目标的实现受诸多因素的制约。 首先是， 因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性， 不由劳动关系当事人的协商谈判确定。 工会实现目标的另一个约束条件是市场， 这是一个起着决定性作用的约束条件。 因为集体谈判中的另一方是雇主， 所达成的集体合同必须使得雇主既能够与工会和谐共处， 又能够在市场上获得必要的成功。 提高工人的劳动条件会给雇主提供一种用资本替代劳动的刺激， 而且， 如果雇主的生产成本提高到一定程度， 他们还有可能会受到缩减经营规模的压力。 我们可以短期货币工资决定为例说明集体谈

判的约束条件。

货币工资决定， 工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。 这样， 无论是这条曲线的位置还是其弹性的大小， 都会对工会达到其目标的能力构成一种约束。 因此， 在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中， 工会提高工资的能力强； 反之， 在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中， 工会提高工资的能力弱。

(2)工会弱化约束的努力(1分)

上述约束条件了工会实现目标的能力， 工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条件。 在各种约束中， 劳动力需求的工资弹性的影响是最大的， 而劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素： ①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度；②产品需求的价格弹性； ③其他要素投入的供给弹性； ④劳动力成本占总成本的比重。 因此， 工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性， 弱化工会面临的市场约束， 或者增加产品的社会需求。 工会一般通过以下活动弱化市场约束。 工会通过对立法的支持和直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。 工会特别重视技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题。 另外， 工会还雇主用其他投入替代劳动力。 所以， 工会积极支持的工资保证计划(最低工资、 平等收入等)， 要求提高各种劳动标准等， 以提高非会员劳动力的价格。 在企业中， 工会经常使用集体合同中雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。

下面结合效率合约模型介绍在市场约束既定的情况下， 工会和雇主就工资和福利进行集体谈判的过程中所采取的行为， 即工资和就业之间的相互作用以及相互替代。

(3)通过效率合约来发挥工会作用(2分) 1)在约束条件下工会效用最大化。 (1分)

工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数， 它被看成是工会和雇主之间关系的最简单模型。 因此， 工会的目标就是： 在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下， 使得自己的效用实现最大化。

2)效率合约模型。 (1分)

现实生活中， 劳动条件并不是由单方决定的， 而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、 就业量等问题， 这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。 由于是双方竞争共 同决定工资率和就业量， 那么双方的福利从理论上说能够得到改善， 因此就存在一系列 至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合， 这些组合被称为 “效率合约”。 因此， 此种变化相对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益， 雇主并未受损。

(4)从集体协商的特点来看工会的作用。 (16分)

1)工会与雇主之间的集体谈判， 是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式， 而作为谈判的一个特征， 是谈判的不确定性和特殊复杂性。 (1分)

2)集体谈判的另一项策略是妥协与让步。 在几乎所有的谈判中， 妥协是关键要素。 在尽可能考虑自己利益的前提之下， 谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径。 在集体协商中， 信息对于协商双方来说具有巨大的价值。 协商应掌握下述信息：

①地区、 行业、 企业的人工成本水平。 (1分) ②地区、 行业的平均工资水平。 (1分)

③当地发布的工资指导线、 劳动力市场工资指导价位。 (1分) ④本地区城镇居民消费价格指数。 (1分) ⑤企业劳动生产率和经济效益。 (1分) ⑥企业资产保值增值。 (1分)

⑦上年度企业工资总额和平均工资水平。 (1分) ⑧其他与工资集体协商有关的情况。 (1分) 3)谈判中下述技巧是经常运用的：

①根据企业的生产经营状况确定几套方案， 当工资谈不下来时， 谈休息休假、 福利、 补充保险等内容； 实际上， 谈判中总是有多种替代方案， 同意或者不同意某一条款， 完全取决于最佳可选方案的吸引力。 (1分)

②预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标， 确保能实现期望值。 解决问题在本质上应是这样一个过程： 清楚地列出期望的结果， 分析达到目标所需要的条件， 寻求一种 将它们结合起来的方式。 在处理需要通过合力解决问题的情况时， 不仅要考虑本方的期望， 同时还要充分考虑对方的期望。 (1分)

③掌握好进退度， 有进有退， 每次妥协要通过集体讨论， 适时让步。 (1分)

④掌握的材料按重要程度确定顺序， 依谈判情况确定提交的材料。 (1分) ⑤当谈判陷人僵局时， 可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。 (1分)

虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素， 但起决定性作用的 仍然是经济因素。 市场经济条件下，在短期内假设其他条件不变， 则企业的工资、 劳动条件 和利润互为消长， 因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机。 劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势， 使这种动机能够产生效果。 但是， 这种动机遇到的一个极限便是工人的基本生活资料、 已经达到的生活水平等。 劳动者必须生存并能保障劳动力的再

生产正常进行， 这不仅是社会道德的起码要求， 也是企业获取利润的需要。 因此， 在 给定的经济环境下， 法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的 下限。 (1分)

工会在确定工资时必须能够使雇主获得超过利息率的利润率。 因此， 工会组织和雇主， 即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介。 通过这种媒介及协议机制， 客观的经济力量才能发挥作用； 工资率的变动与劳动生产率的提高， 才有可能在长期内形成动态均 衡。 通过集体谈判订立集体合同， 劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥 作用的形式，进一步， 劳动立法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的 结果。 (1分)

6、 D公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监， 该职位要求有10年以上本行业的销售经验、 5年以上销售部门经理资历， 并且在同行业其他公司担任过高层职位。 该公司对该职位的招聘选拔拟按以下步骤进行：

根据上述情境， 请回答以下问题：

(1)该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题?(10分)

(2)在企业招聘的评价中心测试中， 常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄选， 公文筐测试具有哪些特点?(10分)

第一题(1)评分标准(10分)

总体程序中基本都是正确的， 即它通常要经过以下步骤来完成： 筛选申请材料(如简历、 应聘申请表)、 预备性面试、 知识技能测验、 职业心理测试、 公文筐测试、 结构化面试、 评价中心测试(如情境面试)、 身体检查、 背景调查等。 (3分)

但具体每个环节中的程序或内容有差错， 表现为内容不够明确， 具体如下： 1)筛选申请材料。 (1分)

①学历、 经验和技能水平。 符合岗位要求为最好， 对于内部招聘和外部招聘可以有一 定的差别。

②职业生涯发展趋势。 这是值得关注的一个重要问题， 主要是预测求职者任职的稳定性。 比如， 求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。

③履历的真实可信度。 这也是应当关注的重点， 主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。 比如， 当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?

④自我评价的适度性。 适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。

⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。 推荐人是否可靠、 客观， 提供的事实是否有说服力。

⑥书写格式的规范化。 这能体现求职者的基本水平和素质， 必要时可以要求其提供手写的简历或信件。

⑦求职者联系方式的自由度。 有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。

2)预备性面试。 (1分)

此阶段不需要与申请者进行薪酬水平协商， 除核查申请者的情况是否和简历一致， 应该明确补充的是， 预备性面试主要应关注以下五方面的问题：

①对简历内容进行简要核对。

②注意求职者仪表、 气质特征是否符合岗位要求， 服饰是否职业化。 ③通过谈话考察求职者概括化的思维水平。

④注意求职者的非言语行为(如目光接触面部表情、 手势、 体态、 空间距离等)， 以及其中传达的一些信息。

⑤与岗位要求的符合性(高分项目)。 3)职业心理测试。 (1分)

应该明确补充的是： 职业能力测试。 根据岗位胜任特征模型的要求， 选择相应的职业心理测试方法。 人力资源部根据心理测试结果， 淘汰不合格者， 并将候选人推荐给部门经理。 需要强调的是， 此前的招聘工作主要是由人力资源部进行， 从该阶段起， 部门经理开始介入 人才选拔过程。

4)公文筐测试。 (1分)

应该明确补充的是： 在公文筐测试中， 假定被试者将接替某个中高层管理者的工作， 并被要求在规定的时间内处理相当数量的文件、 电话、 信件等。 这种测试主要考察被试者的计划、 决策能力。

5)笔试和结构化面试。 (1分)

应该明确补充的是： 不仅是销售知识， 应该根据岗位胜任特征要求， 编制结构化面试题库、 评分标准及实施要求， 通过对面试考官的培训， 使其掌握结构化面试的实施方法， 特别 是评分标准和方法， 实施结构化面试。 结构化面试的主要功能是选优。

6)评价中心测试。 (1分)

应该明确补充的是： 除了职业心理测试、 公文筐测试和结构化面试之外， 评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、 情境评价、 角色扮演、 演讲等。

7)背景调查。 (1分)

应该明确补充的是： 背景调查的内容通常包括应聘者的教育状况、 工作经历、 个人品质、 工作能力等。 背景调查主要采取电话、 访谈、 要求提供推荐信等方式。 背景调查也可以聘请代理机构进行。 组织在运用背景调查时须遵循以下原则：

①只调查与工作有关的情况， 并以书面形式记录， 以证明将来的录用或拒绝是有依据的。

②重点调查核实客观内容， 忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。 ③慎重选择第三者。 要求对方尽可能依据公开记录来评价求职者的工作情况， 避免偏见的影响。

④评估调查材料的可靠程度。 一般来说， 应聘者的直接上级的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。

⑤利用结构化表格， 确保不会遗漏重要问题。 第二题(2)评分标准(10分)(P138—139) 公文筐测试的特点：

1)公文筐测试的适用对象为中、 高层管理人员， 它可以帮助组织选拔优秀的管理人才、 考核现有管理人员或甄选新的管理人员。 由于它的测试时间比较长(一般约为2个小时)， 因此它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。 (2分)

2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查： 一是技能角度， 主要考察管理者的计划、 预测、 决策和沟通能力； 二是业务角度， 公文筐的材料涉及财务、 人事、 行政、 市场等多方面业务， 它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力， 包括对人、 财、 物流程的控制等。 (2分)

3)公文筐测试对评分者的要求较高， 它要求评分者了解测试的本质， 通晓每份材料之间的内部联系， 对每个可能的答案了如指掌。 评分前要对评分者进行系统培训， 以保证测评结果的客观和公正。 (2分)

4)考察内容范围十分广泛。 纸笔形式的公文筐测试， 测评被试者的依据是

文件处理的方式及理由， 是静态的思维结果。 因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外， 任何背景知识、 业务知识、 操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中， 借助于被试者对文件的处理来实现对被试者素质的考察。 (2分)

5)情景性强。 公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、 管理情景， 与实际操作有高度相似性， 因而预测效度高。 测试材料涉及日常管理、 人事、 财务、 市场、 公共关系、 法规等各项工作， 从而能够对中高层管理人员进行全面的测评与评价。 (2分)

2013年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端。 （10 分） 【解析】P143

采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势：

一是操作起来比较容易， 员工年功是一个比较容易测量的指标。 采取以知识和能力为依据的晋升 策略， 在测量和评定上具有相当大的难度。 （2.5 分）

二是采取以年功为依据的晋升策略， 有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性， 可以有效降低员 工流失率。 （2.5 分）

企业大量的案例证明， 采取以年功为依据的晋升策略， 存在诸多弊端。 首先， 该种策略对企业老员工十分有利， 过于优先和偏重保护老员工的利益， 不利于调动年资浅但能力强、 业绩好、 贡献大的员工的积极性； （2.5 分）

其次， 年功长的员工不一定能力强、 效率高， 采取该策略， 很可能使庸者上能者下， 容易引发新老员工之间的对立和冲突， 造成组织的不团结、 不协调， 涣散员工斗志。 （2.5 分）

2、 绩效棱镜包含哪五个方面？ 请分别进行解释。 （10 分） 【解析】P265-266

答案： 绩效测量棱镜的五个棱面。 即利益相关者满意、 利益相关者贡献、 战略、 流程和能力。

1． 利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。 2． 利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

3． 战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时， 也能满足自己的要求。

4． 流程——能够执行组织战略的流程。 5． 能力——能够运作组织流程的能力。

二、 综合分析题

3、A 公司是国内一家生产空气净化器的企业， 公司产品质量过硬， 是市场知名品牌。 2008 年该公司率先在本行业提出了报修后 48 小时内完成维修的承诺， 获得了用户的一致好评。 由于维修 工作量和强度的增加， 该公司某售后服务中心于 2010 年10 月雇佣了 20 名全日制售后技术服务人员， 为该公司客户提供产品售后的技术咨询和维修服务， 但并未和这些人员签订书面劳动合同。 2012 年 11 月， A 公司为了降低长期的人力成本， 要求这 20 名员工与 A 公司解除事实劳动关系， 并让这些员 工与B 劳务派遣公司订立劳动合同， 并由 B 公司派遣到 A 公司从事原来的售后技术服务工作。 这 20 名员工中有的员工不同意解除与 A 公司的劳动关系， 同意解除劳动关系的员工也要求 A 公司必须先支 付解除劳动关系的经济补偿金， 再考虑是否与 B 公司签订劳动合同。 A 公司认为这些员工不是真正的 解聘， 还会继续经由劳动派遣在 A 公司工作， 拒不支付经济补偿金。

请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） A 公司的市场策略是什么？ 适宜采用哪种人力资源管理策略？ 针对相应的人力资源管理 策略， 该公司对这 20 名员工的做法会带来哪些问题？ （10 分）

（2） 案例中劳动争议处理会涉及《劳动合同法》 的哪些规定？ 按照相关规定应当如何对该劳动争议进行处理？ （20 分）

【解析】 （1） P21-22 答案： A 公司的市场策略是廉价战略； （2.5 分） 适宜采用吸引策略的人力资源管理策略； （2.5 分）

针对相应的人力资源管理策略， 该公司对这 20 名员工的做法会带来如下问题： （5 分）

采取人力资源吸引策略的企业， 其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场， 工作岗位的要求严格 具体， 员工晋升的路线阶梯狭窄， 职位不易转换。 在这种企业中， 员工绩效评估具有三个特点： 注重 短线目标； 以最终成果为评估标准； 以个人考核为主体。 在员工培训上， 投入很少， 强调“急用先学， 立竿见影”， 只要求员工掌握简单的应用技巧。 在薪酬上， 以对外公平为原则， 不但薪酬水平低， 员 工的归属感、 雇佣保障也很低。

（2） 答案：

观点： 该劳动关系属于事实劳动关系， 即劳动关系成立， 该单位行为是不符合法律规定的违法行为。

建立劳动关系， 应当订立书面劳动合同。 已建立劳动关系， 未同时订立书面劳动合同的， 应当自 用工之日起一个月内订立书面劳动合同。 用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的， 劳动关系自用 工之日起建立。 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的， 自第 二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。 （P418）

《劳动合同法》 对于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定： 第一， 根据订立劳动合同 应遵循的原则， 只要用人单位与劳动者协商一致， 可以订立无固定期限劳动合同。 第二， 有下述法定 情形之一， 劳动者只要提出或者同意续订、 订立劳动合同的， 除劳动者提出订立固定期限劳动合同外， 应当订立无固定期限劳动合同： ①劳动者在该用人单位连续工作满十年的； ②用人单位初次实行劳动 合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时， 劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休 年龄不足十年的； ③连续订立两次固定期限劳动合同， 且劳动者没有《劳动合同法》 第三十九条和第 四十条第一项、第二项规定的情形， 续订劳动合同的； ④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订 立书面劳动合同的， 视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（P418）

劳务派遣中派遣单位与接受单位(实际用工单位)对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系。 但是这两种劳动关系却都是不完整的劳动关系。 前者， 即劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系属于有“关系， 没劳动的形式劳动关系； 后者， 即接受单位与被派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系， 因而都是不完整的劳动关系。 但是， 将二者结合起来观察， 它们则构成了一个完整的劳动关系， 一种特殊的组合劳动关系。 既然是劳动关系， 其运行理所当然地适用劳动法的规范。 两种不完整的劳动关系能够组合在一起的桥梁或纽带是劳务派遣单位与接受单位的劳务派遣协议。 该 协议规定派遣单位与接受单位双方的权利义务， 从而使派遣单位与接受单位建立起民事法律关系。 正 是通过这种民事法律关系将不完整的形式劳动关系和实际劳动关系合并构成组合劳动关系。 （二级内容）

及时获得足额劳动报酬的权利。 劳动报酬权是劳动者的一项基本权利。 《劳动合同法》 将“劳动 报酬”作为劳动合同的必备条款之一， 并规定： 劳动合同中缺少“劳动报酬”条款的， 由劳动行政部 门责令改正； 给劳动者造成损害的， 由用人单位承担赔偿责任。 用人单位拖欠或者未足额支付劳动报 酬的， 劳动者可以依法向当地人民申请支付令， 人民应当依法发出支付令。

用人单位未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的， 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬；劳动报酬低于当地最低工资标准的， 应当支付差额部分； 逾期不支付的， 责令用人单位按应付金额 50％以上 100％以下的标准向劳动者加付赔偿金。 （P419）

要求依法支付经济补偿的权利。 在法定条件下， 劳动者或用人单位解除劳动合同， 用人单位应承 担经济补偿的义务， 它是用人单位承担的一种社会责任； 同时， 经济补偿也是国家调节劳动关系的一 种经济手段， 可以引导用人单位进行利益权衡， 谨慎行为以及行使解除劳动合同的权利。 《劳动合同 法》 延续了《劳动法》 的有关规定， 赋予了劳动者要求用人单位依法支付经济补偿的权利， 并对应当 给予经济补偿的情形和补偿标准进一步作了具体规定。 主要是： ①劳动者依照《劳动合同法》 (以下 简称“本法”)第三十规定解除劳动合同的， 即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的；②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同 的； ③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的， 此种情形即为“非过失性辞退”， 劳动者无 过失， 用人单位也无过错， 但为了保护劳动者， 仍需支付经济补偿； ④用人单位依照本法第四十一条 第一款规定解除劳动合同的， 这种情形即为实践中所称的“经济性裁员”； ⑤除用人单位维持或者提 高劳动合同约定条件续订劳动合同， 劳动者不同意续订的情形外， 依照本法第四十四条第一项规定终 止固定期限劳动合同的； ⑥依照本法第四十四条第四项、 第五项规定终止劳动合同的， 等等。 此外，《劳动合同法实施条例》 规定， 以完成一定任务为期限的劳动合同， 工作任务完成， 按照《劳动合同 法》 第四十七条的规定支付经济补偿金。

依法约定竞业的权利。 竞业是在劳动关系结束后， 要求特定的劳动者在法定时间内继续 保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。 劳动力市场的非正当竞争直接影响企业发 展。 商业秘密及与知识产权相关的保密事项关乎企业的竞争能力， 不仅关系企业的发展， 有时甚至直 接影响到企业的生存。 我国法律一贯重视对知识产权和商业秘密的保护，《公司法》 《反不正当竞争法》 都有相应的规定。 《劳动合同法》 赋予了用人单位与劳动者约定竞业的权利， 并规定：用人单位 与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。 对负有保密 义务的劳动者， 用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业条款， 并约定在解除 或者终止劳动合同后， 在竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。 劳动者违反竞业约定的， 应 当按照约定向用人单位支付违约金。 竞业的人员限于用人单位的高级管理人员、 高级技术人员和 其他负有保密义务的人员。 竞业的范围、 地域、 期限由用人单位与劳动者约定， 竞业限

制的约定 不得违反法律、 法规的规定。 在解除或者终止劳动合同后， 负有保密义务的人员到与本单位生产或者 经营同类产品、 从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位， 或者自己开业生产或者经营同类产品、 从事同类业务的竞业期限， 不得超过两年。P420 及二级教材。

4、 E公司是一家技术领先的制药企业， 最近为研发人员重新设计了薪酬模式， 基本工资比例调整 到员工收入的 80%左右， 薪酬等级由过去的 8 个合并为 3 个， 每个薪酬等级的薪酬幅度大大增加， 改 变以往仅靠职位晋升获得薪酬增长的方式， 研发人员可以通过两种途径获得薪酬提升， 一是通过职位 晋升， 二是通过技术能力的提高。 另外公司还为研发人员提供了大量的培训机会， 并将培训成果在工 作中的体现作为薪酬提升的重要评价因子。

请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 该公司薪酬调整后， 研发人员的职业生涯路径发生了怎样的转变？ 对公司而言， 这种职 业生涯路径的优势是什么？ （8分）

（2） 作为技术领先型企业， 公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？ （6 分）

（3） 上述薪酬模式是否适用于生产型员工？ 为什么？ （6 分）

【解析】 （1） （P399） 答案：

该公司薪酬调整后， 研发人员的职业生涯路径发生的转变， 其结果就促成了双通道职业的形成（的转变） ， 即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。

双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。 第一条路径， 即管理阶梯的晋升， 是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会； 第二条路径， 即技术阶梯的晋升则是通过专业 贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、 管理员工为主要内容。

专业技术人员在职业生涯的某些阶段， 有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的 轨道。 对于他们而言， 双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会， 而且是技术轨道的最高基本工 资， 这个工资可以接近高层管理职位的最高基本工资。

（2） 答案：

作为技术领先型企业， 专业技术人员工资的焦点在于， 为他们所受的科学

性或智力性的特殊教育和训练提供回报。 专业技术人员面临的一个特殊工资问题是： 在他们参加工作的最初几年里把自己学到的最新知识应用到实践中是其主要目标， 这样， 他们的知识对于企业是一种宝贵的资源。 但是， 他们的知识将逐渐过时。 工资增加与知识过时非常相似。 参加工作的早些年间，专业技术人员的增资速 度比平均增资速度(与其他职业领域的员工相比)快。 10 年之后， 增资速度比平均增资速度慢， 而在15—20 年这段时期， 工资增长线急剧下滑， 其部分原因是“工资高原”的出现， 这时许多专业技术人 员转换职业， 如进入管理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。 一些企业努力去应付高 原效应， 给成熟的专业技术人员提供不同职业发展的机会， 以提高他们的激励水平。 公司针对研发人员的培训存在难点问题有两个方面： 一是从技术阶梯争取晋升机会所受较 多， 通常不及管理阶梯晋升的机会多、 晋升快； 二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位， 所以专业人员发展到一定的程度， 若想在企业中继续晋升， 只有逐渐脱离原有专业， 向管理方向发展。 （P399）

