维普资讯 http://www.cqvip.com 日．近几年，国有商业银行人才流失呈逐步 该留的留不住。 啾上升趋势，特别是中国加入ＷＴＯ后外资 就国有商业银行来说，要避免人才的流失， 留住和吸引需要的人才，必须进行人力资源管 理的改革与创新。 更新观念。善待人才 银行的进入，使这种趋势表现得更为明显。有 媒体报道，自去年以来，济南一家国有商业银 行在短短一年半的时间里，骨干力量流失了 ３５０人。南京某国有商业银行１９９７年至２００１ 年五年间共引进大学毕业生２６５人，而同期流 正确看待人才流失现象，并以此作为思考 人力资源管理的一个基点。国有商业银行应该 加强对人才成长规律的研究，变引进人才为主 的观念为创造人才成长环境的观念，除了根据 失的人才就有１８９人，流失率高达７０％左右。从 一级分行的、分支行的行长到各关键岗位 的骨干，几乎都是在国有商业银行重要工作或 业务岗位摔打了十年左右的一流管理人员和 一流专业技术人才。人才流失已经越来越成为 国有商业银行管理者一道急需解决的难题。 国有商业银行的人才流失潜伏着其人才 的危机，这种危机直观地表现在两个方面，即 入口和出口。在引进人才的入口，表现为新员 工招聘的困难，特别是名牌高等院校的高精尖 人才、一流的优秀毕业生难以引进（目前，国有 商业银行引进人才的渠道主要是应届大学毕 业生和研究生），国有商业银行缺少新鲜血液， 供血不足。在人才流失的出口，表现为国有商 业银行花几万、几十万甚至百万之巨培养出来 的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主 要是股份制商业银行和外资银行），失血过多。 此外，国有商业银行内部员工队伍年龄老化、 知识弱化等结构性矛盾越来越突出。供血不 足、失血过多以及内部结构矛盾的多重压力使 得 有商业银行的人才队伍在数量、质量、层 次、结构等方面呈现恶化现象，国有商业银行 的综合竞争力正逐步减弱。 探究国有商业银行人才流失的深层次原 因，我们发现，这与国有商业银行用人机制尚 不健全、收入分配机制不活大有关系。国有商 业银行现行人事管理工作还基本停留在传统 有商业银行的人 的计划经济下。一方面，对人才的选拔、培 养、任用，仍然存在着许多主观性因素，宽松的 选人、用人环境没有形成。另一方面，过于单一 和偏窄的晋升通道，把～大批相当优秀的专业 技术人才，非常可惜地断送在了争抢行政管理 “独木桥”的激烈竞争之中。 同时，对于国有商业银行来说，现行分配 制度存在的最突出的问题是：较高水平上的平 均主义和有效激励不足并存。在职工工资分配 上，该少的不少，其结果是文化、专业素质相对 偏低的员工大量沉淀：该多的不多，其结果是 条件尽可能地提高人才薪酬待遇外，应在工作 环境、发展空间、培训机会等方面提供比较好的 条件，使员工的自我价值得到提升，为优秀人才 的成长营造一个良好的环境。 制度创新。吸引人才 一要对员工实行分层次、差别化管理。二要 拓展员工的职业发展通道。国有商业银行应想 方设法从根本上解决“官本位”的问题，对从事 技术含量高、劳动复杂程度高、社会替换成本高 的“三高”人员，可借鉴国外银行设立首席经济 学家、高级客户经理、利率专家、汇率专家、人力 资源专家等专业技术岗位的做法，对不同层次 的人才进行不问的职业生涯设计，拓宽专业技 术人才的晋升渠道，以保证每位员工都有自己 的事业平台和发展空间。三是建立科学的员工 绩效考核评价体系和收入分配体系。 完善机制。留住人才 国有商业银行应科学合理地用好现有人 才，注重人才成长的时效性，用人贵当其时。据 统计，人才成长主要经历三个阶段，即２５岁左 右的打基础时期、３５岁左右的出成果时期和４５ 岁左右的平台期，因此，国有商业银行决策者应 打破资历框框的束缚，善于发现人才，用当其 时，用当其位，压担子、定任务，促其成长。■ ■ 文 ／ 尤 学 宽
