关于煤矿企业人力资源开发战略的思考

关于煤矿企业人力资源开发战略的思考

华丰煤矿 范西进

人力资源管理一方面是对人力资源充分发掘和合理利用，另一方面则是对人力资源的培养和发展。通常，企业要做的就是两件事，一是抓准项目，二是用好人。如何将企业的员工用好、用活，不断的提升智力和激发活力，是国内外企业家们始终重视和研究的课题。根据清华大学郑晓明博士提出的人力资源管理5P（识人、选人、用人、育人和留人）模式，结合华丰煤矿实际，现就煤矿企业人力资源开发战略问题谈点粗浅认识。

一、华丰煤矿人力资源特点及开发现状

新汶矿业集团华丰煤矿是一个特级质量标准化、现代化矿井、国家二级企业，下辖两个集团、六个公司和两个矿直属单位。两个集团，即山东清大集团有限责任公司和泰山水泥集团有限责任公司。六个公司，即矿产公司、华丰顶峰热电公司、长城物业管理公司、宿州矿业公司、大汶口膏业公司、泰安满庄热电公司。两个矿直属单位，即洗选厂和煤炭加工服务部。经过四十多年的发展，特别是近十多年来的发展，华丰煤矿已形成了“煤、电、建”三大支柱产业为中心，涉足24个行业，跨越5个省、市、区经营的格局。其主导产品主要有煤炭、水泥、石膏、热力发电、矸石制砖、机械加工制造、奶牛养殖、塑料编织、房地业开发、纺纱印染等30多种。2004年，华丰煤矿煤与非煤总销售收入达到13.4亿元，实现利润2.3亿元，成为同类矿井中的佼佼者。

华丰煤矿现有员工9340人（不含离退休人员），各类员工文化、年龄、性别、职称、技术水平结构特点如下：

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按文化结构分类：大学专科以上学历者486人，占全矿员工总人数的5.2%；中专学历者683人，占7.3%；技校学历者709人，占7.59%；高中学右者1315人，占14%；初中及以下学历者6147人，占65.81%。

按年龄结构分类：50岁以上者747人，占全矿员工总人数的7.99%；40岁至49岁者2658人，占28.45%；30岁至39岁者3781人，占40.48%；18岁至29岁者21人，占23.06%。

按性别分类：男性员工为6248人，占全矿员工总人数的66.%；女性员工为3092人，占33.11%。

按专业技术职称分类：具有副高级以上职称者36人，占全矿员工总人数的0.38%；具有中级职称者146人，占1.56%；具有初级职称者366人，占3.91%。

按职业技术等级分类：工人技师63人，占全矿员工总人数的0.67%；高级技工114人，占1.22%；中级技工40人，占0.42%；初级技工232人，占2.48%。

从以上人力资源现状分析，华丰煤矿人力资源结构不够合理，具有初中及以下文化者占了65.81%，绝大多数员工文化素质偏低；具有中高级以上专业技术职称者仅占1.94%，中高级管理人才和技术人才十分匮乏。因此，加快人力资源开发成为企业改革发展的当务之急。

二、华丰煤矿未来十年人力资源开发战略

未来十年，华丰煤矿改革发展的基本思路是：坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕集团公司的总体战略，东扩西进，南下北上，大力发展循环经济，构建煤、电、建一体化，资源

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节约型和环境友好型矿区；坚持依靠科技进步，调整和优化产业结构，增强企业核心竞争力，促进企业快速、健康、持续发展，建设和谐新矿区。这是制定华丰煤矿人力资源开发战略的基本依据。

为适应企业跨越式发展的需要，华丰煤矿人力资源开发战略是：牢固树立“人力资源是第一资源”和“人才是第一资本”的新理念，加大人力资源的培养和开发力度，实施全方位人才竞争战略。具体要求是，全员学习，分级培训，八方引才，重点培养。

全员学习。以创建学习型组织为载体，实施全员学习和终身教育。

分级培训。一是建立以送外培训为主的特殊性、储备性管理型高级人才培训；二是以企业内部培训为主的适应性、提高性技能型中级人才培训；三是以基层单位自主培训为主的常规性基础知识、基本技能型初级人才培训。

八方引才。通过采取各种有效的激励措施，招聘引进企业急需的人才。

重点培养。根据企业发展需要，对紧缺的关键人才实行外引内培式重点培养。

三、实施选才、育才、用才、留才的基本思路

知识经济时代，一个企业的可持续发展能力，未来获利能力等，其决定因素不是财务资本如何殷实，而是取决于企业能否拥有一支高素质人才资源队伍、良好管理及团队精神。因此，企业要想实现可持续发展，就必须实施全方位人才竞争战略，做到选才有计，育才有方，用才有道，留才有路。