也应当看到领先型薪酬策略的推行， 可能会给企业带来以下一些问题： 如人工成本的加大， 不但产生财务方面的压力， 还会影响到产品或服务的竞争力； 由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高， 因此导致一些企业， 即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上； 企业单凭领先型 策略不一定能挑选到最优秀的员工， 即便是招收到了高素质员工， 也不一定能给企业带来较高的生产 率， 或提高产品质量， 减少单位成本。 （P351）

在专业技术人员一整套薪资体系的设计中， 要面临的另一个重要问题是如何实现薪资的公正公 平。 正是知识及其传播的性质， 要求专业技术人员要在企业内相互配合、 密切协作。 事实上， 专业技 术人员倾向于拿自己与那些同期进入劳动力市场的其他毕业生相比较， 考虑其所得报酬是否公平。 一 部分是出于这个原因， 另一部分是出于这种职业的工资和工作内容经常变化， 企业在决定他们工资时， 主要依据市场数据， 这导致了成熟曲线的应用。 成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。 总体而言， 调查机构 把调查者的工资当做是他取得最后一个学位之后年限的函数， 在此基础上搜寻有关信息， 其目的在于 衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。 从核心原理来说， 薪酬有两个考虑（薪酬双重影响原理） 。 一个方面的考虑是保持自己的薪 酬在市场上有很大的竞争力。 以此来了解人才市场的宏观情形。 这是大公司在制定薪酬标准时的通常 做法。 另一个方面的考虑是人力成本因素。 这是次方面的分析基础。 一方面， 高薪酬能够留住人才， 所以每年的加薪必然也能够留住人才； 另一方面， 薪酬不能任意 上涨， 必须和人才市场的情况挂钩， 如果有人因为薪酬问题提出辞职， 很多情况下是让他

走或者用别的办法留人， 所以薪酬留人本身是个悖论。P351\\398-404

（3） 答案： 不适用。 因为：

a.这个薪酬模式， 是以行为为导向主导型， 而生产型员工是以结果为导向主导型；

b. 这个薪酬模式， 是以职位晋升为主导型， 而生产型员工是以技术能力提升为主导型；

c 这个薪酬模式， 是以双通道为主导型， 而生产型员工还是以单通道为主导型.

d. 依据二级教材

5、某家用电器生产企业准备招聘一名采购经理， “谈判能力”是需要考察的一项重要内容， 同时 在今后的绩效考评中， 也会将该能力列入采购经理的 PCI 指标进行考核。

请回答：

（1） 对“谈判能力”进行考察， 采用评价中心测试和文件筐测试法哪种更为合适？ 为什么？ （7 分）

（2） 下表是该公司用 PCI 指标对“谈判能力”进行考核的表格， 请完成该指标各锚定等级的行 为描述。 （7 分）

表 1 谈判能力的行为锚定表格 锚定等级、 行为描述 0： 不合格 1： 合格

【解析】 （1） 答案： 对“谈判能力”进行考察， 采用评价中心测试更为合适， 尤其是其中的角色扮演和情景评价方法。 （3分）

因为： 文件筐测试法， 被试能力的发挥受到其书面表达能力的（被试的书面表达能力是关键的测试因素之一） ； 这种测试主要考察被试的计划、 决策能力。 （2 分） （P111、 115、 138）

评价中心是企业经常采用的一种高级人才测评技术。 这种方法将被试置于一个逼真的模拟工作情境中， 采用多种测评技术来观察和评价其心理、 行为表现。 评价中心的主要特点是情境模拟性。 （2分） （P138）

（2） 答案：P115、 138

6、 某集团公司有两个全资子公司， 其中 S 公司是集团公司的核心子公司， 主要生产电力保护设 备， 是国内知名品牌， 产品市场占有率很高， 近年来销售情况也非常稳定， 是集团公司的主要利润来 源。 W 公司是集团公司今年刚成立的新能源设备生产公司， 主要生产风力发电设备， 是集团今后重点 发展的领域， 目前还在市场开拓阶段。 集团公司最近考虑由两个子公司各自来确定销售人员的薪酬激 励计划。

请根据上述情境， 回答以下问题：

(1)该集团公司在进行薪酬管理分权时需要注意哪些问题？ （10 分）

(2)两个子公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意什么问题？ （6 分）

(1)答案：

A． 母子公司型企业集团内部分权： 子公司在母公司的统一领导下， 有相对的经营自主权， 按照母公司的经营方针和经营计划， 子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划， 相对独 立地自主经营。 子公司的盈亏、 产品的生产和销售都由子公司负责。 子公司的投资方向可以由子公司 提出， 获得母公司批准后由子公司实施。 (P48)

B． 集团本部一事业部型企业集团内部分权： 事业部具有较大的自主权。 事业部负责事业部的一切经营活动， 定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议， 研究事业部的重大问题。 可以在 不受集团本部干预的情况下， 根据市场及社会的变化情况对生产、 销售等问题进行决策。 事业部 有自己的职能部门， 充当的参谋， 其设置除财务部门外， 可根据需要对其他企业管理部门进行安 排， 不一定与集团本部统一， 且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系， 以保证事业部 有权自主经营， 同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位。 (P49)

C. 基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1． 促进企业的可持续发展企业要可 持续发展， 必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾： (1)现在与将来的矛盾。 (2)老员工与新员 工的矛盾。 (3)个体与团体的矛盾。

2． 强化企业的核心价值观。

3． 能够支持企业战略的实施。 其基本评价点为： (1)外部竞争性。 (2)内部公平性。

4． 有利于培育和增强企业的核心能力。

5． 有利 于营造响应变革和实施变革的文化。 基于以上薪酬分配目的系统分析， 在企业设计薪酬制度时必须体 现企业个性化特征， 必须以企业整体战略和核心价值观为基础， 而不能简单地搬用其他公司的薪酬制 度。 首先， 应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系； 其次， 再从技术层面 上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效运作。

（P327-328） P48、 327-328 (2)答案：

A.根据： 从各国实行利润分享的情况看， 利润分享的具体形式有以下几种： (P3)

1． 无保障工资的纯利润分享。 无保障工资的纯利润分享， 是指员工工资

的多少完全取决于企业 利润大小， 如果企业当年利润为负， 则员工不仅得不到任何收入， 还要支付一定费用， 以弥补损失， 这是一种极端的情况。

2． 有保障工资的部分利润分享。 员工收入不完全取决于企业利润， 而是部分取决于企业利润， 另一部分是以工作时间计算的保障工资。

3． 按利润的一定比重分享。 比如， 企业在实行计时工资制的同时， 规定一定比例让员工分享企 业利润。

4． 年终或年中一次性分红。

B. 具体的薪酬和措施(P357)

(1)薪酬取决于企业效益， 通常享有利润分享。

(2)由于中高级营销人才相对短缺， 因此薪酬可能较一般管理人员程人员要高。 (3)对于市场开发、 市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。

C.各公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意问题： (P396) 1． 销售人员薪酬方案： 纯佣金制（适合 S 公司） 基本薪酬： 没有。佣金： 根据实际销售业绩浮动计发， 上不封顶。

2． 销售人员薪酬方案： 基本薪酬+佣金（适合 S 公司） 基本薪酬： 有。佣金： 根据实际销售业绩浮动计发， 上不封顶。

3． 销售人员薪酬计划： 基本薪酬+奖金（适合 M 公司） 基本薪酬： 有。奖金： 根据实际销售业绩浮动计发， 上限封顶。

4． 销售人员薪酬计划： 基本薪酬+佣金+奖金（适合 M 公司） 基本薪酬： 有。佣金： 每月发放， 佣金比率为销售额的一定百分比。奖金： 季度发放， 相当于佣金的百分比。目标薪酬： 上不封顶。

D. 设计新的薪酬方案(P398)

制订方案时， 应当对销售人员薪酬计划的覆盖范围， 薪酬组合的形式， 绩效衡量的标准， 奖励的计算公式等作出具体的说明。 评价新的薪酬方案

(1)客户方面。 对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。

(2)产品方面。 在销售多种产品的企业中， 有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。 如果企业的产品销售战略已经确定， 那么一种比较好的分析方法是， 看一看到底有多少奖金或者 佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。

(3)成本与生产率指标。 一般情况下， 企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。

E. 企业薪酬设计技巧举例(P402)

技巧 1： 基本工资按照内部一致性原则， 绩效工资按市场竞争原则(企业成长及成熟阶段)。 （适合 S 公司）

技巧 2： 薪酬总量不变。 基本工资低于市场水平， 绩效工资高于市场水平， 福利和劳动保护与竞 争对手看齐(创新型、 冒险型企业)。 （适合 M 公司）

2013年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、就测试效果而言， 投射测试的不足表现在哪些方面？ （10 分） 【解析】 ： P120-122。

投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔， 而大多数情况下运用于临床心理诊断。 在运用投射测试的过程中， 其不足也是明显的， 主要表现为：

①由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来， 其科学性有待进一步考察。

②投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准， 人为性较强， 不同的主试对同一测试结果的解释 往往不同， 并且投射测试的重测信度也较低。

③对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰， 在研究上并未得出一致结论。

④投射测试在应用时存在不便之处。 例如；

a． 投射测试一般为个体测试， 不仅测试时间长， 分析结果所需要的时间也很长， 实施起来耗费 精力。

b． 投射测试对主试的要求很高， 一般只能由经验丰富、 有专业背景的人担当主试。

c． 对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩， 不能体现人事测评的公平性原则。

⑤在评分上缺乏客观标准， 难以量化， 测试结果难以解释， 被试的反应更容易受施测的情境影响。

2、绩效考评周期的影响因素包括哪些？ 这些因素如何影响考评周期决策？ （10 分）

【解析】 ： P278-279。

考评周期的设定要考虑企业的管理层次、 管理水平、 被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。

①不同层面的考评周期是不同的， 一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考 评， 部门级的考评周期为季度考评加上年度考评， 班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 因此 考评周期自上而下越来越短。

②管理水平也对考评周期有影响。 考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是

一件耗费时间与精力的 事情， 而且考评必须和收入相挂钩， 否则会失去考评的直接意义。 所以如果企业的管理水平不高， 每 一次考评都会牵扯很大精力， 这样的情况就宜采用较长的考评周期。 如果企业的管理水平很高， 而且 采用了信息化的网络考评， 这样即使月度考评也不是一件难事。

③不同类型的绩效指标， 其考评周期也不同， 比如项目指标， 宜按照项目的完成时间为考评周期， 可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度； 而利润、 收入等指标则宜采用年度、 半年 度等财务周期作为考评周期。

④绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。 比如对酒店服务员的服务态度、 客户投诉等指标的考评宜采用日考评、 月总结的方式， 因为其工作有很大的重复性， 便于观察， 而且 考评也有利于监督其工作表现。 而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。

⑤有时候考评周期是根据付薪周期来确定的， 比如对日薪或小时工资制的员工的考评， 就只能采 用日考评的方式， 以便根据绩效状况给付薪资。

二、 综合分析题

3、A 公司是一家风力发电设备的生产企业， 成立于 2010 年。 成立之初， 人力资源部根据公司自 身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划， 具体包括公司的定岗定编情况、 人力资 源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。 同时还建立了人力资源数据库， 详细记录了 与人力资源有关的各项数据。 例如公司每年都对员工满意度进行调查， 调查项目涉及工作负荷量、 工 作环境、 人际关系以及薪酬福利项目等内容； 调查使用 5 点计分， 1 分非常不满意， 2 分为不满意， 3 分为一般， 4 分为满意， 5 分为非常满意。 公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为 3.8、 第二年 为 3.5、 第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析， 数据显示员工第一年、 第二年和第 三年的主动离职率分别为 30%、 15%和8%。 现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估， 以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。

请根据上述情况， 回答以下问题：

(1)可以利用哪些指标、 通过什么方法对人力资源战略规划进行评估？ 请针对每项指标写出 相应的评估方法。 （16 分）

(2) 一般而言， 离职率变化应该与员工满意度变化成反比， 但该公司却出现了相反的情况， 另人力资源部十分困惑。 请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14 分）

【解析】 ：（1） P34 监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：

①岗位员工的适合度、 岗位人员配置与人员接替的及时率、 岗位工作的负荷率等；

②员工的工作满意度， 既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况， 也可以通过劳动力 流动率、 岗位人员流失率等统计指标， 或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；

③员工工作绩效， 可以通过劳动生产率、 出勤率、 工时利用率、 劳动定额完成率、 文件传递速度、 目标的实现率或工作进度、 利润率、 资金周转率等指标进行衡量；

④员工心理和生理承受程度和状态， 通过测试、 问卷或面谈等方式掌握实际情况；

⑤员工的收入水平， 可以与社会平均水平、 同行业同类岗位水平进行对比和评估；

⑥员工对企业文化的认知程度， 通过面谈或问卷来掌握实际情况； ⑦员工接受培训以及素质提高的情况， 通过各种统计资料、 面谈以及调查问卷等手段采集相关信 息等， 根据这些指标可以提出具体评价标准。

【解析】 ：（2） P155-158 企业应通过适当的诊断手段， 制定出合理的人事管理， 以促进企业员工的合理流 动。 应该从员工的角度出发， 对以下五个常见变量进行测量和分析： 员工工作满意度； 员工对其在企 业内未来发展的预期和评价； 员工对企业外其他工作机会的预期和评价； 非工作影响因素及其对工作 行为的影响； 员工流动的行为倾向。

①对员工工作满意度的测量与分析评价

工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量， 只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析， 才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、 方向和动机。 对于企业员工来说， 工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。 工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量， 如工作任务的多样性、 重要性、 独特性， 工作的自主性， 工作信息反馈， 以及一些个体差异和工作满意的变量。此外， 与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、 工作内容、 直接主管、 工作合作伙伴、 工作条件以及劳动环境等。

②员工对其在企业内未来发展的预期和评价

工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。 企业要全面掌握员工流动的原因， 还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。

员工预期其工作会有所进步， 还是会变得越来越不尽如人意?员工现在的工作岗位能否实现其个人职业抱负?员工是否预期并认识到自己在企业内的晋升或发展机会?过去在进行企业员工流动率的 分析时， 很少有人会具体地考虑员工对自身在企业内未来晋升或发展机会的预期和评价。 无论是从理 论的角度来看， 还是从实践的角度来看， 对员工自身发展提高这一变量的测度和分析， 在企业员工流 动率研究中具有十分重要的意义。

③员工对企业外其他工作机会的预期和评价

此外， 员工对企业外其他工作机会的认识、 预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素。 企业外部的招聘信息会对企业在职员工产生巨大的吸引力， 只有当它的力量大到足以克服企业对员工 的吸引力时， 在职员工流出企业的现象才会发生。 在企业中， 会有一些员工因对现有工作不满意， 或者自己的抱负难以实现而“骑马找马”， 积极地在企业外部寻求新的工作机会。即使那些对现有工作满意， 或者认为在本企业能够很好地实现自身 理想的员工， 也常常会被企业外部新的工作机会、 优厚的工资福利待遇、 良好的工作条件等所吸引。 企业人力资源管理部门需要运用各种工具和手段进行薪酬市场调查， 深入掌握同行业、 同类企业 乃至竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料， 用以衡量本企业薪酬管理水平， 完善本企业薪 酬管理制度， 真正体现“对外具有竞争力， 对内具有公平性， 对员工具有激励性”的基本原则， 这样才能够使本企业的薪酬方案对自身员工和人力资源市场中的人才具有吸引力。 薪酬并不是留住员工的最根本条件。 在现实条件下， 企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、 晋升机会更多、 工作时间更有弹性、 上司更支持员工工作， 以及拥有更好的工作环境等。

④非工作影响因素及其对工作行为的影响

非工作影响因素， 即员工非工作价值和非工作角色的偏好， 如员工对闲暇时间、 工作地域的偏好等对工作行为的影响， 会直接导致企业员工的流动， 或者是与其他影响员工流动的变量共同决定着企 业员工流动的流向和流量。 此外， 员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等， 也 都会影响员工的流动。 在分析员工流动的原因时， 不仅要分析研究与工作岗位直接相关的变量， 还必 须充分考虑与工作岗位非直接相关的变量， 这样才能使员工流动率的分析更加深入、 更加全面。

⑤员工流动的行为倾向

员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向， 即员工对自身离开或留下来的意图的陈述， 往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。 诸如此类关于行为意图的陈述， 对企业诊断分 析员工流动率、 编制人力资源计划、 预测员工流失率都会有所帮助。

4、 H 公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司， 该公司针对研发部门员工设计了一套培 训方案。 员工进入公司的第一天起， 公司就开始记录每一位员工的能力发展情况， 每年年底， 公司根 据每一位员工的能力现状、 能力发展的可能性、 为公司服务的时间以及岗位级别等情况， 为每一位员 工提供一份下一年度的培训发展建议。 员工培训预算包括三部分： 第一部分是根据公司的发展战略分 解到各部门， 再形成各个岗位的培训需求， 通常情况下， 这部分培训费用会占到员工培训预算的60% 左右； 第二部分是上级主管对员工的培训建议， 主要是选择第一部分没有涉及却有对员工能力培养至 关重要的一些培训项目， 约占培训预算的 25%； 第三部分是员工根据个人兴趣选择参加的培训， 约占 培训预算的 15%。 相对而言， 该公司对员工的平均培训投入要远高于同行业的其他公司， 并且公司规 定只要员工申请的培训费用在预算之内， 上级都应当积极支持，特殊情况下， 甚至可以增加培训预算。

请根据上述情境， 回答以下问题：

(1) 对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。 （14 分） (2) 如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？ 请写出具体的评估方法和评估主体。 （6 分）

【解析】 （1） P170-172 具体分辨：

（1） 公司选择创新为核心竞争力是正确的， 这决定了培训方案的方向； （2） 培训考察和分析的因素不止是能力， 还应该有更多。 企业培训开发规划（方案） 是以企业内在发展要素为对象制订的规划， 它不仅要对员工的外在发展的目标、 方针、 和策略作出明确的定位， 还要对员工内在发展的目标、 途径、 措施、 步骤和方 法作出精心的设计。 员工内在的发展是心理品质、 知识、 技能、 工作经验、 岗位适合度等方面的提高。

（3） 在培训预算中前两部分是正确的， 第三部分， 要看企业发展的程度， 是否足以满足员工个 人兴趣的程度。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求， 兼顾企业资源条件及员工素质 基础， 并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

判断一个企业培训开发规划的制订的好坏可以从以下几个方面分析： 第一、 是否充分体现企业员工培训开发的制订原则， 即：

1． 全面掌握各类员工的知识、 技能等方面素质的状况， 深入进行员工培训与开发的需求调查和 分析， 提出具体的分析报告。

2． 结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求， 确立企业员工培训开 发的总目标和总任务。

3． 将员工培训开发的总目标、 总任务与企业员工队伍的现状相对照， 按

照轻重缓急， 从高中层 到基层， 对各类生产经营管理、 专业技术和技能人员的培训需求进行细分， 以明确各类人员的培训目 标、 培训内容及培训要求。

4． 初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

5． 反复征求各级职能、 业务部门及其主管的意见， 对规划草案进行必要修改和调整。

6． 上报企业主管领导审批， 发现问题及时修正。 经过上级领导批准后， 选择适当的时机正式发 布并组织实施。

7． 各下属部门根据企业员工培训规划的要求， 分别制订年度培训计划， 将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

8． 企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核， 并对年度计划的执行 情况进行必要指导、 监督和检查， 提供各种技术支持和专业服务。

9． 每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估， 对比培训开发的目标、 内容、 要求和效果， i莛行阶段性总结， 及时修正培训规划， 提出新的要求。

第二、 年度培训计划本质上属于作业计划， 其执行主体是企业下属的各个部门。 该计划应当正确 回答“谁需要培训， 培训什么， 采取何种方式培训， 如何组织实施， 需要投入多少资源， 将会取得什 么样的成果或收益”等基本问题。

第三、 制订年度培训计划的基本要求

1． 各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划， 这个计划体现员 工培训需求和部门培训需求两个层次。

2． 培训部门应当分析组织层面的培训需求， 作为年度培训计划的方向。 3． 培训部门负责综合所有年度培训计划， 并进行评价论证与协调， 最后得出公司年度培训计划。

4． 各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划， 对本部门或机构的年度培训计划做修改， 并提交培训管理部门进行备案。

（2） 【解析】 ： P220-221 培训作为企业行为， 目的在于改变员工的思维方式和行为习惯， 提高组织绩效， 建立 企业竞争优势。 但真正影响培训和开发效果的不是培训人员， 而是受训人员的直线管理者【评估主体】 ， 如果他们没有这方面的意识和技能， 培训与开发的措施往往落空。

为了巩固培训效果， 培训人员可建议管理者采取以下方法【评估方法】 ： 有建立学习小组、 行动 计划、 多阶段培训方案、 应

用表单、 营造支持性的工作环境。

具体如下： (一)建立学习小组

无论是从学习的规律还是从转移的过程来看， 重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能， 对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习， 如紧急处理危险事件程序等。 此外， 建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、 相互监督。 理想的状态是同一部门的同一工 作组的人员参加同一培训后成立小组， 并和培训师保持联系， 定期复习， 这样就能改变整个部门或小 组的行为模式， 培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。

(二)行动计划

在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划， 明确行动目标， 确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。 为了确保行动计划的有效执行， 参加者的上级应提供支持和监督。 一种有效的方 法是将行动计划写成合同， 双方定期回顾计划的执行情况， 培训人员也可参与行动计划的执行， 给予 一定的辅导。

