企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)

企业不同发展阶段人力资源管理策略分析

一、企业发展的不同阶段在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。

项目初创阶段战略目标经营状况内部管理资源状况员工利润最大化，规模小，实力制度缺乏，创业资本有看中发展前加快资本积弱，组织架构人治色彩浓限累简单重景和工作挑战性成长阶段注重利润，希规模扩大，组初步建立制各种资源需希望成长望获得更多织架构开始度，个人作用求紧张市场扩张弱化成熟阶段多元化发展，实力强，组织制度完善，工资金、人才等希望获得回注重品牌稳定，企业文化作标准化，流方面资源充报程化裕衰退阶段二次创业，转业绩下滑，组制度繁多，执开始减少，且军心不稳，茫型织庞大，效率低行力差，未能效用最然，失去信心大化（一）初创阶段第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。

处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。

这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。 初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。

第二，吸引关键人才，刺激创业。

在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。

要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。 这就要求经营者必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。

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是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。

关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。

经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。

第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。 处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。

在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。

此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。

第四，绩效考核以结果为导向创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。

即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。

这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。

（二）成长阶段第一，设立的人力资源管理部门。

在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立的人力资源管

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理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。

此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。

第二，加强员工的招聘和培训工作。 这是增长阶段企业人力资源管理的重点。

随着企业规模的不断扩张，企业对人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。

在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。

在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。

在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业、各项规定和福利待遇等情况。

为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。 第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。

成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。

此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，希望能通过考评提高企业经营效果，以促进企业的发展。

随着企业的发展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会出现“老员工”“新员工”之争、功劳与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就可能极大的影响到企业的发展。

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员工晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保障。

第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。

企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的发展规模。 此时企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手，对企业确定自身员工薪酬的影响甚大。

为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。

对员工实施短期激励，现金奖励仍然起着非常重要的作用；而对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。

由于此阶段企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用股份奖励这种激励方法了。

（三）成熟阶段第一，需要在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。 处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员工安全与健康管理和劳动关系管理等方面的事务。

第二，可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。

处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。

这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。

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第三，进行人力资源管理方面的创新。

成熟阶段的企业，人力资源管理体系基本上建立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行刨新。

第四，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等激励。 人员激励是这一阶段人力资源管理的重点。 此阶段可采用的主要人员激励措施如下： 利润分享。

利润分享计划这一集体激励计划是支持团队合作工作方式的最佳激励方法之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。

成熟阶段的企业，处于利润收获期，已具备实施利润分享计划的财力。 通过实施利润分享计划会使员工对企业目标和企业利润目标产生更高程度的认同感，会使员工更加关心企业的发展，努力工作，减少浪费，因而有助于提高企业的市场竞争力。

同时采取工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施的实施将有助于降低员工的流动率，提高员工对工作的满意度，大大降低企业因员工频繁流动所造成的损失。

三、衰退阶段一直以来，各方面在阐述企业发展衰退阶段是，对经营状况的描述为：

“进入衰退阶段，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。

”在理论分析过程也没有给与足够的重视，认为这一阶段不重要，事实却恰恰相反。

衰退期企业面临着两个选择：

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死亡或是生存。

企业是否能够基业长青，关键就是经历一次次这样的选择。 衰退并不意味着没有希望，衰退预示着改变。

衰退期企业内部旧势力庞大，大部分员工已经习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。

笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：

第一，战略目标调整，寻找新的发展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。

基于以上变化，人力资源管理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整： 第一，稳定员工心态。

衰退阶段，员工对企业的前途感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去信心。

一点变动都可能带来离职，因此稳定军心是所有变革措施的前提。 可以通过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进行宣传，提高员工的信心和积极性。

第二，调整组织架构。

一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。

第三，开展培训，对新理念进行普及性的宣导。

这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又能够提高员工的认识水平从而促进新业务的发展。

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第四，绩效考评、薪酬管理都要为新业务的发展服务。

比如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬管理中也注意新旧两方面业务的兼顾等等。

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