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一是依靠待遇、事业、环境吸纳人才。根据我国某项调查显示，63.9%的人认为企业人才流失的主要原因是待遇过低，说明在市场经济条件下，人们更多地重视物质利益，这是不争的事实。高度重视人才待遇，是企业在相当长时间内无法回避和逾越的问题。一方面，要提高人才的待遇，企业就要提高经济效益，遵循价值规律和市场规则，使人才的待遇在企业外部始终高于同行业的平均水平。在企业内部，拉开分配差距，充分体现优质优价的原则，同时积极争取国家支持，创造宽松的人才环境。另一方面，使其他待遇有保障，在医疗、保险、住房以及培训、就业等各方面采取特殊，解除人才的后顾之忧，增强人才吸引力。同时，我们应重视把企业的发展与人才的事业结合起来，使人才在为企业贡献聪明才智中个人事业也得到发展，使人才安心工作，努力发挥其最大潜能。

企业要加强人文环境与服务建设，把他们当作品牌来经营，努力营造有利于人才成长和发展的企业文化氛围，构建科学高效的组织机构，培养具有自身特点的企业精神、价值观念、道德规范，增强凝聚力，使人才在享受优美的环境与完善的服务的同时，实现心中的创业梦想。

另外，在筛选和吸纳人才的时候，要注意人才引进机制的建设，一要采用现代科技手段，面向社会，面向世界建立人才资源库，为引进人才打好基础。二要开阔视野，多渠道引进人才，不仅大力引进高等院校的优秀毕业生，而且要重点从社会引进急需的管理人才和高科技人才；不仅引进国内人才，而且要放眼世界，引进国外人才。三要加大开发利用“外脑”的力度，主动与高等院校、科研院所合作，引进外部智力，通过中介机构，吸引海外留学生和外籍留学生，与多家企业尤其是国外大公司结成人力资源联盟，实现信息交流，资源共享，逐步缩短与国外大公司的人才差距。

二是加大教育投资、区分层次、重点培养人才。教育是提高劳动者素质的根本途径，要

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改变目前我矿面临的普通劳动力过剩而人才短缺的状况，只有大力发展企业教育，教育费用昂贵是必然的，但我们应当用战略的眼光来看待对人才的培训。因为不培训，就会导致成本无法转化为资源，也就无法实现企业的长远利益。

实施全员教育和终身教育是经济全球化和信息化时代的客观要求，由于经济全球化和信息化的灵魂是创新，相应地人才素质的提高也需要终身教育，同时，要保持经济全球化和信息化时代企业的可持续发展，就必须实行全员教育，仅靠少数“精英”是不可能实现企业的可持续发展。

企业必须做到优秀人才优先培训，急需人才加快培训，关键人才重点培训，骨干人才提前培训。对目前企业比较缺乏的高新技术人才、营销人才、外贸人才、法律人才等，要拓宽渠道，大力培养，特别是要加强与科研机构和高等院校的合作，加快人才培训的步伐，以满足企业发展的需要。同时，在企业内部必须建立与企业相适应的员工培训管理，包括员工培训的运作管理制度、培训激励制度和员工培训保障制度。同时企业教育培训必须紧紧围绕企业走质量效益化的发展道路，构建一个有效的培训、考核、使用、待遇一体化体系，以促进现代化管理和全面质量管理为主要内容的现代科学技术和管理知识的培训。在培训过程中，根据员工岗位要求对其进行培训，以增强员工的专业知识与专业技能，挖掘他们的潜力，以求不断创新。同时，也不能忽略对员工的精神开发和素质培养。未来社会需要的是高素质的复合型人才。因此从长远观点来看，那种仅局限于知识、技能、适应性、创造力的培训是不够的，我们必须重视人的精神资源的开发，包括社会主义的信念、理想、道德标准、价值观念与敬业精神等等，因为一个人创造性和积极性的发挥，首先基于他精神素质的高低，如果不重视人的精神培养，人力资源的开发就会迷失方向，就会影响整个企业协调、健康、持续的发展。

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总之，企业要想取得持续性发展就必须不断地对员工展开教育与培训，以改变员工的工作态度，增加他们的知识与技能，提高他们的自身素质，激发员工的创造力和潜能，保证企业人才的凝聚力与持续性，以实现企业的奋斗目标。