(三)多阶段培训方案

多阶段的培训方案经过系统设计分段实施， 每个阶段结束后， 给受训者布置作业， 要求他们应用课程中所学技能， 并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享， 在完全掌握此阶段的内容后， 进入下一阶段的学习。 由于此种方法历时较长， 易受干扰， 故需和受训者的上级共同设计， 获得支持。

(四)应用表单

应用表单是将培训中的程序、 步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来， 便于受训人员在工作中的应用， 如核查单、 程序单。受训者可以利用它们进行自我指导， 养成利用表单的习惯后， 就能正确 地应用所学的内容。 为防止受训者中途懈怠， 可由其上级或培训人员定期检查或抽查。 此类方法较适 合技能类的培训项目。

(五)营造支持性的工作环境

许多企业的培训没有产生效果， 往往是缺乏可应用的工作环境， 使学习的内容无法进行转移。 缺乏上级和同事的支持， 受训者改变工作行为的意图是不会成功的。 有效的途径是由高层在企业内长期 倡导学习， 将培训的责任归于一线的管理者， 而不仅仅是培训部门。 短期内可建立制度， 将培训纳入 考核中去， 使所有的管理者有培训下属的责任， 并在自己部门中建立一对一的辅导关系， 保证受训者 将所学的知识应用到工作环境中。

5、 某公司是一家在智能家电领域具备领先地位的公司， 其市场知名度和美誉都很高。 该公司在 设计薪酬体系时， 很据不同职位层级和职位类别进行了差异化的设计： 层级方面， 公司将底层级职位 的薪酬水平控制在市场平均水平， 中层职位的薪酬水平保持在市场较高位置， 而高层级职位的薪酬水 平则保持在市场绝对领先地位； 职位类别方面， 技术和销售类薪酬的市场领先程度要高于行政管理类 职位。 （15 分）

请根据上述情境， 回答以下问题：

(1) 该公司采用的是哪种薪酬策略？ 这种薪酬策略有何特点？ （5 分） (2)试分析该公司采取这种薪酬策略的原因。 （10 分）

【解析】 （1）P349-351

题目中该公司采用的是混合型薪酬策略。

采用混合薪酬策略的企业， 只要它的效益好， 员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。 这种竞争策略具有以下几个方面的影响： 首先， 可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况， 刺激员工提高劳动生产率； 其次， 它向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工， 并希望他们能与企 业承受冒险的压力； 最后， 它的基薪低于市场平均水平， 相对降低了劳动成本。

一般来说， 企业的高层经营管理者， 总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。

（2） 【解析】 ： P333-336

题目中该公司采用了混合型薪酬策略的原因符合此类特征， 可以从以下几个方面分析：

①跟随型、 领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。 有些企业采用非传统的薪酬策略方式， 它们根据不同的员工群定不同的薪酬策略， 以便在选择薪酬决策类型时， 更具有灵活性。

②有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略， 中高级专业技术人员、 管理人员或者 中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平， 而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。

③它们根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。 例如， 一家保险公司采用了以卞的薪酬策略， 即公司的总目标是确保全员总薪酬水平高于市场竞争对手。

④但基本工资和绩效工资略低于市场平均水平， 而激励工资远远高于市场平均水平。

6、 某公司准备于某应聘人员签订劳动合同， 下面是该合同的部分条款（公司为甲方， 被聘用员 工为乙方） ：

第一条 劳动合同期限为两年， 从 2013 年 12 月 15 日至 2015 年 12 月 14 日， 其中试用期为三个月， 至 2014 年 3 月 14 日止。

第二条 乙方担任网络管理员工作， 工作地点待定， 甲方根据业务需要将乙 方安排至全国任何省、 市分公司。

第三条 乙方每天工作 8 小时、 每周工作 40 小时， 甲方为乙方提供 5000 元/月的工资报酬， 其中包括基本工资， 绩效工资和加班工资等内容。 试用期工资 按岗位工资的 70%发放。

第四条 甲、 乙双方按国家规定参加社会保险。 甲方为乙方办理有关保险手 续， 并承担相应的社会保险义务， 乙方应缴纳的社会保险费由甲方代缴。 乙方 患病或非因公负伤的医疗待遇按国家有关规定执行。 若乙方一月内病假超过 10 天， 甲方不发放 10天以上的病假工资； 若乙方一年内病假超过 30 天， 甲方有 权单方面解除劳动合同。

第五条 合同生效后， 甲、 乙双方无正当理由不得提前解除劳动合同。 任何一方解除合同， 需提前 30 天通知对方。 若甲方经营状况不佳需要裁员， 可提前30 天通知乙方解除劳动合同， 不需要支付经济补偿。

(1)试分析上述条例哪些地方不符合我国劳动法律法规的有关规定？ 应该如何进行修改？ （15 分）

(2)试分析上述条款哪些地方不符合我国劳动法律法规的有关规定？ 应该如何进行修改？

(1)【解析】 某公司准备与某应聘人员签订劳动合同， 下面是该合同的部分条款（公司为甲方， 被聘用员工为乙方）

第一条 劳动合同期限为两年， 从 2013 年 12 月 15 日至 2015 年 12 月 14 日止。 其中试用 期为三个月， 至 2014 年 3 月 14 日止。

劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月。 第二条 乙方担任网络管理员工作， 工作地点待定， 甲方可根据业务需要将乙方安排至全国各省、 市的分公司。

劳动合同的必备条款： 劳动合同当事人、 期限、 工作内容、 工作地点、 工作时间、 休息休假、 劳动报酬、 社会保险、劳动保护、 劳动条件和职业危害防护。

第三条 乙方每天工作 8 小时， 每周工作 4 小时， 甲方为乙方提供 5000 元/月的工资报酬， 其中包括基本工资、 绩效工资、 加班工资等内容， 试用期工资按照岗位工资的 70%发放。

P420， 劳动者试用期间的工资不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%， 并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

劳动报酬是劳动合同中必备条款， 劳动报酬约定不明， 加班工资， 休息日加班可以用补休代替加班费。 企业决定权， 员工无选择权。 法定节假日不可以用补休代替加班费。 必须给加班费。 （劳动法44 条第 3 项规定应支付不低于 300%的工资报酬， 不得安排补休） 。

第四条 甲乙双方按照国家规定参加社会保险， 甲方为乙方办理有关社会保险手续， 并承担相应社会保险义务， 乙方应缴的社会保险费由甲方代扣代缴， 乙方患病或非因公负伤的医疗待遇按照国家 有关规定执行。 若乙方一个月内病假超过 10 天， 甲方不发放 10 天以上的病假工资， 若乙方在一年内 病假超过 30 天， 甲方有权单方面解除劳动合同。

• 甲方规定乙方不能在一个月内超过 10 天病假， 且不发放 10 天以上病假工资是违背劳动法关于病假及医疗期的规定：

• 病假： 不能长期请病假。

• 1.医疗期： 不能解除劳动合同， 医疗期=3-24 个月可累计计算 • 2.医疗期内医疗终结： （原岗位、 新岗位） 进行劳动能力签订 • 【①1-4 级终止劳动关系， 办理退休、 退职， 享受退休、 退职待遇 • ②5-10 级医疗期内不得解除劳动合同； 医疗期满， 可解除， 经济补偿金和医疗补助待遇

• 3.医疗期满未治愈：

• ①1-4 级， 解除劳动关系， 退休、 退职办理

• ②5-10 级， 解除劳动合同， 享受经济补偿金和医疗补助待遇（不低于＞6 个月工资的医疗补助待遇） 】

• 医疗期日工资=最低工资标准×80%÷21.75 天

因此超过 30 天， 甲方有权单方面解除劳动合同的行为也是违反劳动法的行为。

第五条 合同生效后， 甲乙双方无正当理由不得提前解除劳动合同。 任何乙方解除劳动合同， 须提前 30 天通知对方。 若甲方因经营状况不佳， 需要裁员时， 可提前 30 天通知乙方， 解除劳动合同， 不需要支付经济补偿金。

企业经营形式不好劳动法第四十一条规定有下列情形之一， 需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的， 用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况， 听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可以裁减人员：

（一） 依照企业破产规定进行重整的；

（二） 生产经营发生严重困难的（①亏损： 停产、 半停产； ②欠发工资

6个月以上； ③拖欠社会保险； ④停止招工、 停止加班加点； ⑤确认财务报表； ⑥人力资源及时向主管部门提出认定请求） ；

（三） 企业转产、 重大技术革新或者经营方式调整， 经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的

（四） 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行的。 按照劳动法的相关规定给予经济补偿金。

(2)答： 第一条 P420， 劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月。 应修改为： 劳动合同期限为两年， 从2013 年 12 月 15 日至 2015 年 12 月 14 日止。 其中试用期为二个月， 至 2014 年 2 月 14 日止。

第二条 P418， 3 劳动合同的必备条款： 劳动合同当事人、 期限、 工作内容、 工作地点、 工作时间、 休息休假、 劳动报酬、 社会保险、 劳动保护、 劳动条件和职业危害防护。 应修改为： 乙方担任网络管理员工作， 工作地点为甲方某一分公司， 甲方可根据业务需要， 双方协商一致的基础上， 调往其他分公司。

第三条 P420， 劳动者试用期间的工资不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%， 并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 劳动报酬是劳动合同中必备条款， 劳动报酬约定不明， 加班工资， 休息日加班可以用补休代替加班费。 企业决定权， 员工无选择权。 法定节假日不可以用补休代替加班费。 必须给加班费。 （劳动法44 条第 3 项规定应支付不低于 300%的工资报酬， 不得安排补休） 应修改为： 乙方每天工作 8 小时， 每周工作 4 小时， 甲方为乙方提供 5000 元/月的工资报酬， 其中包括基本工资为元、 绩效工资元、 法定节假日加班工资按照规定计算， 试用期工资按照岗位工资的80%发放。

第四条甲方规定乙方不能在一个月内超过 10 天病假， 且不发放 10 天以上病假工资是违背劳动法关于病假及医疗期的规定：

病假： 不能长期请病假。

1.医疗期： 不能解除劳动合同， 医疗期=3-24 个月可累计计算

2.医疗期内医疗终结： （原岗位、 新岗位） 进行劳动能力签订 医疗期日工资=最低工资标准×80%÷21.75 天

因此超过 30 天， 甲方有权单方面解除劳动合同的行为也是违反劳动法的行为。

应修改为： 甲乙双方按照国家规定参加社会保险， 甲方为乙方办理有关社会保险手续， 并承担相应社会保险义务， 乙方应缴的社会保险费由甲方代扣代

缴， 乙方患病或非因公负伤的医疗待遇按照国家有关规定执行。 若乙方在在医疗期内， 按照医疗期内给付医疗期工资， 若医疗期已满， 按照相关规定， 甲方有权解除劳动合同。

企业经营形式不好， 企业可以进行经济性裁员劳动法第四十一条规定有下列情形之一， 需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的， 用人单位应当提前三十日向 工会或者全体职工说明情况， 听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可 以裁减人员：

（一） 依照企业破产法规定进行重整的；

（二） 生产经营发生严重困难的（①亏损： 停产、 半停产； ②欠发工资 6 个月以上； ③拖欠社会保险； ④停止招工、 停止加班加点； ⑤确认财务报 表； ⑥人力资源及时向主管部门提出认定请求） ；

（三） 企业转产、 重大技术革新或者经营方式调整， 经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的。

（四） 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大 变化， 致使劳动合同无法履行的。 按照劳动法的相关规定给予经济补偿金。

应改为： 合同生效后， 甲乙双方无正当理由不得提前解除劳动合同。 任何一方解除劳动合同， 须提前 30 天通知对方。 若甲方因经营状况不佳， 需要裁员时， 可提前 30 天通知乙方， 解除劳动合同， 按照劳动法相关支付经济补偿金。

2014年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 请简述内部 EAP 与外部 EAP 的区别（10 分）

【 解析】 【 第六章劳动关系管理， 第六节， 10 分】

（ 1） 配置不同： 内部 EAP 是建立在企业内部， 配置专门机构或人员， 为员工提供服务。 大型和成熟企业会建立内部EAP， 而且由企业内部机构和人 员加以实施， 更贴近和了解企业及员工的情况， 因而能及时有效地发现和解决问题。 外部EAP由专业EAP服务机构操作。 企业需要与服务机构签订合同， 并安排 1—2 名 EAP 专员负责联络和配合。

（ 2） 成本不同： 一般而言， 内部EAP比外部EAP更节省成本。 （ 3） 信任程度不同： 由于员工心理理敏感和保密需求， 内部EAP对EAP的信任程度可能不如外部EAP。

（ 4） 网络服务不同： 外部专业 EAP 服务机构往往有着广泛的服务网络， 能够为全国甚 至全世界提供服务， 这是内部EAP难以

企及的。 所以在实践中， 内 部 EAP 和外部 EAP 往往结合使用。 （ 5） 建立周期不同： 在没有实施经验以及专业机构指导、 帮助下， 企业想马上建立内部EAP会很困难， 所以绝大多数企业都是先实施外部EAP， 然后建立内部的、 长期的 EAP。

2、 绩效指标有哪些计分方式？ 请分别举例说明。 （10 分） 【 解析】 【 第四章绩效管理， 第一节第二单元， 10 分】

答： 计分方式不同于计算方法， 它是根据计算方法得出的结果， 赋予被考评指标的分值。 计算绩效指标得分的方法有五种， 即百分率法、 区间赋分法、 0—1 法、 减分考评法和说明法。

二、 综合分析题

3、某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下： 建立和管理客户档案；

接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈； 跟踪售后信息反馈， 对投诉的顾客进行回访； 处理顾客退换货， 承担开具、 寄存等工作。

集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转 化， 于是对该部门新型了战略调整。 在不增加人员配置 和人工成本的前提下， 将客户服务部门变更为针对整个 集团公司的客户服务中心， 直接为奶粉子公司和特殊婴儿食品自公司服务。 该中心核算， 成为自负盈亏的 法人实体， 并且在过去工作自责的基础上增加两项新的职责：

主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；

阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。

经过半年的实施， 虽然该部门员工为顾客和潜在顾 客提供喂养指导和咨询花费了大量时间和精力， 却并没有给公司带来新客户的数量增长， 老顾客的满 意度也没有明前提高， 对顾客投诉的平均处理时间 反而增加了20%。 各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作， 未能提供有效服务， 收费也过高。

请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 造成当前不利局面的可能原因是什么？

（2） 若要保持现有组织设计不变， 从培训角度改 善当前的不利局面， 应该重点加强哪些方面的 培训？ 为什么？ （8 分）

【 解析】

（ 1） 答： 造成当前不利局面的可能原因是: 从不利局面的直接原因来看有四点：

第一， “没有给公司带来新客户的数量增长”的原因， 是对于客 户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标， 它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询， 而销售部门主要才是这种推销职责 并应该带来客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责， 违背了“分工明确”的基本原则； 作为绩效指标的部门和岗位职责指标 PRI 违背了 SMART 原则中的明确性原则。

第二， “老顾客的满意度也没有明显提高”的原因， 是强调新职 责而忽略了原来职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和 咨询”职责， 而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈； 跟踪售后信息反馈， 对投诉的顾客进行回访； 处理顾客退换货。 承担开具、 寄存等工作”原有职责。说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标 PRI 内在构成 因素的考核监管有不全面的地方， 也反映出在培训方面的缺陷。

第三， “对客户投诉的平均处理时间反而增加了 20%”的原因， 是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责， 不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。 说明在职责之间逻辑关系上不够

清晰， 说明部门和岗位职责指标PRI 没有遵循 SMART 原则中的可测性原则设立定量衡量指标； 说明 缺乏必要的、 细致的培训以澄清这些问题。

第四， “各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作， 未 能提高有效服务， 费用也过高”的原因， 是在集团战略调整后，管理和组织有效运行方面上不够协调、 理顺。即与“主动服务”、 与“对…子公司服务”的目的不符、 不协调 说明战略与实施战略的管理和组织设计、 运行不协调。

从不利局面的间接的微观原因来看有四点：

第五， “没有给公司带来新客户的数量增长”， 从组织设计和变 革的部门关系来说， 不是单纯一个部门的职责问题， 是部门间职责不清而导致的。如客户服务部门与销售部门的职责不清， 反映在绩效衡量上的偏差或重叠。

第六， “…增加两项新职责”， 从组织机构的有效运行的部门内部来说， 部门组织设计本身分工不清， 只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。 即不增加人员配置， 不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。

第七， “当前不利局面”， 不仅仅是职责问题， 在职责的基础上， 缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。 即对于绩效目标来说， 只是单纯考核部门和岗位职责指标 PRI 指标， 而缺乏和忽略了部门和岗位胜任特征指标 PCI 指标。

第八， 在具体的职责里边， 原来职责中提及的“阶段性地为顾客 和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责， 在执行中变异为“为顾 客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间 矛盾。即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。

从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：

第九， “法人实体”来看， 还涉及到产权关系的调整， 由此而带来的公司法人治理结构、 管理、 组织结构等决定的、 连续的逻 辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。

第十， “该部门由被动服务转为主动服务”， 必然会涉及增加工作量的问题， 所以， “不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。

第十一， “对该部门进行了战略调整”， 不但是职责的调整， 还应该涉及到人力资源总体各方面策略的调整及调整中与企业整体战 略及其他各部门策略的协调。

第十二， “将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务， 直接为各子公司的服务”， 缺少对应的系统地辅助或配套体系，特别是组织设计配合， 而不是单一地增加职责。

（2） 若要保持现有组织设计不变， 从培训的角度改善当前的不利局 面， 应该重点加强哪些方面的培训？ 为什么？ （8 分）

答： 从直接解决问题的角度， 有 4 个方面：

第一， 从工作说明书的角度， 重点进行工作职责方面的培训。 主要针对解决过去存在的职责不清、 职责之间关系不明确、 职责轻 重忽略的有些问题。

第二， 从岗位胜任特征模型的角度， 重点进行能力水平的培训。 主要针对解决各职责的不同要求程度、 达到绩效的各方面胜任力方 面的培训。

第三， 从绩效考核的角度， 对于绩效管理方法、 考核指标和标准等 的培训。 主要针对解决原来的客户需求与沟通、 客户满意率、 客户投诉处理 方法、 部门沟通方法与方式等， 拟补绩效差距， 提高理想绩效水平。

第四， 从组织设计内部关系的角度， 对于高中层管理人员， 进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。 主要针对解决部门职责及沟通、 服务与各方策略的协调等问题。

从间接解决问题的角度， 有 4 个方面：

第五， 从总体协调的角度， 进行企业战略和人力资源策略的培训。 主要解决如何有效贯彻战略及协调关系的问题。

第六， 从客户服务中心的法律地位角度， 进行产权、 公司法人治理 结构及相关问题的培训。 主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。

第七， 从集团与分公司关系的角度， 进行管理及集权与分权的培训。 主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、 关系等问题。

第八， 从涉及基础工作的角度， 进行产品知识、 市场调研、 销售方法等的培训。 主要解决客户沟通的基础问题。

4、 某公司设计了一套内部激励计划， 在现有基于绩效考虑 的薪酬奖励基础上， 每年拿出当年纯利润的 50%对员工进 行奖励， 适用对象所有在职员工。 具体规定如下： 在职员按照职位级别获得不同的虚拟股份， 该股份并不是实际拥 有， 只具备分红权， 不参与企业的决策， 但需要支付一定 费用购买虚拟股份。 随着员工职位级别或岗位的变化， 所 拥有的虚拟股份也会随之发生变化， 即使员工的职位没有 变化， 随着员工工作年限的增加， 每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。 同时， 股份的数额还和员工当 年的业绩有一定关系。 每个部门相同岗位处于业绩后 10% 的员工要扣除 20%的股份， 这部分股份会奖励给业绩排名 前 10%的员工。 当员工离职或退休时， 公司将回收虚拟股份， 并将这些股份按规定出售给新员工。 请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 请分析该公司内部激励计划的积极之处。 （12 分） （2） 请指出该公司内部激励计划存在的不足（8 分） 【解析】

（1） 第一， “在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上”设计了这套内部激励计划， 即员工持股计划， 说明在绩效工资的基础上， 增加了长期激励工资， 说明企业建立长期激励工资制度可以使员工利益与企 业利益紧密地连接在一起， 有利于培养员工的主人翁责任感和参与意识， 是他们更加关注企业的未来和发展。 （参考 P322）

第二， “每年拿出当年纯利润的 50%对员工进行奖励”， 说明奖励幅度答， 说明员工参与经营与决策管理程度深。 （P391）

第三， “适用对象为正式员工”， 有利于企业长远和稳定发展的需要， 使得员工和企业生存息息相关， 这种股权结构对于企业的经营 起着“自动稳压器”的作用， 稳定了企业的基本结构； 迹象表明也企业保持长久劳动关系愿望的员工列入此中。 （P3）

第四， “在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份， 该股份并不是实际拥有， 只具备分红权， 不参与企业决策， 但需要支付一定费用购买虚拟股份”， 这类股份属于福利分配型员工持股， 不是风险 交易型员工持股； 不需要个人作出长期决策， 与其他福利没有本质 区别， 有利于吸引员工和调动员工的积极性。 （P387）

第五， “随着员工职位级别或岗位的变化， 所有的虚拟股份也会随 之发生变化， 即使员工的职位没有变化， 随着员工工作年限的增加， 每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份”， 符合总的原则， 即职位越高， 贡献越大，工龄越长， 员工获得的收益和承担的风险 就应该越大， 及对企业贡献及稳定性紧密相关。 （P392）

第六， “当应该离职或退休时， 公司收回虚拟股份， 并将这些股份按规定出售给新员工”， 这些表现企业收回， 转作预留股份， 有利于企业长期利益的有效循环。 （P3、 391）

（2） 答：

第一， 这种应该持股计划， 阻碍企业资本的重视和资源的重新配置， 不利于劳动力的自由流动和重新配置（P3）

第二， “适用对象为正式员工”中， 应该剔除没有较长固定期限劳 动合同的员工， 和不愿意与企业长期保持长久劳动关系的员工。 （P391）

第三， “但需要支付一定费用购买虚拟股份”、 “并将这些股份按规定出售给新员工”， 其中按照规定， 在福利分配型员工持股， 不论哪种， 都无需

个人出资。 （P387）

第四， “每个部门相同岗位处于业绩后 10%的员工要扣除 20%的股份， 者部分股份会奖励给业绩排名前 10%的员工”， 属于强迫行为， 不符合员工持股计划的筹资来源， 违背自愿原则， 应该坚决杜绝。 （P3-390） 。

5、 某制药公司要提高内部的人力资本存量， 因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标， 这些指标合计占部门经理考核指标总权重的 3%。 以研发部为例， 该部门有 78 名员工， 其中初级研究员 50 名， 中级研究员 22 名， 高级研究员 6 名，这些员工分属 6 个研发团队， 每个团队由高级研究员带领， 高级研究员向研发部经理汇报， 该经理的人力资本存量评价指标如表 1 所示。

表 1 研发部经理的人力资本存量评价指标

请分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足。 （20 分）

【解析】

第一、 关于考核指标的问题与不足： （4分）

（1） 考核指标不准确， 应该纠正（1分） ： “员工保留”改为“部 门员工保留”； “员工满意度”改为“部门员工满意度”； “员工 培训”改为“部门员工培训”； “员工能力提升”改为“部门员工 能力提升”； “员工成本控制”改为“部门员工人工成本控制”。

（2） 增加必要的、 新的考核指标（1分） ： 对于高级研究员的考察 指标、 保健类指标（新 P97） 、 （工作） 交换类指标（新P97） 、 存 量积累类指标（如有效招聘、 “干中学”等指标） （新 P99） 。

（3） 增加更高的、 新的考核指标（1 分） ： 高存量的监督与约束指 标（新 P104） ； 整合效应指标（新 P108） 、 协调效应指标（新 P108） 、 “个

人创新能力”等指标。

（4） 增加充分的、 新的考核指标（新 P108、 109） （1 分） ： 人力资本战略制定的相关指标： 行动计划的手段类（沟通、 培训、 工作 绩效目标、 激励等） 、 行动计划定量方法类（人力资本流动率、 工作态度、 生产率改进、 服务质量或能力发展等） 、 资源分配类支出 指标（人力资本收益分配： 如员工薪资、 福利、 股票、 期权等） 、 资源分配类分配指标（管理费用、办公费、 差旅费、 会议费等） 、 资源分配类投资指标（人力资本费用与生产成本、 销售成本一样看 做是直接成本） ； 预算类指标等。

第二、 关于考核标准的问题与不足： （12 分）

（5） “员工保留”的考核标准的问题与不足： ①“当年业绩排名前 10%的员工流失率低于 5%”过于苛刻； ②应该扩大到或定义为骨干 员工为好， 业绩排名前 10%的员工不能够准确界定属于骨干员工的 范围； ③员工流失应该分类、 连带因素考察， 不是笼统考察， 以增加指标设置的准确性和考察的公平性。 （2 分）

（6） “员工满意度”的考核标准的问题与不足： ①“当年部门员工的满意度比去年提高 20%”过于主观； ②应该根据以往递增情况和 未来可能性来确定新的标准； ③应该将“员工满意度”细分考察为 好。 （2 分）

（7） “员工培训”的考核标准的问题与不足： ①“当年部门的技术 培训不少于 1.3 次/人”过低（或少） ； ②不仅局限在技术类培训， 应该技术之外与成效有密切相关的培训项目； ③应该增加一些 EAP（员工援助计划， 解决心理压力等问题） 方面的支持类培训； ④应该引进更先进的培训文化， 如学习型组织等。 （2分）

（8） “员工能力提升”的考核标准的问题与不足： ①“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”标准， 应该与职称晋级规定相符（一般容许 3 年晋级一次， 见习研究员例外但也有规定） ； ② 能力提升， 还应该扩展涵义范围和类别； ③能力提升， 还应该增加 中级和高级人员的标准考核项目； ④应该具有鼓励特殊能力和特别 潜质的人员开发机制的标准。 （2 分）

（9） “员工（人工） 成本控制”的考核标准的问题与不足： ①“当 年本部门的人员工资总额不超过预算”， 过于单一， 应该增加广义 的薪酬涵义， 即增加工资之外的其他福利等成本项目； ②“培训费 用控制在 1200 元/人”， 不利于培训及人力资本的提升，标准应该 采用投入产出比率来衡量为佳； ③扩大广义人工成本的核算和标准； ④寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。 （2 分）

（10） “部门创新能力”的考核标准的问题与不足： ①“部门当年 为公司研发新药总数超过 50 种”这个标准只是一般标准， 重点应该引导对于具有

综合效益高的项目的研发； ②对于个人创新能力也应 该提出标准； ③对于创新项目选题也应该提出评价标准， 以利于构 成从源泉鼓励机制； ④对于创新项目应用指导， 也应该成为考察的完整部分。 （2 分）

第三、 关于权重的问题与不足： （4 分）

（11） 就原有指标来说， 比重不够合理。 应该突出“员工能力提 升”、 “部门创新能力”、 “员工保留”三项的比重， 其次是“员 工培训”的比重， 再次是“员工（人工） 成本控制”， 最好是“员 工满意度”。 （3 分）

（12） 对于重点类别指标， 应该再细分设置分项考察及其对应的比重。 （1 分）

【注： 原题干中， 高级研究员带队伍的直接定位设置有待探讨， 即高级研究员带队伍， 应该是有条件的和履行考核程序的， 而不是直 接必然的。 这个问题直接关联到“研发部经理”评价的前提是否有效的问题？ 即指标设置与评价前提的意义】

6、 某银行要对高端客户理财经理的胜任特征进行研究。 该 职位要求理财经理具备丰富的业务知识、 持续学习各类理 财产品的能力， 能通过多种方式积极开拓、 挖掘、 获取高 端客户； 能根据客户资产状况进行客户分层， 并建立完备的客户档案； 能根据客户的理财目标和投资偏好， 有针对性地向贵宾客户提供专业的投资理财建议和规划， 帮助客 户达成理财目标； 做好顾客跟踪维护工作， 通过各种手段 提高客户的满意度， 确保高端客户不流失。

（ 1） 如果使用专家评分法进行胜任特征模型研究， 请列出详细步骤（ 16 分）

（ 2） 请列出对胜任特征指标进行考评的主要步骤。 （ 4分）

【解析】 答： 专家评分法主要以德尔菲法为主， 讨论过程如下： 【第二章招聘与配置， P100， 16 分】

1． 各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评 估， 将评估结果交给主持者。

2． 主持者收到以上资料后， 分别对不同专家的资料进行整理， 将整理后的材料重新交给每位专家， 供其相互参考， 前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。

3． 各位专家拿到不同意见的材料后， 重新审视自己的思路 和结论， 得出新的结论， 再将新的结论交给主持者。 按上述步骤反复进行多次， 直到各位专家意见较为统一， 得到该岗位胜任特征指标。 假设在本次讨论中专家们没有提出超出从 A 到 N 这 14项指标的新指标， 那么最终的可能结果是专家们

达成一致意见后选取了 A、 B、 C、 D、 F、 H、 L、 M、 N 这 9 项指标作为最 后的胜任特征指标。

（2） 答： 对员工 PCI 考评可以分为以下几个步骤： 【第四章绩效管理， P283-284， 4 分】

1． 测评员工目前的胜任特征水平， 绘制员工胜任特征水平线。 2． 考察员工与其所在岗位的匹配程度，根据不同的匹配程度作出晋升、 降职、 变动等决策。

2014年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。 （10分） 【解析】 233网校名师答案： P65-67

组织结构变化的因素， 可以从外因和内因两个方面来分析说明。 （1） 变化的外在因素

企业集团组织结构的类型多样化， 但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的， 主要有市场竞争、 产业组织和反垄断法。

（2） 变化的内在因素

企业集团组织结构变化的内在因素主要包括： 共同投资、 经营范围和股权拥有。

2、按照内涵的大小， 胜任特征可分为哪几种类型？ （10分） 【解析】 233网校名师答案： P117

按内涵的大小， 胜任特征可分为六种类型： 元胜任特征、 行业通用胜任特征、 组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、 行业技术胜任特征、 特殊技术胜任特征。

注意：

岗位胜任特征的分类

按运用情境的不同， 分为技术胜任特征、 人际胜任特征和概念胜任特征 按主体的不同， 分为个人胜任特征、 组织胜任特征和国家胜任特征 按内涵的大小， 胜任特征可分为六种类型元胜任特征、 行业通用胜任特征、 组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、 行业技术胜任特征、 特殊技术胜任特征。

按区分标准的不同， 胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征和鉴别性胜任特征。

二、 综合分析题

3、 某皮鞋制造企业今年开始调整经营策略， 在原有批量生产的基础上， 新增设了一个产品定制部门， 专门为脚型比较特殊的顾客提供量身定制皮鞋服务， 其职能涉及从发掘目标客户、 获得订单、 定制皮鞋到售后服务整个流程。 制鞋员工经过认真挑选， 由具有较强制鞋技能和丰富工作经验的人员组成。 除此

之外， 该部门还会不断跟踪和积累定制客户的产品数据， 争取将定制过产品的客户都发展为长期客户， 并对其进行多种产品的组合销售， 以求获得更高的利润回报。

请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略？ （2分） （2） 公司若要为该部门设计绩效考评体系， 应特别注意哪些问题？ （16分）

（3） 由于该部门采用的是流程团队的作业模式， 公司领导建议该部门采用。 基本工资+激励性工资”的团队工资模式， 这种薪资模式是否适用于该部门？ 简述在设计团队工资时应注意的问题。 （6分）

【解析】 第一题： 233网校名师答案：

该部门采取的产品竞争策略为优质竞争策略， 人力资源策略应采取参与策略。

注意

（1） 吸引策略—廉价竞争策略

特点： 集权、 高度分工、 严格控制、 依靠工资和奖金维持员工的积极性。

（2） 投资策略—创新竞争策略

特点： 重视人才储备和人力资本的投资、 企业与员工建立长期的工作关系、 重视发挥管理人员和技术人员的作用。

（3） 参与策略—优质竞争策略

特点： 企业决策权下放， 员工参与管理， 使员工有归属感； 注重发挥绝大多数员工的积极性、 创造性和主动性。

第二题233网校名师答案： 参见P325， P347-3

第一， 从绩效管理系统角度设计部门绩效考评体系。 即包括绩效指标体系、 绩效考评运作体系、 绩效结果反馈体系。

第二， 绩效指标体系应该着重注意KPI、 PRI、 PCI、 WAI、 NNI指标的构建； 绩效考评运作体系包括考评组织的建立、 考评者与被考评者的确定、 考评方式方法、 考评程序的确立、 考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容； 绩效结果反馈体系应根据绩效考评的结果开展各项管理工作， 具体表现在人员规划、 人事调整、 员工激励、 培训开发、 员工流动、 兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。

第三、 绩效考评的组织实施原则

1） 横向分工， 依据企业业务进行组织分工。

2） 纵向组织， 在纵向维度上， 根据组织层级， 可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、 B、 C三个等级， 每一级的上级领导为考评者， 下属单位或岗位为被考评者。

第四， 绩效考评的一般程序： 1） 确定考评指标、 考评者和被考评者； 2） 确定考评的方式和方法； 3） 确定考评的时间； 4）进行考评； 5） 计算考评的成绩； 6） 绩效面谈与申诉； 7） 制订绩效改进计划。

第三题

“基本工资+激励性工资”的团队工资模式不适合该部门， 该模式适合于项目团队。

应注意的问题：

首先， 流程型团队流程团队一般具有全职性、 长期性的特点， 企业通常向流程团队支付基本薪酬， 但支付的等级不宜过细， 标准之间的差距也不宜过大， 可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。 同时， 适当的增薪、 被认可的绩效奖励薪酬对于流程团队都是必要的。

其次， 团队薪酬设计的原则

激励与控制相结合、 个人绩效与组织绩效相结合、 内部公平与外不公平相结合、 固定薪酬与浮动薪酬相结合、 经济薪酬与非经济薪酬相结合。

第三、 团队薪酬的目标管理模式设计

具体做法： 设置双目标管理模式， 一个是工作目标， 另一个是薪酬目标做到“自我控制， 自我管理”。

4、K公司研发中心下设5个研发部， 设有研发总监、 部门经理和一般员工三个职位层级。 由于各研发部门的工作内容相似性较高， 所采用的技术也基本一致， 为了更好地激发研发中心员工的工作积极性和创造性， K公司考虑取消部门经理这一职位， 全面推行研发项目主持人负责制。 研发中心将定期公布《新研发项目的目录》 ， 面向全员公开招标， 符合条件的员工均可申请参加竞标， 竞标成功并获得研发总监批准后， 可作为项目负责人。

项目负责人应先参加公司专门组织的项目负责人培训班。 培训结束后， 项目负责人根据研发中心的相关规定， 在中心内部招募项目成员， 组成项目研发小组。 在项目研发过程中， 项目负责人直接接受研发总监领导， 并对其负全责， 项目组以自主管。

根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 制订项目负责人的培训开发规划应注意哪些事项？ （6分）

（2） 为了确保培训成果的转化， 研发总监在培训前、 培训中和培训后应当给予哪些支持？ （10分）

【解析】 第一题：233网校名师答案：

员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标， 对企业未来一段时期内（至少在3—5年以上） 员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发， 在全面客观的培训需求分析基础上， 对培训开发的培训者（Who） 、 培训对象（Whom） 、 时间（When） 、 培训地点（Where） 、 培训方式（How） 和培训内容（What） 等一系列关键问题预先进行设计的子系统。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求， 兼顾企业资源条件及员工素质基础， 并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

第二题 233网校名师答案： P245

研发总监作为管理者， 为了确保培训成果的转化， 在培训前、 培训中和培训后应当给予支持如下表所示：

第一， 培训开始前

（1） 了解是什么问题导致不良绩效； （2） 向培训者强调组织目标并且为受训者建立培训目标； （3） 参与培训需求评估， 选择受训者并制订培训成果转化计划； （4） 建立支持机制

第二， 培训过程中

（1） 观察或参与培训； （2） 获得受训者的进展报告； （3） 鼓励受训者； （4） 如果可能， 重新分配受训者的工作量， 尽可能避免受训者中断培训； （5） 制订培训结束后的行动计划

第三， 培训结束后

（1） 和培训者、 受训者的同事一起编写受训者的培训报告； （2） 维持培训机制、 监控培训计划的进展； （3） 为受训者提供应用新技能的机会； （4） 评估受训者的工作业绩； （5） 经常进行正面强化

5、A公司为一家劳务派遣公司， 今年开始向B公司提供劳务派遣服务。 A公司与被派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同， 然后将这些员工派遣到B公司工作， 合同中规定， 如果派遣工作结束回到A公司， 在员工不工作的期间， A公司不予支付工资。 目前B公司的员工中有70%是来自A公司的被派遣员工， 涉及销售、 生产、 行政及财务等多个岗位。 与同岗位正式员工相比， 派遣员

工的工资要低20%左右。

请根据相关法律法规， 分析A公司与B公司在对劳务派遣员工的使用与管理方面存在哪些问题。 （20分）

【解析】 233网校名师答案：

首先， 关于劳务派遣的三个主体： 劳务派遣机构、 用工单位、 被派遣劳动者。 三重关系： 劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系： 依法订立劳动合同； 劳务派遣单位和用工接受单位签订劳务派遣协议， 属于民事法律关系； 用工接受单位与被派遣劳动者之间是实际劳动关系。 错处： 此题只说两个主体劳务派遣机构、 被派遣劳动者， 缺少用工单位； 只说合同， 缺少协议。

其次， 对于劳务派遣机构的管理： 劳务派遣单应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬， 被派遣劳动者在无工作期间， 劳务派遣单位应当按照所在地规定的最低工资标准， 向其按月支付报酬。 A公司的做法与法律规定是相违背的， 错处： A公司与被派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同； 在员工不工作的期问， A公司不予支付工资。

第三， 对于用工接受单位的管理： 特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题， 即单位的正式员工与被派遣劳动者在地位、待遇等方面的差别对待。 对于用工接受单位的管理必须遵守下述规定： 被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 所以B公司的薪酬分配制度违背了关于劳务派遣中对于用工接受单位的管理规定。 应实行同工同酬。 错处;与同岗位正式员工相比， 派遣员工的工资要低20%左右。

第四， 根据规定， 派遣员工数量不得超过10%， 只能安排在临时性、 辅助性、 替代性岗位。 错处： 目前B公司的员工中有70%是来自A公司的被派遣员工， 涉及销售、 生产、 行政及财务等多个岗位”。

6、某大型通讯设备制造企业集团公司下设一家生产视频会议系统的全资子公司， 虽然该子公司的产品性能和质量在行业中处于领先地位， 但由于该子公司的管理层对公司发展的战略规划不符合市场需求， 同时也没有很好地进行市场推广， 导致近几年的业绩不够理想， 去年甚至出现了亏损的情况。 集团公司董事会决定免除该子公司总经理的职务， 另觅合适人选。

请根据上述情境， 回答以下问题：

（1） 若对该总经理职位进行公开招聘， 在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内容？ （10分）

（2） 在设计该总经理职位的薪酬时， 应注意哪些问题？ （10分）

【 解析】 第一题：233网校名师答案：

1． 学历、 经验和技能水平。 符合岗位要求为最好， 对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。

2． 职业生涯发展趋势。 这是值得关注的一个重要问题， 主要是预测求职者任职的稳定性。 比如， 求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。

3． 履历的真实可信度。 这也是应当关注的重点， 主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。 比如， 当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?

4． 自我评价的适度性。 适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。

5． 推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。 推荐人是否可靠、 客观， 提供的事实是否有说服力。

6． 书写格式的规范化。 这能体现求职者的基本水平和素质， 必要时可以要求其提供手写的简历或信件。

7． 求职者联系方式的自由度。 有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。

第二题 233网校名师答案： P436

工作价值衡量： 工作价值取决于部门的职权及管理幅度， 高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团体绩效。

人员素质的特殊要求： 通常是较资深而且多专长的人员， 较多的是重视“名”甚于“利”， 擅长沟通、 领导及规划。

高级主管具体的薪酬和措施： 薪酬取决于公司规模、 员工人数及福利能力， 薪酬取决于公司效益， 通常享有较多分红及奖金， 通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金， 通常享有额外的福利， 如汽车、 保险、 各种科协会员资格证等， 通常享有非财务性补偿， 如头衔、 名片、 车位、 办公室、 弹性工作时间等。

2015年5月企业人力资源管理师一级真题

卷册二：专业能力

一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）

1.企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？（10分）

答：教材：新P33；属于第一章人力资源规划

企业人力资源发展战略有四种模式，分别是：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略和多样型战略。

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。

2.工资方案评价的内容主要包括哪些？（10分）

答：教材：新P438；属于第五章薪酬管理 工资方案的评价内容主要有： （1）对工资方案管理状况的评价

是否每年进行一次工资调查，是否听取员工意见，是否定期修订等。 （2）对工资方案明确性的评价

工资表是否明确，是否在工资提升和奖金发放时进行人事考核，各种规章是否完备，津贴种类是否过多。

（3）对工资方案能力性的评价

是否采用工作工资或能力工资，是否进行职务分析与职务评价，是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。

（4）对工资方案激励性的评价

是否根据目标工作（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金，奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。

（5）对工资方案安全性的评价

工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。

二、综合分析题（本题共4题，第1小题28分，第2小题22分，第3小题10分，第4小题20分，共80分）

1.某空调设备服务企业的一项重要业务是为家庭用户提供空调的安装维修服务，为了满足服务需求，该公司新近招聘了50名应届毕业生，这些毕业生大都毕业于机电制冷专业，但均没有实际工作经验。为此，公司为这些新员工安排了为期一个月的培训。

根据上述情景，请回答以下问题：

（1）新员工入职培训的内容应主要包括哪些方面？（8分）

（2）培训结束后这些新员工开始正式工作，但部分员工的工作表现不尽如人意，请从受训者层面进行分析，培训效果不佳可能由哪些原因所导致？（10分）

（3）该公司让一名有经验的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客提供服务，在这种情况下，应该从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例。（10分）

（1）新员工入职培训的内容应主要包括哪些方面？（8分） 答：新员工入职培训的项目（二级教材P230-231表2） 新员工入职培训的项目共2类。

一、新员工到企业报到之日进行的简单入职事项告知 二、每2个月统一组织一次的新员工培训，内容包括： 1. 企业文化和发展史 2. 员工行为规范要求 3. 企业业务概况 4. 各岗位基本事务 5. 安全管理与保密 6. 职业道德与利益 7. 质量管理体系 8. 团队合作 9. 试用期辅导计划 10. 企业规章制度

（2）培训结束后这些新员工开始正式工作，但部分员工的工作表现不尽如人意，请从受训者层面进行分析，培训效果不佳可能由哪些原因所导致？（10分）

答：教材：新P239

①培训能力：培训能力主要指受训者的学习意愿。培训能力通过受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能等三个方面得到体现。学习能力，显示出受训者必须由学习动机和学习能力，缺少任何一方面学习就不能发生。培训动机，主要是指受训者学习培训项目内容的一种预期，包括受训者的学习热情和当项目材料有难度时受训者的坚持程度。自我效能，是指个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结果所抱有的信念。以上任何方面表现得较差都会使得培训效果不佳。