三是建立健全科学合理的激励机制用好人才。人才资源是第一资源。要充分发挥市场机制在人力资源配置中的基础性作用，通过建立和完善人才市场体系，使人才能够合理流动，合理配置。首先要做到适才适位。使用人才的适才适位方法是由人才的差异性决定的。人才的个体之间，既有相同的共性之处，又必然有差异。从用人角度来看，有知识水平差异、性格特征差异和行为方式差异。用人的关键，就在于从人才的差异性出发，坚持适才适位方法，因位用人，人位相适，使人才各得其所，各遂其愿。做到人尽其才，才尽其用。其次，要用人之长，它是指人才主体在以成长为目标的创造实践过程中，通过个人和组织的密切配合，扬长避短，使个人的才能优势得到充分的发挥，从而取得创造成功。成才是人尽其才和才尽其用相结合的结果。用人之长的方法符合人才成长的规律，用人之长就要细心考察人才，了解人才的长短处，要看人才的全部经历，对长处加以发扬，短处正确对待，及时进行动态调节。

市场经济实质上是竞争经济。市场经济的实践证明，竞争是激发人才活力，让优秀人才脱颖而出的有效途径。企业应以公开、公平、竞争、择优为原则，在人才与人才、人才群体与人才群体之间开展优胜劣汰的活动，能够增强人才的危机感和紧迫感，促使其自觉地开发创造潜力。竞争能促使人才用心寻找和克服自身的缺点，从而使人才的内在素质水平不断提高，尽而更加适应职位的需要。而且竞争也能使用人单位依据优胜劣汰的结构正确筛选人才，使人才资源的配置更加优化。

建立人才激励机制，有利于把人才的积极性充分调动起来，把人才的创造性充分发挥出

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来。企业要坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，把按劳分配与按生产要素分配有效地结合起来，联系工程数量、质量和效益，拉开工资分配档次，实行一流业绩一流报酬，特别岗位特殊待遇，以此全面地调动员工的积极性，挖掘其潜力，为企业的发展做贡献。

建立人才保障机制，是人力资源管理机制的一个必要组成部分，只有不断改善各类人才的工作、学习和生活条件，才能解除各类人才的后顾之忧，使他们能够全身心地投入到工作中去，更好地发挥聪明才智。

四是依靠制度、薪酬、事业、文化留住人才。企业发展的关键取决于企业人才总体的实力。留住人才的关键在于企业的用工制度，而设置怎样的用工制度则在于企业对选择和留住人才的考虑。企业长期实行“终身雇用制度”，可以保持员工队伍的稳定；而短期雇用制度则不仅更具灵活性，还可以节省一些津贴等人力资源成本；而较为合理的方法应采取长、短用工兼顾的制度。这三种用工制度使员工能上能下，能进能出，即调动了员工上进的动力，又可以稳定一批骨干人才。

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人才来讲，提高薪酬无疑是最有效的激励手段，也是所有企业吸引人才、留住人才的必要手段。企业要想留住人才，就应当加快薪酬制度的改革。根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才市场价为根据，确定人才的薪酬。也可以说薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值。薪酬主要包括工资、奖金、福利三个部分。合理地运用好薪酬制度可有效地留住人才。

企业留住人才的一个重要手段就是加大对人才培训的投入。通过培训，企业不仅提高了员工的技能与素质，还使他们感受到了企业对自己发展的重视，从而产生了对企业的归属感，所以要想留住人才可适当运用培训策略。同时，企业必须十分重视指导和帮助关键人才职业

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生涯设计，制定“职业阶梯”计划。详细列出关键人才从进入企业开始，一级级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力，促进其个人职业发展计划的实现。这样可以大大提高一些优秀人才对企业的忠诚度，使他们感到通过自己的努力和企业的提携，可使自己的个人职业发展前途可观，有奔头，就会安心于本企业工作，并努力掘挖工作潜力。

在搞好关键人才职业生涯设计的同时，企业要立足于内部选择培养人才，这样才能够稳住优秀人才，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性。企业要重视从原有员工中选拔优秀人才，关怀、鼓励、帮助员工尽快进步，以改善工作质量，激发创造能量，加速人才成长。

建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为企业吸引和留住人才特别是留住高级优秀人才的关键。企业文化是企业发展的凝聚力和催化剂。对员工具有导向、凝聚和激励作用。它的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，企业精神体现员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则，在优秀企业精神影响下，可以增进员工团结和友爱，调动其积极性和创造性，使他们有一种自豪感和满足感，从而乐于为企业工作。因此说，塑造一个优秀的企业文化至关重要，它是吸引和留住人才的一大法宝。有效合理的企业组织结构，开放民主的工作作风使每一个有才华的员工都有机会把自己融入这样的企业环境中，以不断实现自己的目标与理想。成功的企业对企业环境体系的构筑均有其独到之处，现在许多企业也越来越重视工作环境的建设，以便更好地留住企业有用之才。

（该论文被集团公司评为优秀经济论文一等奖）

二○○五年七月

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