②自然遗忘：人的记忆能力也是影响培训成果转化的因素之一。有些人对已经学习过的知识遗忘得较快，培训效果就会不理想。

③受训者培训转化的层面：从第一层面到第四层面依次是依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。受训者如果所处层面越低则培训效果越差。

（3）该公司让一名有经验的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客提供服务，在这种情况下，应该从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例。（10分）

答:这是一个由老员工和新员工组成的工作团队，应该从成果,行为,能力,提高4方面为新员工设计绩战考核指标：

1、成果主要是PRI岗位责任指标：安装台数，安装技术标准达成率，上门安装维修服务规范标准度，客户满意度；等等

2、行为主要是WAI工作态度指标：积极性，工作热忱，责任感，纪律性； 3、能力主要是PCI岗位胜任指标：如诚信正直，学习能力，执行力，团队合作能力，创新能力；

4、提高主要是岗位胜任度符合程度，NNI指标:客户投诉下降率。

2.某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘、培训开发和绩效考核等方面。

根据上述情境，请回答以下问题：

（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分）

（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分） （3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）

（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分） 答：教材P166

将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人才招

募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：

①基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。

②基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。

③基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。

④由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。

⑤基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。

⑥基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素。

⑦在准备实施继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。

⑧基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。

（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分） 答：教材P171

基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成： ①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。 ②进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。

③根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。

④确定人才招募来源或渠道。 ⑤制作基于岗位胜任特征的申请表。 ⑥建立甄选标准并对申请表进行审核。

⑦进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。

⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。

⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。⑩作出人才招聘的决定。

（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）

答：教材P356

PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。

员工绩效的完成，得益于自己的知识、能力与努力（即态度），这些都对绩效结果有影响，所以有必要对这方面的内容进行考评，以确定员工的业务水平与发展方向。由于员工的知识能力以及态度等特质都是在达成绩效结果的过程中表现出来的，而和员工有业务关系的组织和个人能够直接感受到员工这些特质的作用，因此，他们适合做这些绩效指标的考评者。所以，PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评。

3.某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：将PCI指标在绩效考核指标中的权重从10%调整为40%，由上级进行评估；具体评估指标包括沟通能力、谈判能力和时间管理；销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。

请分析这种调整可能存在的问题。（10分） 答：

①PCI指标权重从10%调整为40%，增加幅度偏大，如果挤占了KPI、PRI指标的权重则不能充分体现销售人员考核的业绩导向。

②PCI 指标适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。调整方案中考评方式仅由上级进行评估，而没有设置员工的自我评估或员工同级评估。PCI考评与员工的职业发展规划联系最密切，如果不能全面、科学地考评员工PCI指标，则不利于实现员工与岗位的动态匹配，难以促进员 工职业生涯的良性发展。

③评估指标只包含沟通能力、谈判能力和时间管理三项，指标项目设置较少，不能充分体现员工成功完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求。

4.A公司2014年6月招聘张某为公司的库房管理员，但一直未与张某签订劳动合同，也没有给张某上工伤保险。2015年2月，张某在上班途中被违反交通规则的机动车撞倒，造成右腿骨折。张某认为自己这种情况应当属于工伤，但A公司以张某不是公司的正式员工为由，拒绝向张某提供工伤补偿。

根据上述情境，请回答以下问题：

（1）张某应当如何申请工伤认定？（8分）

（2）根据我国现行的法律法规，应如何对上述劳动争议进行处理？（12分）

（1）张某应当如何申请工伤认定？（8分） 答：教材P5

张某在事故伤害发生之日起1年内可以直接向A公司所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。申请时提交以下材料：

①工伤认定申请表。

②与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料。 A公司虽然没有与张某签订劳动合同及缴纳工伤保险，但双方已建立事实劳动关系，张某可以出具工资条、工作证等作为证明材料。

③医疗诊断证明。

（2）根据我国现行的法律法规，应如何对上述劳动争议进行处理？（12分） 答案：来自法规

①应认定A公司与张某之间存在劳动关系。A公司2014年6月招聘张某为公司的库房管理员，即张某已于2014年6月成为A公司员工，A公司未与张某签订劳动合同并不能否定双方劳动关系的存在，A公司的做法属违法行为。

②A公司不与张某签订劳动合同应承担相应法律责任。

根 据《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动 者每月支付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法 第四十七条的规定支付经济补偿。

前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。

因此，A公司应与张某补订书面劳动合同，并且在2014年7月——补订劳动合同之前的时间内应向张某支付双倍工资。

③《工伤保险条例》第十四条第（六）款规定职工在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的应当认定为工伤。

由此可知张某向向A公司所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请后会被认定为工伤。

④对于张某的工伤A公司应承担相应法律责任。

《工伤保险条例》第三十条规定，职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。

职工住院治疗工伤的伙食补助费，以及经医疗机构出具证明，报经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医所需的交通、食宿费用从工伤保险基金支付，基金支付的具体标准由统筹地区规定。

《工伤保险条例》第三十三条规定，职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的，由所在单位负责。 《工伤保险条例》第六十二条规定，依照本条例规定应当参加工伤保险而未参加工伤保险的用人单位职工发生工伤的，由该用人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。

由于A公司违反条例规定未给张某上工伤保险，所以应由A公司按照条例规定的工伤保险待遇项目和标准向张某支付费用。具体包括张某暂停工作接受治疗期间的工资福利待遇、工伤医疗费用、住院期间伙食补助费、护理费等。

2015年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 绩效反馈面谈中， 考评者应关注哪些方面的 技巧？ （10分） 【 解析】 233网校解析： 参见P369

在绩效面谈时， 考评者应关注以下几方面的技巧问题：

（ 1） 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置， 双方应当是具有共同目标的交流者， 具有同向关系， 双方是完全平等的交流者。 面谈不是宣讲， 而是沟通。

（ 2） 通过正面鼓励或者反馈， 关注和肯定被考评者的长处。

（ 3） 要提前向被考评者提供考评结果， 强调客观事实。 这里尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、 在绩效合同中双方达成一致的内容， 提示员工事先的承诺。

（ 4） 应当鼓励被考评者参与讨论， 发表自己的意见和看法， 以核对考评结果是否合适。

（ 5） 针对考评结果， 与被考评者协商， 提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

2、 根据投射测试被试者的反应方式， 可将投射测试分为哪几种具体方法？ （10分）

【 解析】 233网校解析： 参见P1—157

根据投射测试被试者的反应方式， 可将投射测试分为以下五种具体方法： 1． 联想法： 先给被试者一定的刺激， 如给一个文字、 看一张墨渍图形等， 然后让被试者说出由这些刺激所引起的联想。 代表方法如荣格的文字联想测试和罗夏墨迹测试。

2． 构造法： 要被试者根据他看到的图画， 讲述一段含有过去、 现在、 将来等发展过程的故事。 典型的方法如主题统觉测试。

3． 绘画法： 投射中的绘画测试常见的是画一棵树， 从中可以看出其人格的某些特性。

4． 完成法： 提供一些不完整的句子、 故事或辩论材料， 让被试者自由补充， 使之完整。 还有一种完成法是给出一组词组， 要求组成完整的句子。

5． 逆境对话法： 这种测验由一些图片组成， 通常图画中有两个人。 根据被使者答案的“攻击方向”和“攻击类型”计分。

二、 综合分析题

3、 某大型全国性经济连锁酒店一直以门店数量多、 入住价格极具市场竞争力而著称。 最近两年， 该企业谋求转型， 改变以往以经济型酒店为主打的经营模式， 逐步转向中高端的细分市场， 希望能够在中高端细分市场有所作为。

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该企业在转型前后分别采取了什么竞争策略？ 各对应何种人力资源管理策略？ 请对两种人力资源管理策略进行比较。（填写表1） （10分）

（2） 影响企业人力资源战略的内、 外部因素包括哪些？ （10分） 【 解析】 第1小题：233网校解析： 参见P24-25表1-1和表1-2 表1 该企业转型前后竞争策略及人力资源管理策略的比较

第2小题：233网校解析： 参见P26图1-6 第一， 影响企业人力资源管理战略的外部因素有： 1） 本行业发展状况与趋势； 2） 劳动力市场的发育情况； 3） 国家劳动人事法律规章； 4） 工会组织健全完善程度。

第二， 影响企业人力资源管理战略的内部因素有： 1） 企业竞争策略的定位； 2） 企业文化建设的情况； 3） 生产技术条件与装备； 4） 企业资本与财务实力。

4、 某新能源科技公司与技术部员工张英在劳动合同中约定了竞业条款， 即张英在离职后两年内不得到具有竞争关系的公司从事相关技术工作， 若违反规定， 张英将承担10万元的违约金， 但并未约定离职补偿金等相关事宜。 在劳动合同到期后， 张英离开公司。 由于竞业条款的存在， 使就业范围受限的他一直未找到新的工作， 在家待业了3个月。 他认为， 原公司应支付一定的竞业补偿金， 随后多次与公司进行沟通， 但公司都以竞业条款中没有约定为由拒绝。张英见公司不予支付补偿金， 认为竞业条款对自己也没有约束力， 便到竞争对手公司求职并继续从事相关技术工作。 该新能源科技公司得知后， 认为张英违反了劳动合同中竞业条款， 要求他支付违约金。 张英则表示竞业条款不合理， 拒不支付违约金。

根据我国相关法律法规的规定， 应当如何处理这起劳动争议？ （15分）

【解析】 233网校解析： 参见P559

这是一起因竞业协议而引发的劳动争议。 根据我国相关法律法规的规定， 对此劳动争议应作如下处理。

1） 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业， 但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿， 劳动者履行了竞业义务， 要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月平均工资的30%按月支付经济补偿的， 人民应予支持。

2） 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业和经济补偿， 当事人解除劳动合同时， 除另有约定外， 用人单位要求劳动者履行竞业义务， 或者劳动者履行了竞业义务后要求用人单位支付经济补偿的， 人民应予支持。

3） 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业和经济补偿， 劳动合同解除或者终止后， 因用人单位的原因导致3个月未支付经济补偿， 劳动者请求解除竞业约定的， 人民应予支持。

4） 劳动者违反竞业约定， 向用人单位支付违约金后， 用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业义务的， 人民应予支持。

5、 某生物制药科研机构2005年成立于北京， 目标是打造国内领先的研发机构， 现有研发人员113人。 该机构将研发人员分为助理研究员、 初级研究员、 中级研究员、 高级研究员四个级别， 每个级别中又细分了若干档次。 研发人员的薪酬由基本工资和绩效奖金两部分构成， 基本工资的结构和水平如表2所示； 绩效奖金主要和个人当年研发产品的获奖情况挂钩， 例如获得国家级、 省部级等奖项， 绩效奖金的系数则会较高， 否则系数较低； 除此之外， 没有

设计期权等长期激励模式。

表2 研发人员基本工资表

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该机构研发人员基本工资体系设计存在哪些问题？ 应如何改进？ （15分）

（2） 该机构研发人员绩效奖金的设计存在哪些问题？ 应如何改进？ （10分）

【解析】 第1小题：233网校解析： 参见P485—486 第一， 该机构研发人员基本工资体系的设计存在的问题是： 1） 基本工资占总体薪酬的比例为40%-50%， 总体偏低。

2） 各个职位等级内， 工资标准细分档次均为300元。 这种不分技术水平高低、 工作复杂度的等差标准设计， 不能反映研发人员的工作性质和贡献。

3） 容易形成吃“大锅饭”的不利工作环境。 第二， 针对以上问题， 改进措施如下：

1） 坚持专业技术人员薪资制度设计的原则， 进行研发人员基本工资体系的设计。

●人力资源投资补偿与回报 ●高产出高报酬的原则 ●反映科技人才稀缺性的原则 ●竞争力优先的原则

●尊重知识、 尊重人才的原则

2） 提高基本工资占总体薪酬的比例， 如70%-80%；

3） 各个职位等级内， 工资标准可以设计成异差（不等差） 。 职位等级越高， 工资标准的差距越大， 反之则越低。

第2小题：233网校解析： 参见P486—487

第一， 该机构研发人员绩效资金的设计存在的问题是：

1） 绩效奖金主要和个人当年研发产品的获奖情况挂钩。 这种只看结果、 不看过程与行为的奖金设计理念是不符合研发人员工作性质的。

2） 如获得国家级、 省部级等奖项， 绩效奖金的系数则会较高， 否则系数较低。 企业的生命是市场赋予的， 这种奖金设计的具体方法， 容易导致投机钻营、 忽略市场需求的现象发生， 搞出来的科研成果可能不被市场接受， 企业会失去生存的竞争力。

第二， 针对以上问题， 改进措施如下：

1） 以科研职位等级和能力资格为基础， 确定较高水平的工资。 以较高的职位等级为基础， 按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。 此种模式基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位。

2） 较高的工资加科技成果转化提成制： 这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。 为了鼓励专业技术人员瞄准市场， 多出成果， 快出成果， 采取了产品销售收入提成、 销售净收入提成或利润提成的办法。 这种方式的激励作用是显而易见的。

3） 研发人员绩效奖金还应参考科研项目工资制， 即将专业技术人员的工资列入科研项目费， 按项目被告费用包干制， 并辅以后续的其他激励措施， 如销售提成奖励等。

4） 设计股权激励的不同形式：

●专业技术人员股份优先购买权， 并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；

●向专业技术人员赠送干股； ●科研成果折股；

●重在具有长期激励机制的股票期权； ●兼有激励与约束机制的期股等。

6、 某企业希望通过职业锚来确定员工个人发展的职业定位或长期的贡献区。 请回答以下问题：

（ 1） 帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括哪些步骤？ （ 10分） （ 2） 某市场主管今年34岁， 女性， 在企业工作了12年， 工作业绩普通但工作态度认真， 其配偶长期在外地工作， 孩子3岁。 她认为市场部工作时间不固定， 出差较多， 希望能在企业内部调换至工作稳定、 工作压力较小的职位。

针对这种情况， 企业应当如何为其建立职业锚、 设置职业发展通道？ （ 10分）

【解析】 第1小题：233网校解析： 参见P319

帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括以下三个步骤：

1） 收集个人的具体资料： 可采用多种方式方法， 如写自传、 志趣考察、 价值观研究、 24小时日记、 与别人面谈和生活方式描述等。

2） 组织从收集的具体资料中归纳出一般结论。 这是由特殊到一般的归纳推理过程， 借助具体资料总结出企业内不同类型员工， 如事业型、 生活型、 技术操作型、 管理指挥型、 创新型、 安于现状型等。

3） 帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。 ●对自己的价值观、 职业愿望、 个人能力、 个人生活方式与追求等做出评价。

●将员工自我评价结果用于员工职业指导。

●员工的职业目标、 适宜的工作记录， 可以作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。

第2小题：233网校解析： 参见P312、 320

第一， 该女士职业锚的定位属于生活方式平衡型定位。 这种定位的主旨在于实现自身生活各主要方面的平衡。

第二， 可以通过以下方式为员工建立职业锚设置通道：

1） 通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。

2） 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究， 确定职业需求。 3） 员工个人目标与组织需求相匹配。

4） 为每个员工设置职业锚通道， 并制定实施计划和实施方案。 5） 实施计划方案。

2016年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 职业生涯面谈一般由什么对员工实施？ 通过职业生涯面谈可以帮忙员工发现职业生涯规划与发展中的哪些问题？ （10 分）

【解析】 233网校答案：【参见P307】

职业生涯面谈的人员： 人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者员工的精神导师

通过职业生涯面谈可以帮忙员工发现职业生涯规划与发展中的以下问题？： （1） 人生目标选择不当： 人生目标的层次不当（太高或太低） ， 目标的侧重点定的不合理

（2） 职业生涯通道设计不当： 与别人撞车， 轮岗时间太长或太短， 轮岗顺序不合理

（3） 职业生涯规划不够周密： 长期计划缺乏职业生涯战略， 短期计划指定不详细， 没有与轮岗、 培训结合起来

（4） 培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。

2、 简述团队薪酬设计的基本流程以及团队中薪酬分配的方法？ （10 分） 【解析】 233网校答案： P466

第一：企业一般会采用典型的三步法来设计团队薪酬。

（1） 建立团队绩效标准， 将设定的绩效标准作为报酬的基础。常见的绩效标准包括：效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录等。其中，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。

（2） 确定团队薪酬总额， 根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给团队的薪酬总额度

（3） 确定薪酬的支付形式， 以及其在团队成员之间应如何分配 第二：薪酬总额在团队中的分配方法包括以下三种：

（1）团队成员平均分配奖金，该方法可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的情况下适合采用这种方法;

（2）团队成员根据贡献大小分配奖金，有时可以将一部分奖金平摊， 而另-部分奖金则按照贡献大小分别支付;

（3）按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，这种方法应用较多。

二、 综合分析题

3、 某集团公司所生产的太阳能热水器在市场上占有较高的份额， 技术也在行业中处于领先地位， 市场美誉度较高。 集团公司最近成立了一家全资子公司， 其业务领域聚焦在太阳能与建筑一体化的产品上。 该子公司下设三个事业部， 第一个事业部主要负责建筑物光伏一体化， 包过光伏建筑的设计、 施工及维护。 第二事业部主要负责太阳能空调技术与建筑物相结合的业务， 第三事业部主要负责太阳能热的利用技术、 太阳能光导管照明及纤维照明等业务。

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该集团公司决定制定人力资本战略， 请分别描述自上而下法和自下而上法的战略规划过程。 （12分）

（2） 人力资源战略中预算管理要注意哪些事项？ （6 分） 【解析】 第1小题：233网校答案： [参见P107]

制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等，该企业选择的是双向规划过程。

双向规划过程，与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团的总体战略目标达成一致的方式一样。

自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。一般要有一个反复评价的过程，在这个过程中，修改和成员企业和下属单位的计划，直到这些计划都能适合企业集团的总体战略规划的目标和要求为止。在这个过程中，可能调整和重新确定整个企业集团的战略目标和计划。

自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础, 从末端企业开始到集团总部逐级累积的过程。它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合起来,形成内容丰富的整体战略。它要求每个成员企业和部门首先明确部门人力资本全局性战略问题，对这些关键

问题进行具体的分析、预测和评价,考虑这些问题的范围、影响以及可能的解决方案，然后挑选和采纳具体的行动计划。

第2小题：233网校答案：

在人力资本投资的预算管理上应当做到：

（1） 在外部环境存在不确定性的情况下， 预算必须灵活才能适应环境的变化；

（2） 要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算， 从而影响企业集团的总体资源配置效率；

（3） 预算既要重视短期重要问题， 也要重视长期赢利能力。

特别是在执行预算时， 一是认真执行计划， 有控制而不僵化； 二是灵活掌握计划， 有弹性而不无限度。

4、 赵某是某煤矿企业的负责人， 他明知部分矿井不具备安全生产条件， 仍安排工人下井工作， 即使经有关部分提醒后， 仍未对事故隐患采取措施。2014年6月工人下井生产时， 因使用的电煤钻接线处失爆， 产生电火花， 引起瓦斯爆炸， 造成一人死亡三人受伤。 事故发生后赵某并没有上报给上级部门， 擅自清理了现场， 并很快复工。

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该企业在安全生产管理方面存在哪些问题。 （5分）

（2） 企业发生上述事故后， 在事故报告、 事故调查、 事故处理过程中正确的做法应该是什么？ （12分）

【解析】 第1小题： [参见P535]

企业的重大劳动安全卫生事故是劳动关系中突发事件的第一种表现形式，该企业的安全事故属于第二类，即矿山安全事故。矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。

该企业在安全生产管理方面存在的问题包括:

(1)因未能有效地执行国家劳动安全规程，致使1人死亡，3人受伤的重大劳动安全生产事故。

(2)此外，对于煤矿企业，安全生产是重中之重。

(3)然而企业在安全管理方面，负责人对安全管理抱有侥幸心理，更缺乏在全体员工中树立安全意识;

(4)企业也没有依照相关要求，提前编制生产经营单位应急预案，这些都为

安全生产埋下了严重的隐患。

第2小题：233网校答案：

（1） 事故报告。 发生重大劳动安全卫生事故， 企业负责人必须及时了解事故情况， 立即报当地安全生产监督管理部门、 劳动行政部门、 门、 、 工会。

（2） 事故调查。 一般事故调查由企业负责人制定有关人员以及工会成员参加事故调查组， 进行调查； 死亡或重大伤亡事故配合调查

（3） 事故处理。 在事故调查组提出事故处理意见和防范措施后， 企业事故领导小组及其主管部门负责处理。 在处理事故时，结合安全生产责任制的规定， 分清事故的直接责任者、 主要责任者和领导责任者。

5、 A公司是一家新成立的化妆品网络销售公司， 目前正处于创业阶段， 现有员工92人。 公司职位分为5级， 分别为普通员工级、 主管级、 部门经理级、 总监级和总经理级。 公司希望能在两年内冲进国内化妆品网络销售平台的前三甲， 当前最重要的目标是扩大市场占有率。 为了尽快实现目标， 公司绩效考核采取的是业绩考核与品行考核相结合的考核方式， 两类考核指标各占50%的权重， 由员工直接上级进行考核。 业绩考核指标是根据公司的战略分解到部门再到岗位而来的。 以量化指标为主。 品行考核指标全公司自上而下完全一样。 由客户至上、 团队合作、 积极乐观、 善于沟通和正直诚信5个指标构成。 每个指标又划分为5个评价等级， 以团队合作指标为例， 如表1所示

除了这两大类指标外， 改公司还有一项规定， 如果员工出现收受厂商回扣、 在销售平台上知假贩假、 故意对公司或客户隐瞒信息等违背诚信原则的行为， 一经证实， 便与员工解除劳动合同。

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该公司在品行考核方面存在哪些问题。 （15分）

（2） 对该公司而言， 绩效薪酬是否要与品行考核结果挂钩？ 为什么？ （10分）

（3） 公司为了提高各事业部专业技术人员的创新能力， 可以开展哪些创新技法方面的培训？

【解析】 第1小题：233网校答案： [参见P343] 该公司在品行考核方面存在的主要问题如下:

1)公司绩效考核采取的是业绩考核(KPI)与品行考核相结合的方式，并考虑了否决指标(NNI)的设定，但这里的品行考核设定的太过宽泛，应具体将品行考核细化为品质+行为。品质考核侧重于员工是怎样的一个人，可以设定为岗位胜任特征指标( PCI) ；行为考核侧重于员工是怎么做的，可以设定为岗位职责指标(PRI)和工作态度指标(WAI)。

2)由此品行考核指标全公司自上而下完全一样是不妥的，其中WAI指标可以不论职位高低，职位特性，保持一致，考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度等，但涉及PCI和PRI的部分则需要做好进一步的拆分和细化。

3)同样道理，公司现有的5个品行考核指标(客户至上、团队合作、积极乐观、善于沟通和正直诚信)这种“一刀切”的设定也是有问题的。其中客户至上归于KPI或PRI为宜，团队合作和善于沟通归于PCI为宜；积极乐观可归于WAI;正直诚信应归于NNI为宜。

4)业绩考核与品行考核对各占50%权重，这是不妥的，应依据岗位特点，职级划分有所区别。对于工作结果不能立竿见影，更需要重视工作过程的研发岗位，可以向品行考核倾斜; 但对于更重视工作结果的岗位，如销售，应以业绩考核为主，这部分所占权重要高。同样，部门经理及以上级别的岗位，也应以业绩考核为主。

5)一律采用上级考核的方式也有待改进，应根据岗位的特点适当考虑引入多元化的考评主体。如销售人员，客户服务人员等密切和外部客户打交道的岗位，就可以引入外部客户作为其中的考评主体，参与考评意见。.

6)以团队合作为例的5个评价等级偏于主观，缺乏必要的行为指引，应以绩效指标设计的SMART原则为出发点，重新细化。

第2小题：233网校答案： [参见P343，P406-407， P417] 对该公司而言，绩效薪酬需要与品行考核结果挂钩。,

从直接原因上看，公司处于创业期, 并希望能在两年内冲进国内化妆品网络销售平台的前三甲，这个阶段应采用投资促进发展的战略，薪酬结构应是以绩效为导向的高弹性类型。绩效薪酬是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效薪酬往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。对该公司而言，品行考核作为对员工工作过程的重要衡量指标，如果其考核结果不与绩效薪酬挂钩，则该项考核将变得形同虚设，无法起到对员

工的约束和指引作用。

从间接原因上看，公司当前最大的目标是扩大市场占有率，这个目标的达成需要公司上下积极主动，全力投入。从期望理论的视角来看，弗洛姆认为人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)，用公式表示为;动机=效价X期望X工具。由此公式可以看出，将绩效薪酬与品行考核结果挂钩，可以相应提升效价和期望，从而促进员工形成更强的工作动机，作出最佳的业绩。

第3小题：233网校 [参见P272-280]

作为一家处于创业阶段的网络销售公司，专业技术人员的创新能力是非常关键的。该公司为了提高各个事业部专业技术人员的创新能力，创新技法方面的培训课程可以涵盖:

1)设问检查法:包括奥斯本检核表法，5W1H法，和田十二法等; 2)组合技法:包括主体附加法，二元坐标法，焦点法，形态分析法等; 3)逆向转换型技法;

4)分析列举型技法:包括特性列举法，缺点列举法，希望点列举法，成对列举法等;

5)智力激励法。

6、 某公司采用从网上下载心理测评工具， 让部门经理自学心理学， 对应聘者进行投射测试， 并根据自己的感觉打分， 分值低的将不能进入下一轮。 为了招聘环节公开公平， 所有结果将会公布。

请问该公司此类操作出现了哪些问题， 应该怎么处理？ （15 分） 【解析】 [参见P144-1521

心理测试是指在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准人的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为做出评价。职业心理测试是企业事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工作。

该公司采用了投射测试，但确存在以下问题:

1)投射技术只能有限地用于高级人员的选拔，而非各层级人员。

2)投射测试对主试和评分者的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当，而该公司却是由各部门经理自学后，进行测评。

3)投射结果的评价带有深重的主观色彩，不能满足人事测评的公平性原则，被试者的反应更容易受实施测试的情境的影响。

4)测试材料没有标准化

5)心理测试结果只是招聘甄选的一个参考标准，应试者不同时间，不同地点做就会有不同的结果，故心理测试结果不易进行公开。

修正建议如下:

一个具有良好的使用价值的心理测试，应该是经过严格验证的并满足了以下四个基本要件:

1)标准化:是指测试编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，以保证对所有被试者来说都是公平的。

2)信度:信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。测试结果如果稳定、可靠，将会有如下特点:重测信度高，同质性信度高，评分者信度高。

3)效度:测试效度是衡量测试有效性的指标。

4)常模:常模是一级具有代表的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势和离散趋势，一个良好的心理测试应具体有代表性的常。

此外，应用心理测试还应注意: 1)要对心理测试的人进行专门训练。 2)要将心理测试与实践经验相结合。 3)要妥善保管好心理测试结果。; 4.要做好心理测试方法的宣传。

2016年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

（ 考生版）

试卷题量： 6题 试卷总分： 100分 试卷限时： 120分钟

一、 简答题

1、 简述联想思维与想象思维的区别。 【解析】 233网校答案： P255

（1） 联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行， 而想象则可以超出已有的记忆表象范围；

（2） 想象可以产生新的记忆表象， 而联想不能；

（3） 联想思维的操作过程是一维的、 线性的、 单向的， 想象思维则可以是的、 立体的、 全方位的；

（4） 联想思维的活动空间是封闭的、 有限的， 想象思维的活动空间则是开放的、 无限的；

（5） 想象思维的结果可以超越现实， 联想思维的结果不能超越现实。

2、 绩效管理系统总体评价指标体系中， 系统构建指标主要包括哪些内容？

【解析】 233网校答案： P375 （1） 高层支持程度

（2） 绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况 （3） 绩效管理系统构建目的的恰当性 （4） 绩效管理系统层次划分的合理性 （5） 各层考评指标划分的合理性

二、 综合分析题

3、 维德集团是一家以家电制造为主的大型综合企业集团， 旗下拥有厨用电器、 家用视听设备、 制冷电器等多家子公司， 主要产品包括家用空调、 冰箱、 洗衣机、 微波炉、 风扇、 洗碗机、 电磁炉、 电饭煲、 电压力锅、 豆浆机、 饮水机、 热水器等。 在发展初期， 集团公司总部负责制订各个子公司的采购及生产计划， 人员招聘、 考核与岗位配置也由集团公司统一管理。 随着各子公司业务规模的不断扩大， 管理效率开始下降， 集团决定调整管控模式， 总部只负责集团的资本运营、 财务管控和对外收购事宜， 其他权力下放各子公司。 新的管控模式运行了一段时间后， 又出现了新的问题， 子公司业务发展方向出现交叉、 重叠， 造成集团内部的资源浪费和不必要竞争。

根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 该集团调整前后分别采取了哪种管控模式？ 在这两种管控模式中， 集团总部各有什么特点？ （10分）

（2） 该集团更适合采用哪种管控模式？ 为什么？ 这种管控模式下的人力资源管理特点？ （10分）

【解析】 第1小题：233网校答案： P52-

集团调整前采取的是运营管控型的模式， 集团调整后采取的是财务管控型的模式。

运营管控型模式中， 集团总总部规模比较大， 对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管， 各项业务操作和职能管理非常深入。 因此， 集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门， 也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

财务管控型模式中， 集团总部主要负责集团的资本运营， 做好内部的财务规划、 投资决策和实时监控， 进行对外投资机会的挖掘和企业的收购、 兼并工作。

第2小题：233网校答案： P52- 该集团更适合采用战略管控型的模式。

在战略管控型模式中， 人力资源特点如下： 管理经营团队， 对关键人力资源进行规划， 掌握统一的人力资源。

4、 某建筑公司计划招聘一名项目经理， 负责公司某重大项目的管理。 该岗位工作职责如下：

①负责与公司高层、 甲方、 监理、 总包等各方面进行沟通协调； ②负责工程的技术管理， 制定总体技术方案；

③将公司下达的施工任务及各项工程技术经济指标合理分解， 并监督实施； ④管理工程进度， 组织编制施工计划， 合理安排工程进度； ⑤保证工程施工质量， 争创优质工程；

⑥负责安全生产， 抓好施工安全教育， 加强现场安全管理； ⑦加强用工管理， 做好人员的统筹与安排。 根据上述情境， 请回答以下问题：

（1） 公司拟使用教育和职业计划自我指导探索方法（SDS） 进行职业人格测试， 该方法将职业人格分为哪几种类型？ 利用该方法， 哪三个维度得分高的测试者更适合职位？ 为什么？ （10分）

（2） 沙盘推演测评法是否适合该职位候选人的筛选？ 为什么？ （10分）

【解析】 第1小题：233网校答案： P149-150

SDS将职业人格划分为6种类型， 分别为： 常规型， 现实型， 研究型， 艺术型， 管理型， 社会型。

利用该方法， 研究型、 管理型、 社会型三个维度得分高的测试者更适合职位。

原因如下：

第一， 该职位需要与各方进行沟通协调， 还需要做好人员的统筹与安排， 因此社会型维度得分要求应该高；

第二， 该职位负责工程技术管理， 需要进行科学的分析， 进行系统性的活动研究， 因此研究型维度得分要求应该高；

第三， 该职位要做好技术管理， 管理工程进度， 保证施工质量， 争创优质工程， 同时安全与用工管理也要负责， 因此管理型维度得分要求应该高。

第2小题：233网校答案： P133-136 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。

沙盘推演测评法能考察被试者的综合能力， 不仅可以考察被试者经营管理的素质和能力， 还可以观察被试者的人际沟通能力、思考能力、 团队协作精神、 开拓创新能力以及综合分析能力， 要求被试者能全面、 灵活地运用管理知识， 考察被试者的分析、 判断和应变能力， 并能培养团队合作的精神。 上述测试方面与该职位所应具备的能力和素质是吻合的， 因此， 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。

5、 某制造业上市公司推出股票期权激励计划， 具体方案如下： ①参与范围： 首期激励对象共计2428人， 包括部门经理级别以上的管理人员、 核心岗位的业务骨干和工作年限两年以上的员工， 约占员工总数的67%。

②授予数量： 向激励对象授予5000万份的股票期权， 占公司股本总额的19.38%； 相同职位级别期权数额相同， 最高期权授予额不超过最低授予额的5倍。

③行权条件： 首期行权时， 公司上一年度净利润增长率不低于2%， 且主营业务收入增长率不低于3%。

④行权安排： 首次行权不得超过获得股票期权的40%， 首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权。

该激励计划实施一年后， 公司净利润增长率为5.2%， 主营业务收入增长率为7.1%， 达到了行权条件。 但执行股票期权激励计划之后， 公司发现并没有带来预期的效果， 反而造成成本的大幅增加。

根据上述情境， 请分析该股票期权激励计划存在哪些问题， 如何改进？ （20分）

【解析】 233网校答案： （该题经分析， 在股票期权知识的基础上， 结合员工持股制度相关知识点进行回答）

（1） 问题一： “参与范围中， 首期激励对象共计2428人， 约占员工总数的67%”。

按员工持股计划的广泛参与原则， 只要应要求70%的员工参与。 因此应将参与范围进一步扩大， 确保达到70%的员工参与。

（2） 问题二： “向激励对象授予5000万份的股票期权， 占公司股本总额的19.38%”

案例中企业属于劳动密集型企业， 员工持有股份应适当加大。 正常在劳动密集型企业里， 员工持有股份占到25%以上是很常见的， 甚至超过50%， 实现了员工控股。

（3） 问题三： “最高期权授予额不超过最低授予额的5倍” 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。

（4） 问题四： “首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权”

股票期权的行权除上述条件外， 还应设置强制持有期3-5年不等， 这样可以使期权在较长时间内保持约束力， 避免一些短期行为， 防止出现案例中没有带来预期效果， 反而造成成本的大幅增加。

6、 张某于2014年3月10日入职A广告公司担任外景摄影师， 但未与公司签订劳动合同， A公司按4200元/月给张某发放工资。2015年5月， 张某因病入院， 住院费用总计12335.4元。 张某出院后要求A公司报销全部医疗费用， A公司认为张某的工作时间不固定， 考勤记录显 示， 张某外出摄影的日平均工作时间不足4小时， 并且张某在公司无固定办公场所、 无工牌、 无个人名片， 公司和张某之间也只是口头约定了用工关系， 张某属于非全日制用工人员， 公司不需要为张某缴纳社会保险， 也不应承担其医疗费用。 张某则认为， 虽然日均外出拍摄时间不足4小时， 但拍摄前期准备、 后期工作都应计入工作时间， 并且周末常应公司要求临时加班， 算下来日均工作时间已超过6小时， 张某认为自己与公司之间存在事实劳动关系， 故应该报销医疗费用。

请根据我国现行劳动法律法规， 对本案例做出评析。 （20分）

【解析】 233网校答案：

从案例中得知， 虽然A广告公司未与张某签订劳动合同， 但存在用工关系， 同时日均工作时间实际超过6小时， 形成事实劳动关系。 自2014年3月10日入职至2015年5月， 未签订劳动合同时间超过一年， 因此视为已签订无固定期限劳动合同。 因此A公司应为张某缴纳社会保险。

如张某申请劳动仲裁， 应向仲裁委提供证据证明与企业之间存在劳动关系， 张某虽然在公司无固定办公场所、 无工牌、 无个人名片， 根据相关法律规定， 可提供工资发放记录等证明材料。

住院费用报销需符合基本医疗保险相关规定。

2017年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

一、简答题（2题，每题10分，共20分）

1.简述基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤。

行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中占有极其重要的地位，它是全部工作环节中最为关键的核心环节。一般来说，行为面试的流程应当包括以下五个基本步骤：

（1）全面分析岗位信息； （2）选定必测胜任特征指标； （3）设计行为面试体系； （4）评估设计出的体系； （5）行为面试流程的实施。

由于企业自身的外部与内部环境条件的不同，撰写具体的工作步骤时可能会有所缩减或者进行必要的扩展。

2.简述企业绩效管理系统设计的主要步骤。

根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计：

（1）前期准备工作； （2）绩效考评指标体系设计； （3）绩效考评运作体系设计； （4）绩效考评结果反馈体系设计； （5）制定绩效管理制度。

二、综合分析题

1、某主营地产业务的集团公司决定对总部职能管理部门进行调整和优化，调整的总目标是建立一个以资本运营为核心纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度的大型控股集团公司。具体调整方案为：集团办公室、人力资源部、法律审计部保持不变；原计划账务部拆分为计划部和资本运营部；原市场部、公共关系部、宣传部、社会职能部合并为市场外联中心；原行政部、档案部、后勤部合并为行政事务中心；增设信息中心，主要负责集团办公自动化和设备管理；业务管理中心内部增设地产业务子中心、商业业务子中心和金融业务子中心，主要负责研究不同业务板块的发展战略、中长期规划和年度计划，参考各子公司的市场拓展和运营监控管理，子中心由业务管理中心进行总体协调管理。

根据上述情境，请回答以下问题：

（1）请对该集团公司总部组织结构调整方案进行分析评价。（14分） 1.该集团公司总部组织结构调整前是高度集权的运作型总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。为了保证集团战略的实施和目标的实现，集团总部的各种管理职能非常深入。在此种结构下，总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。

2.该集团公司总部组织结构调整后是战略型总部。负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。

3.集团总部职能进行调整优化后是适度集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持功能和服务性功能。

（2）试分析本次调整会导致哪些人员方面的变动？（5分） 总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况： ①管理职能升级，进而带来高管职务的升迁； ②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级； ③由于部门裁减、合并，会产生一引起冗余人员；

④总部组织结构再造后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历，高素质核心人才的流失，人员职务调动和升迁，必然要求人员素质有所提升，才能适应新的岗位要求。同时，集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员因为职位变迁带来的心理上的不平衡，比如采用工作丰富化和扩大化的方法，为他们提供自身迫切需求的多种形式的激励。

（3）本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时，可采用哪些量化分析决策方法？（6分）

在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上，可以采用以下决策分析方法：

1.综合加权法。综合加权法是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。

2.立即排除法。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。企业在采用这种录用决策方式时，应基于权变的管理原理，根据具体的实际情况，灵

活地作出规定。

3.能位匹配方法。能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能”，是人才及其本身的能力素质，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度，对“人才”与“岗位”进行匹配。 从量化的角度进行能位匹配时，既可以对不同的人与同一岗位进行匹配分析，也可以对同一个人与不同岗位进行匹配分析。前者可以确定出谁是最佳候选人，后者则显示出个体最适合于哪一类岗位。

2.某大型日用品销售公司为了激励销售人员的积极性，拟在薪酬管理办法中作出规定：如果销售人员连续三年进入公司总销售业绩排名的前10%，公司将出售给员工一定数量的期权，员工只需以市场价的50%购买，持有15年后可行权，执行价格由公司确定。

根据上述情景，请回答一下问题： （1）该激励方案有哪些优点？（6分）

公司提出的方案应该属于非上市公司股权激励中的业绩股份，即确定一个较为理想的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定的目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。

业绩股票激励模式有以下优点：

（1）能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司预定的业绩目标；激励对象获得激励股票后便成为公司的股东，与原股东有了共同利益，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。

（2）具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现；如果激励对象未通过年度考核，出现有损公司行为、非正常调离等，激励对象将受风险抵押金的惩罚或被取消激励股票，退出成本较大。

（3）业绩股权符合国内现有法律法规，受到的较少，只要公司股东大会通过即可实施，可操作性强，实施成本较低。

（4）激励与约束机制配套，激励效果明显，且每年实行一次，因此，能够发挥滚动激励而达到约束的良好作用。

（2）该激励方案存在哪些问题？（6分）

业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关：

（1）激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大。

（2）激励范围和激励力度太小，则激励成本和现金流的压力减小，但激励效果可能减弱。

（3）期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等，公司规定持有15年时间过长，会影响员工的积极性，激励效果会受到影响。

（3）期权的获取方式有哪几种？（6分）

获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。

3.某保健品公司计划再明年推出系列新产品，需要市场部员工围绕不同的产品组成团队，在全国各地举办产品发布会和推介会。为了提高市场部员工的宣讲能力，人力资源部组织了《公众演讲》课程培训，请培训师讲授了公众演讲的准备工作，如何提升演讲技巧等内容，并请员工参加了模拟训练。

根据上述情境，请回答一下问题：

（1）为了更好提升员工在工作中的实际表现，公司采取哪些措施来营造培训成果转化的工作环境？（15分）

员工培训后返回工作岗位，需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中存在着诸多阻碍员工进行培训转化的因素。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。因此，应该在组织中营造有利于培训成果转化的工作环境：

（1）发挥人力资源管理部门的督导与推动作用

人力资源管理部门的主要职责体现在：第一，让管理者了解下属所参加的培训项目的内容以及它与企业经营目标战略的关系。把管理者应该做的以促进培训转化有的有关事项备忘录发给受训员工。第二，应该鼓励受训员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中，作为实践练习材料或将其列入行动改进计划，同时，建议受训员工与管理者一道去搭建发现和解决各种问题的平台。第三，与管理者交流和分享在培训中收集到的学员反馈信息，以引起管理者足够的重视。并对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的职责。第四，建议培训师在课堂中安排课后作业，让受训员工与他们的上级共同完成一份行动改进计划书。

（2）提高管理者的支持程度

培训工作要开展下去并取得成效，取决于三个层面的态度，即员工对培训的自觉参与、中层管理者对培训的积极推动和高层管理者对培训的高度支持。营造积极、持久的学习氛围必须根据企业实际情况，拟订合理的培训方案，赢得高层领导的支持。

（3）增加应用所学技能的机会

应用所学技能的机会是指向受训者提供的或由他们主动寻求的应用培训中

新学到的知识、技能和行为方式的情况。执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。应用所学技能的机会包括适用范围、活动程度和任务类型。有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。

（4）建立受训员工联系网络

企业可以通过在受训员工之间建立联系网络来增强培训项目成果在工作中的应用并共享成功经验。受训员工还可以讨论如何应用培训内容所需的资源以及如何克服阻碍培训成果应用的不利因素。企业还可利用内部简讯的形式指导受训员工进行培训成果转化，并向受训员工推荐一名以前参加过同类培训项目、有经验的员工作为咨询人员来提供与培训成果转化问题有关的建议和支持。此外，建立学习小组有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。

（5）建立一对一的辅导关系

管理者对员工的辅导是一种确定培训内容成功转化为技能并在实际工作应用的最重要的方法。一对一的由管理者进行的员工辅导能够为授受培训的员工提供练习机会。通过管理者辅导的受训者一旦在培训结束后返回工作岗位就能实现培训成果的转化。管理者可以针对受训者个人问题、培训项目计划、改进计划执行等方面进行辅导。进行及时的跟踪练习、反馈，对培训成果进行评估，培训才可能达到预期效果。

（2）如果将培训效果评估与绩效考评结合起来，可以从哪些维度设计考核指标？请列出维度和具体指标。（6分）

（1）从聘请的培训师维度设计考核指标，培训师授课是否生动，授课是否与受训的员工的实际工作需要相结合等；

（2）从《公众演讲》的课程维度设计考核指标，《公众演讲》课程重点是否突出了要推出系列新产品，是否突出了演讲技巧等；

（3）从培训效果转化比例维度设计考核指标，培训后与同类岗位和同类人员进行比较与技能工资体系挂钩。

4.李女士于2014年11月进入甲公司任柜台营业员，并与公司签订了劳动合同。约定在A市任职。劳动合同期限为2014年11月1日至2016你那10月31日，2015年6月李女士怀孕并告知公司人力资源部和直接上级。2015年10月甲公司因经营不善在A市撤柜。2015年11月初，公司向李女士寄送了调整其工作地点至B市的通知，李女士对此提出异议。提出自己家住在A市与B市相距太远。自己怀孕5个月无法前往。希望公司在A市的其他分支机构安排工作。之后，李女士多次恳请公司人力资源部门协助解决困难。但未得到回复。2015年12月末，公司以李女士不服从单位安排，长期旷工严重违纪为由，与其解除劳动合同。

并停止缴纳社会保险。李女士于2016年2月生育一子，因社会保险停止而无法享受生育、医疗保险待遇，孕期及产期自行支付相关费用8000余元。

2016年3月，李女士向当地劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求甲公司撤回逾期解除劳动合同的规定，恢复劳动关系，并支付停止工资及生育医疗等费用。

请根据我国现行劳动法律法规，对本案例作出评析（16分）

李女士向当地劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求甲公司撤回逾期解除劳动合同的规定，恢复劳动关系，并支付停止工资及生育医疗等费用，劳动争议仲裁委员会应给予支持，理由如下：

（1）李女士与公司签订了劳动合同，期限为2014年11月1日至2016年10月31日，双方有劳动关系；

（2）2015年10月甲公司因经营不善在A市撤柜，是公司原因造成，不是李女士个人原因造成；

（3）2015年10月李女士怀孕5个月，并多次恳请公司人力资源部门协助解决困难，公司在明知李女士怀孕情况下解除合同停止缴纳社保，导致李女士无法享受生育/医疗保险待遇，公司应该支付给李女士怀孕期圾产期自行支付相关费用8000余元；

（4）公司非法解除劳动合同，应该恢复劳动关系，并支持停止工资及生育医疗等费用。

2017年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

一、简答题（2题，每题10分，共20分） (一)企业集团管理的特点(10分)

答:企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理的特点。

①管理活动的协商性。 ②管理的新型性。 ③管理内容的复杂性。 ④管理形式的多样性。 ⑤管理协调的综合性。 ⑥利益主体多元性与多层次性。

(二)如何为员工建立职业锚设置通道(10分) 答:

①通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。

②组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。 ③员工个人目标与组织需求相匹配。

④为每个员工设置职业锚通道，并制订实施计划。⑤实施计划方案。

二、综合分析题

(一)、某集团是一家大型国有独资企业。为了增强企业核心竞争力，集团公司决定加大自主研发和质量管理方面的投入并强化人才培训职能。为此集团公司建立了战略联合型组织模式的企业大学，并设定两大战略发展目标:一是为公司自主品牌的研发持续提供高品质人才支持缩小与国际一流企业间的差距，=是构建-线员工的核心技能培训体系以适应未来工业智能化的生产要求。

根据_上述情境请回答以下问题:

1、战略联合型组织模式的企业大学有哪些特点?(10分) 答:有如下特点:

①战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径。

②企业大学成为人力管理规划的关键部门和企业战略催化剂，企业大学作为企业一个核算部门，向人力资源部门]提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。

③这一模式中，指导委员会是最重要的机构。

④企业大学可以根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式。

⑤战略联合型模式下，企业大学在企业对内外部环境变化方面起杠杆作用。

2、为企业大学的校长设计绩效考核指标，应该着重考虑哪些方面的内容?(16分)

答:企业大学校长或企业的首席学习官(CLO) 当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。考核以下主要职责:

①帮助首席执行官CEO 制定公司的有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。

②负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人。为全体员工的成长与发展提供培训。

③为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功。 ④各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验 ⑤传播公司文化与价值观。

(二)、某品牌服装企业在国内多个城市设有门店。为了加强对店长的管理,该企业构建了店长的胜任特征模型。随着业务的扩张，该企业今年在一些城市开设了新的门店，并计划招聘多名店长负责门店的运营和管理。该企业计划利用基于胜任特征的行为面式来招募人才。

根据_上述情境，请回答以下问题

1、基于胜任特征的行为面试设计应把握哪些原则?(8分) 答:包括以下四项目主要的原则:

①行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。

②行为面试并不是对所有的胜任特征进行评估和测量。一般来说，在行为面试中所要考查的行为化胜任特征条目(指标)应在10项左右。

③针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。

④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。

2、基于胜任特征的人才招募甄选包括哪些基本步骤?(10分) ①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。 ②进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内，的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展目标保持一致。

③根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。

④确定人才招募来源或渠道。 ⑤制作基于岗位胜任特征的申请表。 ⑥建议甄选标准并对申请表进行审核。

⑦进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。

⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。

⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。四做出人才招募的决定。

(三)某大型连锁超市采购人员的薪酬由基本工资、奖金和福利构成，薪酬水平在行业中处于领先地位，基本工资占总体薪酬的80%，其中工龄工资的比重较高，奖金是根据采购次数进行核算，次数越多，奖金越高。如果采购的产品出现质量问题。奖金全都扣除。福利方案按国家规定缴纳五险一金，另外，采购人员出差期间会有相应的出差补助。不同地区的补助标准有所区别。

请对该岗位的薪酬方案进行评价，并针对问题提出改进建议。(16分)

答: (本答案供参考)存在的问题:

①薪酬水平处于领先地位，加大了企业人工成本。

②基本工资占总体薪酬80%明显偏高，同时，在基本工资中，工龄工资所占比重不太合理。

③奖金核算完成按照采购次数进行，出现质量问题完全扣除奖金，这个不合理。

④出差补助标准只考虑出差地区差别，考虑不全面。 改进建议:

①针对企业类型特点，建议采用市场追随型的薪酬策略，降低薪酬支出总成本。

②建议调整基本工资、奖金和福利在薪酬构成中的比例。

③基本工资和定时，降低工龄工资比重，注重考虑岗位的工作性质、工作责任。④核定奖金时，除采取采购次数，采购质量外，增加采购及时性等其他考核指标。

⑤扣除奖金时，能对采购质量予以细分，不同级别的采购质量事故扣除不同的奖金比例。

⑥福利设置方面，建议在国家法定“五险一金”的基础上，采取弹性福利计

划，提供员工满意度。

⑦在出差补助的设计上，除考虑地区差别外，可参考出差时间等其它因素对出差补助标准予以细化。

(四)员工张敏于2015年7月进入舜林公司任出纳，双方订立了书面劳动合同，合同中约定，合同期限从2017年7月1日起，到2017年6月30日止。在入职时，公司要求张敏缴纳5000元保证金，并与张敏约定，入职两年内不得生育，一旦生育公司有权与其解除劳动合同，并没收保证金。公司将该项约定写入劳动合同的附件。2017年3月，张敏怀孕，公司以张敏违反公司规章制度为由,与张敏解除了劳动合同。

根据上述情景,回答以下问题:

1.根据我国现行劳动法律法规，该公司的哪些做法不合法的? (10 分)

答:该公司以下做法不合法:

①合同中约定缴纳保证金不合法。劳动合同双方自愿签订劳动合同，可约定劳动时间、工作地点等要素，但不能收取保证金。

②合同中约定两年内不能生育不合法。生育属于职工个人的权利，劳动合同约定不能生育属于违法行为。

③公司有权因为职工生育解除劳动合同不合法。职工生育不属于企业合法解除劳动合同的条款。

④公司解除劳动合同并没有保证金不合法。公司约定的此项内容与劳动合同法精神违背。

⑤张敏怀孕后，公司以违法规章制度为由解除劳动合同不合法。孕期女职工受法律保护，企业不能解除劳动合同。

2.张敏应如何保护自己的合法权益?请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。(10分)

答:张敏保证自己合法权益可以通过协商、调解、仲裁、诉讼等步骤进行: ①首先与公司协商，对劳动合同相关事项进行修订。 ②协商不成的话，可向劳动争议调解委员会申请调解。 ③调解不成的话，可向劳动争议调解委员会申请仲裁。 ④仲裁不合理的话，张敏可以向诉讼。

如果张敏选择继续履行劳动合同，可要求如下:

①要求公司收回与张敏解除劳动合同的约定，继续履行合同。

②要求公司退还5000元保证金。

③要求修改劳动合同，将两年内不能生育、生育后扣除保证金等条款删除。 ④享有《劳动法》《劳动合同法》规定的“三期”员工的一切权利。

如果张敏选择解除劳动合同，可要求如下。 ①要求公司退还5000元保证金。

②要求公司根据工作年限、生育等情况支付经济补偿金。

2018年5月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

一、简答题（2题，每题10分，共20分） 1、人民受理劳动争议诉讼案件的条件？ 参：

1、提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人

2、必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得向起诉。

3、必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。

4、起诉的时间，必须实在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期内，否则不予办理。

5、起诉必须向有管辖权的提出。

2、设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面? 参：第四章

设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。

(1)指标的创建和量化

(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。 (5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。

二、综合分析题(本题共4题,第1小题26分,第2小题24分,第3小题12分,第4题。共80分)

1、A集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从产品到服务覆盖全产业链,其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗材、医疗服务等各个领域。为了开辟新市场,同时获得更多的用户数据入口,该集团以控股形式与其他公司共同成立了B公司,主要业务是生产和销售针对个人用户的医疗保健器械,目前已在全国近1000个社区建立了服务点,为家庭和社区提供产品和服务。此外,A集团在医疗器械上游端的优势,还参股了几家过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商,以期实现整造成本的降低,同时保障产品品质。A集团对各子公司实施度管理,各子公司的经营计划、人事任免、财务核算等各项工作均要上报总部,由总部决策,各子公司具体执行。

根据上述情境,请回答以下问题:

(1)A集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理,人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?(12分)

参：

A集团采取的是运营管控型模式，其特点如下： 业务组合：业务单一或者高度相关；

战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制； 业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理； 人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制； 管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。

(2)A集团公司通过控股形式联合成立B公司，这种控股子公司制有哪些优点和缺点？(10分)

参：

控股子公司的优点：可通过控股子公司介入有一定和法律的特殊市场和地区；通过控股子公司迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；通过控股子公司可以合理避税，规避经营风险；

控股子公司的缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员要遵守规范经营，违规给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司无法弥补时必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三方的债务。

(3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商是属于A集团公司什么层次的企业？这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些？（4分）

参：

医疗设备零件供应商从企业集团组织结构层次来看是参股公司，属于第二层次，其受核心企业制约和控制主要体现在：企业系列化，人事参与，提高协作（关系）企业的素质。

2、某艺术教育培训公司的主要授课对象为12-18岁的青少年,该公司计划为课程研发部门招聘美术项目组的组长。

根据上述情境,请回答以下问题:

(1)假如由您来负责本次招聘,您将分别如何设计招募和甄选流程?(12分) 参：

招募流程的设计：进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位；审

查并更新人才空缺岗位工作说明书；确定合格候选人的各种可能来源；选择最有效的方式吸引候选人来应聘。

甄选流程的设计：确定甄选流程中的甄选程序与方法；根据人才甄选标准对应聘者进行筛选；进行详细的综合评价以确定最佳人选。

(2)人才招募甑选过程中,要特别关注并克服哪些问题?（P1） 参：

(1)招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。

(2)无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验需求区别开来，没有全面的考核。

3)未能对面试小组进行正确的培训。 (4)未能对面试小组进行协调和整合。

(5)未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果。 (6)在甄选过程中受非理性情感因素的影响。

(3)公司要在劳动合同中与新招聘的项目组长约定服务期限，我国劳动法律法规对约定服务期限有哪些具体规定?

参：第六章

《劳动合同法》对约定服务期的规定

(1)用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。

(2)劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。

(3)用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

(4)用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

(5)劳动合同期满,但是用人单位与劳动者依照劳动合同法第二十二条的规定约定的服务期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有约定的,从其约定

(6)用人单位与劳动者约定了服务期,劳动者依照劳动合同法第三十的规定解除劳动合同的,不属于违反服务期的约定,用人单位不得要求劳动者支付违约金。

(7)劳动者违反《劳动合同法》第39条之(二)(三)(四)(五)(六)款的,用人单位与劳动者解除约定服务期的劳动合同的,劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单

位支付违约金。

3、某公司人力资源部针对生产工人开展了为其一周的培训,经过一段时间后发现培训并没有在实际工作中产生作用,为了查找可能存在的问题,请运用5W1H法对此次培训进行诊断。(12分)

参： 5W1H法的步骤：

（1）从6个角度检查提问，分别是why what who when where how； （2）将发现的疑点、难点列出； （3）讨论分析，寻找改进措施。 5W1H法提问：

Why：为什么效果不好，为什么在实际工作中未产生作用；

What：培训效果好的条件是什么，培训了哪些课程，培训的目的是什么，培训的要素有哪些；

Who：谁是培训对象，谁是培训师资；

When：什么时候开展的培训，什么时候做的培训效果评估； Where：在什么地方做的培训； How：怎么做的培训；

4、某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员工薪酬分为基本工资和计时工资两部分,基本工资约占50%。除了研发部经理,所有员工的基本工资均相同。该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开核算,都是按工作时间计算薪酬,工作时间由研发部经理进行记录。研发计时工资标准为50元/小时,现场技术支持的计时工资标准为45元/小时,如果员工参与现场技术支持,还可以在项目净利润中计提一定比例作为浮动薪酬,具体标准根据利润额确定。

该公司研发部的薪酬体系存在哪些问题?(18分) 参：

研发部的薪酬体系存在的问题有：

（1）薪酬构成不合理。研发部门员工分为基本工资和计时工资两部分，缺少激励工资和福利保险，薪酬构成不合理；

（2）薪酬结构不合理。基本工资占比50%，比重不合理。

（3）除研发部经理外所有员工基本工资均相同不合理。应根据各岗位的工作价值、员工技能设定岗位工资。

（4）研发工资按照工作时间计算不合理。

（5）研发工资对应的工作时间由研发部经理进行记录不合理。

（6）研发计时工资与现场技术计时工资相比不合理。研发计时工资50元/小时，现场技术计时工资45元/小时，差距过小，应适当提高研发计时工资标准，突出研发工作的重要性。

（7）计提浮动薪酬的标准不合理。

2018年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》 真题及解析

一、简答题（2题，每题10分，共20分）

1、薪酬问题：员工持股的范围和执有股份占企业股份比例的决定因素（10分）

教材P484

决定于以下几个因素：

①需要员工多大程度上参与经营决策和管理。 ②员工认购股份的积极性和出资能力。

③企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股制度的人才。 ④要确定个人的股金及其在总股本中的比例。

2、规划问题：人力资本战略实施的模式和特点（10分）

教材P111

1、指令型。适合内部采用高度集权式管理,环境比较稳定的企业集团。 2、变革型。在实施过程中要在集团内部进行一系列变革,包括组织结构、激励手段和控制系统等。

3、合作型。强调发挥集体的智慧,适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4、文化型。强调企业集团的所有员工都参与战的制定与实施。

5、增长型。自下而上,关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施。

二、案例综述 （一）招聘：

1、基于胜任特征行为面试设计的原则有哪些？（8分） 教材P169-170

（1）行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础,充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求;

（2）行为面试并不是对所有的胜任特征进行评估和测量（行为面试中所要考查的行为化胜任特征指标应在10项左右）

（3）针对选定的胜任特征条目，进行行为面试实体设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析（行为面试的核心特点就是根据行为化的指标来对

候选人进行深入全面的分析）；

（4）行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一(内在环境包括组织文化、价值观、行为取向、核心竞争、组织潜能等)。为提高行为面试设计的有效性和可行性,要关注:一设计和开发必须与組组织文化、价值观、核心竟争力等因素相适应,二具体量化的行指标,应来自组织中优秀员工的典型行为表现。

2、该公司基于胜任特征的招募与甑选体系存在哪些问题？（8分） 教材P173甄选流程+P170-171步骤细节。

3、背景审查应把握的几个关键点（6分） 教材P181

（二）培训+薪酬：（灵活分析题） 1、该公司培训体系存在的问题（16分） 教材P213四个环节分析。

2、该公司为激励导师的责任心，采取导师的绩效工资的20%与培训员工绩效挂钩，时间从新培训员工工作开始至2年内。是否合理？（8分）

薪酬制度的原则来分析。

（三）劳动关系（16分）

1、关于企业和员工协议不交社会保险费的问题；

2、原作出承诺不签合同的员工提出要签无固定期限劳动合同的问题（之前签订过一次，第二次书面申请不签）。

《劳动合同法》《社会保险法》。

（1）我国《劳动法》第72条规定，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。因此，参加社会保险，缴纳社会保险费是用人单位和劳动者的共同义务，本案例中的外商投资企业和李某都无权不缴纳社会保险费，两者

以替代性费用代替缴纳社会保险的做法是违法的，侵害了社会公共利益，是无效的。

劳动者主动提出不办理社会保险也不能免除用人单位办理社会保险的法定义务。

（2）按照《保险法》86条规定：必须由企业补交保险费用，且企业须缴纳滞纳金，滞纳金不得由劳动者来缴纳。

（3）如果用人单位有相应的证据证明将社会保险费发放给了劳动者，则可以根据民法上的关于不当得利的规定，请求劳动者返还相应的社会保险费。

（4）员工提出要签无固定期限劳动合同的请求不符合《劳动合同法》关于订立无固定期限劳动合同的条件，不予支持。

（5）根据《劳动合同法》第3规定：用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险，劳动者可以要求解除劳动合同。

根据《劳动合同法》第46条规定：用人单位还需支付劳动者的经济补偿金。 根据《劳动合同法》第82条规定：用人单位还需支付劳动者第二次工作期间因未订立书面劳动合同导致的二倍工资。

（6）如果劳动者愿意继续签订劳动合同，则双方协商一致订立劳动合同。根据《劳动合同法》第82条规定：用人单位还需支付劳动者第二次工作期间因未订立书面劳动合同导致的二倍工资。

（四）绩效+规划：

1、企业竞争策略是什么？其人力资源策略是什么？人力资源策略有哪些特点？（4分）

教材P22.优质竞争策略。人力资源策略：参与策略。 特点：

①企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感。 ②注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

2、构建企业绩效体系的注意事项（14分）

综合性：从指标体系结构的完整性、指标内容的全面性、指标设计遵循的原则、不同指标的权重等方面分析，尤其要结合优质竞争的特点，以客户为中心来进行考核，突出客户指标。

一级人力资源管理师考试《专业技能》 简答题专项练习1

（ 考生版）

一、 简答题

1、 简述构建岗位胜任特征模型的基本程序。 【解析】 答： (P123～126)

构建岗位胜任特征模型的基本程序有：

①定义绩效标准， 一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 运用工作分析的各种工具和方法来明确工作岗位的具体要求， 提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的， 围绕岗位的任务、 责任和绩效标准， 以及期望优秀领导表现的胜任行为和特点进行反复讨论， 得出一致认可的结论。

②选取分析效标样本， 在某类岗位绩效优秀和绩效一般的工作人员中随机抽取一定数量的人员进行调查。

③获取效标样本有关胜任特征的数据资料， 采用行为事件访谈法、 专家小组法、 问卷调查法、 全方位评价法、 专家系统数据库和观察法来获取资料， 一般以行为事件访谈法为主， 它是一种开放式的行为回顾调查技术， 包括成功事件、 不成功事件和负面事件各三件， 让被访谈者描述整个事件的起因、 过程、 结果、 时间、 相关人物、 涉及的范围以及影响的层面等。 同时要求被访谈者描述自己当时的思路、 想法或感受等。 采用问卷与面谈相结合。 访谈者会有提纲， 事先不知道访谈对象， 以避免先入为主。 访谈对象应尽量用自己的语言详尽描述自己的经历。 1～3个小时， 征求对象同意后采用录音方式记录， 再照统一规范的格式整理报告。

④建立岗位胜任特征模型， 首先， 高层访谈了解公司的战略方向、 组织 结构和主要业务流程等。 然后， 通过对行为事件访谈报告内容进行编码、 分析， 记录各项胜任特征出现的频次。 找出优秀组和普通组的共性和差异特征。 按主题对特征归类， 根据频次集中度估计大致权重， 完成初稿， 再针对优秀组的访谈， 做出修改、补充和完善。 对数据进行分类、 归纳和整理， 参考相关行业的胜任数据库并基于建模经验， 最后得出模型。 既要考虑企业特点和实际情况， 又要遵循胜任特征层级“不重叠、 能区分、 易理解”的建模原则。

⑤验证岗位胜任特征模型， 采用回归法或其他方法验证， 关键在于绩效标准的选取。

2、 简述企业利用平衡计分卡设计绩效考评指标体系的步骤。 【解析】 答： (P391～396)

1)建立企业愿景与战略。 企业的愿景和战略关系到企业最根本的宗旨、 定

位以及方向问题， 决定了企业高管必须对此事负责。 企业战略体系的建立可由专业人员完成， 但最后的确定和发布必须由最高决策者决定。

2)平衡计分卡的设计。 在制定KPI时要明确指标的种类， 即： ①业绩指标和驱动指标， ②财务和非财务指标， ③内部和外部指标。

3)部门平衡计分卡的建立。 在设定与分解企业层面的KPI时， 战略地图能够清晰呈现“企业价值是如何创造的”， 而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。 在设计企业KPI时， 还有一种工具可以利用， 那就是战略指标树。 根据战略地图， 选出最关键的“关键衡量项目”， 通过关键衡量项目、 企业KPI、 关键成功因子等工具分解到了部门， 相应地建立某方面的部门KPI。

4)岗位(个人)平衡计分卡设计。 对于岗位而言， 平衡计分卡四个方面指标不是必需的， 它们之间存在的驱动关系也不严密。 技术类岗位其价值创造只体现在通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品。 事务类岗位其价值表现在提供技术服务支持的职能上。

5)企业KPI库的建立。 在企业级、 部门级、 班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后， 可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。

3、 简述我国工会组织的职能。 【解析】 答： (P585～587)

工会的职能具体表现在以下几个方面： （1）维护职工合法权益的职能。

工会依照法律规定， 通过职工代表大会或者其他形式， 组织职工参与本单位的民主决策、 民主管理和民主监督。 工会通过平等协商、 集体合同制度和职工代表大会制度这两种基本手段维护职工的合法权益。 维护职工合法权益的职能通过下列途径来实现：

1)工会帮助、 指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。

2)企业、 事业单位处分职工， 工会认为不适当， 有权提出意见。 3)企业、 事业单位违反劳动法律、 法规规定， 有下列侵犯职工劳动权益情形， 工会应当代表职工与企业、 事业单位进行交涉，要求企业、 事业单位采取措施予以改正； 企业、 事业单位应当予以研究处理， 并向工会作出答复； 企业、 事业单位拒不改正的， 工会可以请求当地依法作出处理： ①克扣职工工资的。 ②不提供劳动安全卫生条件的。 ③随意延长劳动时间的。④侵犯女职工和未成年工特殊权益的。 ⑤其他严重侵犯职工劳动权益的。

4)工会依照国家规定对新建、 扩建企业和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程同时设计、 同时施工、 同时投产使用进行监督。

5)工会有权对企业、 事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查， 有关单位应当予以协助。

6)职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理， 必须有工会参加。

7)企业、 事业单位发生停工、 怠工事件， 工会应当代表职工同企业、 事业单位或者有关方面协商， 反映职工的意见和要求并提出解决意见。

8)工会参加企业的劳动争议调解工作。 （2）工会的其他职能： 1)工会的建设职能。 2)工会的参与职能。 3)工会的教育职能。

4、 什么是职业锚?如何通过分配员工以挑战性的工作， 为员工提供建立职业锚的机会。

【解析】 答： (P319)

职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区， 但是， 员工能否确认自己所渴望的锚位，并非完全取决于个人， 组织是否为其提供职业发展的顺畅通道， 是重要的决定性因素之一。

因此， 组织对员工个人职业锚的开发与实现， 有着举足轻重的作用， 那么， 从组织的角度讲， 如何积极地进行职业锚的开发呢?

分配给员工以挑战性工作， 为其提供建立职业锚的机会。

员工虽然进入企业时间不长， 但是， 组织要对员工充满信任， 大胆使用， 敢于分配其富于挑战性的工作。 对于新员工来讲， 所谓挑战性工作， 主要是：

①完成某一具体工作任务。

②主持某项工作， 成为该项工作小组的临时负责人。

③担当比较重要的、 关键性的工作任务， 或者某项要求高、 时间又紧迫的工作任务。

④承担某项技术性较强的工作。

富于挑战性的工作， 可以给员工真正审视、 了解、 评价充分展现自己的机会， 也可以给组织全面、 真实地考察和评定员工的机会。 与此同时， 初次工作的挑战性， 易使员工热爱自己的职业工作， 有利于其职业锚的确定， 并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情， 清楚地认识到自己的责任。

一级人力资源管理师考试《专业技能》 简答题专项练习2

（ 考生版）

一、 简答题

1、 简述人才招募与甄选流程的注意事项。 【解析】 答： (P1～165)

①招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 经验丰富的招募专员或专业招募代理机构的工作人员可能会遇到如下情况： 为既定岗位所进行的人才招募活动已经进行了一两个月， 可是有关的招聘人员还没有真正搞清楚该岗位的情况。

②无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 招聘人员在甄选流程中常常暴露一个共性的问题，就是当他们认为某一种特别的专业技能、 背景或工作经验是必须具备的条件时， 他们总是会对该技能、 背景或经验给予高度的重视， 并理所当然地把那些不具备该种技能、 背景或经验的人拒之门外。

③未能对面试小组进行正确的培训。 很多企业在准备进行面试之前， 往往没能有效地对面试小组成员进行系统全面的培训， 真正接受过专业培训并且知道如何对岗位候选人进行面试的人相当少。

④未能对面试小组进行协调和整合。 很少有企业会投入足够的时间对面试小组进行认真的协调与统一。 不同的面试人员对岗位候选人的技能、 经验和素质要求， 往往有自已的理解和想法。

⑤未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 在人才甄选的过程中， 虽然无法考查候选人未来在人才空缺岗位上可能取得的绩效， 但可以通过与候选人的面谈， 针对其原来岗位工作中遇到的各种重大困难和问题， 深入交换意见， 从而对实际工作能力作出评估， 并对未来岗位工作取得成功的可能性进行预测。

⑥在甄选过程中受非理性情感因素的影响。 在人才甄选过程中， 面试人员往往有意无意地掺入了过多的情感因素。 他们往往忽视对真正能够预测工作绩效的那些特质进行评估， 而关注或看重的是自己最偏好的特质和特征。

2、 简述团队薪酬设计需要考虑的因素。 【解析】 答： (P461～462)

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。

企业应用团队薪酬时应充分考虑企业所处的发展阶段、 团队的类型和规模等因素。

(1)企业发展阶段。企业团队薪酬受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。

企业在经历始创期、 成长期、 成熟期、 衰退期等不同发展阶段时， 其发展目标不同，相应的组织结构、 财务状况、 管理制度等也会不断调整变化， 对团队这种组织架构的要求也各不相同， 薪酬自然也应符合企业不同发展阶段的要求， 以实现人力资源管理的阶段性目标。

(2)团队的类型。团队类型是指在团队不同的具体任务中团队成员之间不同的互动形态。 其中较具代表性的是将团队类型划分为三类： 平行团队、 流程团队、 项目团队。

①平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队， 其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。

②流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程， 一般具有全职性、 长期性的特点。

③项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队， 其成员的来源、 等级、 能力和专长都有所不同， 在项目期内， 要求团队成员“全职”工作。

(3)团队规模。团队规模的大小， 对团队薪酬的应用是否有效也有一定影响。 一般团队的理想规模应是3～7人， 最多不宜超过25人。

3、 绩效棱镜包含哪五个方面?请分别进行解释。 【 解析】 答： (P332)

绩效测量棱镜的五个棱面。 即利益相关者满意、 利益相关者贡献、 战略、 流程和能力。

1)利益相关者满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。 2)利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求。

3)战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时， 也能满足自己的要求。

4)流程——能够执行组织战略的流程。 5)能力——能够运作组织流程的能力。

4、 简述培训与开发运行模式的特点。 答： (P219)

①在培训制度应用上， 注重激发员工的学习动机， 变被动培训为主动学习。 ②在培训实施过程中， 强调以“人”为本。

③在培训内容和资源体系建立上， 突破了工业时代岗位技能培训的范围， 更加注重提高人的胜任能力。

④在培训效果测评上， 更着眼于培训实施的经济效益。

一级人力资源管理师考试《专业技能》 简答题专项练习3

（ 考生版）

一、 简答题

1、 简述公文筐测试的具体操作步骤和注意事项。 【解析】 答： (P141～144) 公文筐测试的具体操作步骤：

①测试前20分钟， 引导员将被试者从休息室(候考室)带到相应的考室。 ②监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。

③监考人员一一查验被试者的准考证、 身份证及面试通知单。

④由主监考宣读《考场规则》 ， 并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字。

⑤测试前5分钟， 由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》 。 ⑥监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。

⑦考试时间到， 由主监考宣布“应试人员停止答题”， 被试者离开考室， 监考人员收卷密封。

⑧主监考填写考场情况记录， 监考人员和纪检人员签字后， 将试卷袋送交保管室。

在应用公文筐测试法时， 还有两个方面的问题应加以注意：

第一， 被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。 在处理公文的过程中， 必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。 每一件决定的事或要做的事都应该用文字表述出来。

第二，被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。 与实际工作的情况相比要求被试者进入情境中， 如授权问题， 就要把授权的对象、 经过、 要求、 跟踪内容写详细。

2、 简述辩证思维训练的特点。 【解析】 答： (P265～269) 辩证思维训练的特点是：

①根据事物普遍联系的观点， 从各个不同方面思考， 迅速记下结果。 ②下列问题从正反两方面去思考， 给出比较全面的答案。 ③从长远和当前要兼顾的观点思考问题。

④从行动的目的性应当明确， 具体矛盾具体分析的观点解释问题。 ⑤根据要抓主要矛盾的观点思考问题。

⑥用发展的眼光看问题， 打破老框子， 才会有创新，这是辩证思维的重要特点。

⑦不固执己见， 头脑不僵化， 吸取他人长处集思广益， 也是辩证思维的必然要求。

⑧分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。 分析方法， 是找主要矛盾， 找矛盾的双方并明确各自的地位， 或者把整体分解成局部， 将诸多矛盾各个击破。 因此， 对具体事物进行具体分析， 就是既承认矛盾的普遍性， 又承认矛盾的特殊性， 这是辩证思维的重要组成部分。 分析的基本操作就是把整体分解出部分、 方面、 层次或因素， 逐个研究认识。 其基本特点就是从整体走向局部， 从复杂走向简单， 从现象走向本质。

⑨比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。

⑩辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关节点， 注意从量变到质变的规律， 所以抓住关节点， 集中注意力， 加以突破。

⑪善于区别现象和本质， 排除虚假信号， 舍弃次要因素， 从而全力以赴地迅速切入， 这也是辩证思维的要求。

⑫善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面。

⑬在进行创新思维时，锲而不舍、 坚持到底非常重要。

⑭对已取得的成果或结论， 要用清晰的语言表达， 这是辩证思维的要求。

3、 简述沙盘推演测评法的操作过程。 【解析】 答： (P136～138) 沙盘推演测评法的操作过程如下：

①被试者热身。 在推演开始前， 一般会安排被试者进行组合， 给自己的团队取名字、 定队徽， 合唱队歌， 设定企业目标， 分配角色等活动。 时间控制在1小时左右。

②考官初步讲解。 考虑学员背景和基础知识不均一， 考官会对模拟企业的初始状态、 企业运行条件、 市场预测情况、 企业内外部竞争环境等逐一介绍。时间控制在半小时左右。

③熟悉游戏规则。 在考官的指导下， 各组按照统一规定， 运行一个生产年度， 目的是熟悉产品调研、市场分析、 订单处理、 生产销售、 融资结算的各个过程， 使所有的被试者都能很快进入角色， 明确工作职责， 为实战打好基础。 时间控制在1小时之内。

④实战模拟。 各组在相同的初始条件下开始运作。 各组被试者分别进行分析、 讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市场， 获得较好的经营业绩。 根据实际情况， 选择6～8个经营年度进行模拟， 时间不超过5小时。

⑤阶段小结。 在年度运营中， 考官会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件， 恰到好处地教授企业战略研究、 市场调研方法、 订单处理、 营

销技巧、 生产运行、 库存管理、 财务管理以及沟通技巧等相关知识。 被试者可将学到的知识立即运用到下一个年度的运作中加以实践、 思考和回味。 每个年度讲解内容递进， 时间掌握在每个运营年度之间， 每次15～30分钟。

⑥决战胜负。 最后通过公平竞争， 经营状况最佳的小组成为优胜者。 ⑦评价阶段。 通过沙盘推演， 被试者就将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益， 以及企业运营的系统模式。 考官的考察维度包括： 经营管理知识掌握的程度、 决策能力、 判断能力、团队合作能力、 沟通能力等。

4、 沙盘推演测评法和公文筐测评法相比， 有哪些不同? 【解析】 答： (P133～143)

沙盘推演测评法和公文筐测评法相比， 主要有以下几方面的不同： 1)适用对象： 沙盘推演测评法是针对企业高级管理人员的测评和选拔； 公文筐测试的适用对象为中高层管理人员， 可以帮助选拔优秀的管理人员， 考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。

2)测试人数： 沙盘测评法一般6人一组进行测试； 公文筐测试一般以个人为单位进行测试。

3)测试能力： 沙盘推演测评法可以考察被试者的决策能力、 计划能力、 统筹能力、 预测能力、 分析能力、 沟通能力、 解决问题能力、 团队合作能力等； 公文筐测试个人信心、 组织领导能力、 计划安排能力、 书面表达能力、 分析决策能力、 风险态度、 信息敏感性等。

4)培训方面： 沙盘推演测评是一种全新的、 具有竞争性的体验式学习， 它在企业培训， 特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力； 公文筐测试不能用来培训。

5)测试内容： 沙盘推演测评一般模拟整个企业的运行管理， 要求被试者能全面、 灵活地运用管理知识， 具有竞争力、 趣味性、实用性和实战性， 是其他人事测评方法难以比拟的； 公文筐测试法从技术角度和业务角度进行测查， 主要考查管理人员的计划、 预测、 决策和沟通能力， 业务角度涉及财务、 人事、 市场等多方面业务整体运用能力。

6)测试时间： 公文筐测试一般需要3个小时， 而沙盘推演测评需要更长的时间。

7)测试过程： 沙盘推演测评的被试者之间可以实现互动； 公文筐测试的被试者接受测评。

一级人力资源管理师考试《专业技能》 简答题专项练习4

（ 考生版）

一、 简答题

1、 某企业希望通过谈判的方式解决遇到的劳资冲突。 在进行谈判之前， 企业的谈判小组准备了一套谈判方案， 谈判的条款在最大限度上确保了企业的利益， 而企业职工代表也在广泛征询意见的基础上， 提出了一个确保员工利益的方案， 在谈判中双方僵持不下， 请问： 在谈判中企业可以运用哪些技巧使谈判顺利进行?

【解析】 答： (P527～529)

1)系统地掌握相关信息。 在集体协商谈判中， 信息对于协商双方具有巨大的价值。 协商应掌握下述信息： ①地区、 行业、 企业的人工成本水平； ②地区、 行业的平均工资水平； ③当地发布的工资指导线、 劳动力市场工资指导价位； ④本地区城镇居民消费价格指数； ⑤企业劳动生产率和经济效益； ⑥企业资产保值增值； ⑦上年度企业工资总额和平均工资水平； ⑧其他与工资集体协商有关的情况。

2)创造和谐的协商谈判气氛。 3)妥协与让步。 4)目标分解。

5)其他措施、 手段。 ①掌握的材料按重要程度确定顺序， 依谈判的情况确定提交的材料； ②当谈判陷入僵持时， 可以采取让其他代表发言或休会等方式解决； ③充分运用协商谈判代表的“有限权利”， 以增强回旋余地； ④谈判须有完整的记录， 记录要正确无误。

2、 简述基于胜任特征的行为面试设计的原则。 【解析】 答： (P169～170)

为了保证行为面试流程的准确性和有效性， 在进行行为面试设计时， 必须遵循一定的原则：

①行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础， 充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。

②行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。 首先， 对于基础性的胜任特征， 如基本技能和知识要求， 没有在行为面试过程中进行考查； 其次， 在面试提问设计之前， 要先对模型中的每条行为化胜任特征进行逐一分析， 看看有哪些行为性胜任特征指标适合在行为面试中进行评估， 又有哪些指标更适合采用其他方法技术进行测量。

③针对选定的胜任特征条目， 进行行为面试试题设计时， 必须对每一条胜

任特征进行深入全面的分析。 行为面试的核心特点就是， 根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量， 因此，如何将每条抽象的胜任特征转化为具体的、 可测量的行为化指标， 就成为能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。 在将胜任特征转化为具体行为指标的过程中， 除了利用胜任特征模型中所提供的行为指标量表， 还需要组织专家对胜任特征进行全面分析， 特别是要对胜任特征行为指标进行具体量化， 克服行为量表描述的行为指标过于宽泛的问题。

④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。 为了提高行为面试设计的有效性和可行性， 至少要关注两点。 第一， 行为面试的设计和开发必须与组织文化、 价值观、 核心竞争力等因素相适应， 使用组织内部通用的规范性语言； 第二， 经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现， 这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。

3、 简述绩效管理评估问卷的设计。 【解析】 答： (P377～380)

绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 通常， 评估问卷的内容涉及绩效管理工作的所有方面， 从战略的分解开始直到绩效考评结果的应用。 一般来说， 绩效管理评估问卷的内容包括基本信息、

问卷说明、 主体部分以及意见征询。

1)基本信息。 填写问卷者的相关信息， 包括姓名、 岗位、 部门等。 2)问卷说明。 包括本问卷的目的、 填写方法和填写原则等内容。 3)主体部分。 主要是问卷的问题部分。 4)意见征询。

4、 简述经营者年薪的支付和列支渠道。 【解析】 答： (P450)

企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。 基本收入也称基本年薪， 效益收入也称效益年薪。

1)经营者年薪的支付形式。 ①基本年薪加效益年薪， 这是年薪制的基本形式。 ②基本年薪加效益年薪， 其中， 效益年薪部分用于购买本企业股份。 ③基本年薪加认股权。

2)经营者年薪制的结构模式。 由年薪基本结构派生出的其他年薪结构主要有以下三种具体模式： ①年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励。 ②年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪。 ③年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。

一级人力资源管理师考试《专业技能》 简答题专项练习5

（ 考生版）

一、 简答题

1、 简述期股的含义与特点及期股与股票期权的区别。 【解析】 答： (P475)

期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格， 在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、 贷款、 奖金转化等)获取适当比例的本企业股份， 在兑现之前， 只有分红等部分权利， 股票将在中长期兑现的一种激励方式。

期股的特点如下：

①期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为， 股票权益在未来兑现。 ②期股既可以出资购买得到， 也可以通过赠予、 奖励等方式获得。 ③经营者被授予期股后， 在到期前是不能转让或兑现的， 因此， 期股既有激励作用， 又有约束作用。

期股与股票期权的区别：

①购买时间不同。 期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为， 股票权益在未来兑现。 而期权则是未来的购买行为， 购买之时即是权益兑现之日， 可以“即买即卖”。

②获取方式不同。 期股既可以出资购买得到， 也可以通过赠予、 奖励等方式获得， 而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。

③约束机制不同。 经营者在被授予期股后， 个人已支付了一定数量的资金， 但在到期前只有分红权， 没有转让权和变现权， 因此， 期股既有激励作用， 又有约束作用， 是一把“双刃剑”； 而期权则是获得了一种购买股票的权利， 如果行权时股价下跌， 经营者可以放弃行权， 个人利益不受任何损失， 因此，期权只有激励作用， 而没有约束作用。

④适用范围不同。 期股适用于所有企业， 期权只适用于上市公司。

2、 简述员工持股的分类。 【解析】 答： (P479～481)

根据实行员工持股的动因， 员工持股可以分为两类。 1)福利分配型员工持股。

这类员工持股一般是一种福利或奖励， 如向优秀员工赠股、 年终赠股代替年终奖金、 利润分享采用股票形式支付、 员工股票期权、 企业贷款为员工购股等。

①年终分享利润以股票形式发放。

②美国的员工持股计划(ESOP)。主要有两种形式： 一种是非借贷型， 又称非杠杆化的ESOP， 属于一种传统型的员工福利计划， 即从公司利润中拿出一部分资金购买本公司股票或直接由公司提供一部分股票作为员工的劳动报酬， 分到员工名下。 另一种是由公司担保， 从银行借款购买本公司股票分到个人名下。 这种杠杆化的、 纳税抵免型的ESOP， 可以发挥出更多的功能， 成为ESOP发展的重点。 不论哪一种， 都无须个人出资。

③按月、 按季或年终时向员工赠送股票或期权。 赠送股票或期权， 过去主要是针对经理和高层管理者， 目前已扩大到普通员工。

④向员工提供购买企业股票的权限和优惠。 一是员工沉默股份。 二是员工优先股。 三是企业内部利润分配权。

⑤储蓄换取购买股票的权利。

2)风险交易型员工持股。

这种类型的员工持股一般需要个人有所付出， 是劳资交易行为， 需要员工作出长期性决策。 这种员工持股具有明显的新的制度资源引入性， 而缺少短期获利的意向性， 员工具有投票权和参与管理权。 风险交易型员工持股一般建立有员工持股会， 以集中个人投资的意愿并行使权利。

风险交易型员工持股可分为三种情况： ①日本模式。 ②美国模式。 ③合作制企业的员工持股。

3、 简述集团管控模式的影响因素及如何选择集团管控模式。 【解析】 答： (P67～69)

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。

集团管控模式的影响因素有：

①从外部环境层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括政治、 经济、 法律、 、 技术等因素及其不确定性程度。

②从母公司层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、 集团战略、 业务主导度、 集团规模、 企业发展阶段(生命周期)、 母公司管理成熟度、 企业文化集权程度、 企业家领导风格、 集团信息化水平等因素。

③从子公司层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、 子公司战略重要度、 子公司管理成熟度、 子公司业务发展阶段、 子公司布局分散度等因素。 其次， 集团管控模式的选择要考虑几个问题。

现代组织学专家认为， 在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一

种集团管控模式时， 需要正确回答以下三个方面的问题：

需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看， 集团需不需要对下属企业进行集团管理；

能不能够——从集团总部掌控的资源来看， 集团有没有能力对下属企业进行集团管理；

应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看， 集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

综合上述三个方面的问题， 可以通过对战略地位、 资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估， 将这三大关键指标综合起来加以考虑， 最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。

如前所述， 可以从不同角度对集团管控模式进行多层次、 多类型的划分。 作为不同类型企业集团的管控模式， 其侧重点各不相同。 因此， 在企业集团管理实践活动的过程中， 企业集团选择的管控模式可能是财务管控型、 战略管控型或运营管控型模式中的一种， 也可能是将其中若干模式有机地结合在一起， 加以综合运用。

4、 简述集体协商谈判策略选择的注意事项。 【解析】 答： (P525～526)

在具体的谈判过程中选择谈判策略应注意下列事项： ①坚持客观性标准； ②坚持长期共同利益取向； ③注意对事不对人；

④协商谈判策略与企业经营战略的一致性。