企业战略题库及答案
一、名词解释
1．企业使命
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
2．职能层战略
职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
3．企业远景
描述企业未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
4．价值链
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M. E. Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，
1
便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。
5．战略群体
战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。
6． 经验曲线
指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的规律。
7． 退出障碍
退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）和社会的。
8． 范围经济
随着企业生产经营的多样化，所生产产品的多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上讲，一般用总成本来定义范围经济，即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别生产两个或两个以上的企业生产这些产品的总成本低。
2
9． 横向并购
这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。
10．企业重组
指企业为了适应外部环境的变化，如适应信息技术的发展，缩减企业经营范围，保证企业主业活动或管理战略的变革，而对企业的组织结构进行的战略性改组。企业重组的出发点是对企业流程的重新设计，使其更灵活快速地反映顾客的需求。
11．投资战略
投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，实施在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
12．转变战略
转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。该种战略的具体选择形式有增加收入战略、降低成本战略、减少资产战略和混合战略。
13．差别化战略
指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
3
14．规模经济
指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降的规律。
15．全球化战略
全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
16．特许经营
这种方式主要是服务业采用的一种模式。特许企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌，并收取一次性付清的费用和被特许经营企业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。
17．企业目标
企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的（2）衡量实现目的的指标（3）企业应该实现的指标（4）企业实现指标或越过障碍的时间表。
18．资源配置
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大
4
影响企业实现自己目标的程度。
19．经营单位战略
又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
20．企业特殊能力
企业的特殊能力是指企业的资源配置能力。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
21．通用矩阵
又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。
22．主体活动
主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本
5
增值活动。
23．产品生命周期
销售活动中，产品从进入市场到退出市场，一般可以划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期这几个阶段，称为产品的生命周期。
24．同心型整合战略
同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。例如，炼铝厂与炼钢厂实行同心型整合，可以分享双方的冶炼技术，或者使用同一市场销售渠道。
25．增长战略
增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品一市场发展的初期阶段，这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位。二是，随着增长迅速降慢，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。
26．撤退战略
撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。企业的撤退战略与整合战略是相辅相成的，常常是整合进有发展前途的经营单位或经营业务，而从前景不佳的经营单位或经营业务中撤退出来，由别的企业整合或并购。
6
27．高长型组织结构
高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
28．战略联盟
战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟的主要特点是：战联盟必须是两个或两个以上的实体在相对的前提下的合作。
29．总体战略
总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
30．经营范围
指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
31．进入障碍
进入障碍是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素。进入障碍决定了潜在进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁。可以构成行业的进入障
7
碍的主要因素有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、等。
32．波士顿矩阵
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时, 为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
33．纵向并购
当并购企业的产品处在被兼并企业的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间的关系，则称这种并购为纵向并购，又称为“垂直并购”。如炼钢企业并购铁矿采掘企业等。
34．内部创业战略
企业在采用进入战略时，可以通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。这种战略叫做内部创业战略。
35．多种经营战略
又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。这是一种产品/市场战略。企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。
8
36．盈利战略
指企业处于产品---市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。这时，行业间的竞争基础相对稳定，市场拓展速度也会变慢，企业所需要的投资也大幅度地减少。随着竞争趋于稳定，企业在大部分职能领域里追加投资的收益一般都很差。在这种情况下，企业应将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。企业的这种转变就是盈利战略。
37．收获战略
指企业尽可能地从经营单位中收回现金的战略。实施收获战略的方法一般有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。
38．财产清算和撤退战略
指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多地获得更多资金的战略。该种战略主要包含收获战略和迅速放弃战略两种形式。
39．重点集中战略
指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
40．多国本土化战略
是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。这种战略
9
也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
41. 战略目标
是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
42. 核心能力
是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
43. SWOT分析法
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
44. 成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
10
45. 先动优势
是指当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就能在某种程度上形成的优势。
46. 标杆学习
是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。
47. 增加份额战略
是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。
48. 间接出口
是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。
49. 直接出口
是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。
50. 技术授权
11
是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。
51. 独占许可
是指许可方允许受许可方在合同的有效期限内、在规定的地区内，对所许可的技术享有独占的使用权。
52. 排他许可
是指许可方允许受许可方在规定的地区在一定的条件下享有使用该技术制造和销售产品的权力。但是，许可方仍保留在该地区内使用该技术的制造和销售产品的权力，其他任何第三方则不再拥有该权利。
53. 合资经营企业
是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
. 管理合同
又称经营合同，是指某国一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。
55. 企业整合
是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业
12
同一阶段上一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。
56. 企业兼并
是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。
57. 企业收购
是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。
58. 企业划转
是指（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。
59. 相关多元化经营
是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。
60. 战略控制
是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
13
二、简述题
1． 简述企业战略层次。
答：正如企业的目标可以有不同的层次一样，企业的战略也有自己的层次。一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略，经营单位战略和职能部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。经营单位战略又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
2． 简述企业战略与效能和效率的关系。
答：企业要获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处
14
的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。在这些变化面前，企业不能只迷恋过去生产上的效率，而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改进效能的工作放在管理工作的首位。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。值得注意的是，影响企业效能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。在初始阶段，这种变化一般发展缓慢，不很明显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。这时企业即使能够识别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。
3． 简述企业采取整合战略的动机。
答：企业采取这种战略的目的是，希望通过整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势。具体讲：
（1）建立进入障碍。企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入企业的经营领域。
（2）促进对专用资产的投资。专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的专用设备，也可以是企业所具有的专门知识或技术。企业运用大量的专
15
用资产可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格。因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。由于某些原因，企业在专用资产上很难与其他企业合作。因此，当专业化可以形成竞争优势时，企业为了防止上述风险，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。
（3）保证产品/服务质量。企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化，常常进行纵向整合。有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要通过整合，拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
（4）改变企业的投资组合。通过整合，企业可以改变原有投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务。
4． 简述基本竞争战略的类型。
答：基本竞争战略：基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
（1） 成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。
（2）差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
16
（3）重点集中战略：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
5． 简述通用矩阵理论的内容。
答：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、⑤、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。通用矩阵虽然进一步改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
6． 简述成本领先战略的动因、实施条件和弱点。
答：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。企业在考虑战略的实施条件时，一般要考虑实施战略所需要的资源与技能和进行组织落实的必要条件这两个因素。
17
（1） 企业实行成本领先战略所需要的资源是持续投资和增加资本，科研开发与制造的能力，市场营销的手段，以及内部管理的水平。
（2） 在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及对完善的激励管理机制。
（3） 在实践中，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业所有企业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。
成本领先战略存在以下弱点：（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。（2）竞争对手采取模仿的方法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方法，形成与企业相似的产品和成本，给企业造成困境。（3）顾客需求的改变。企业如果过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求。结果适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
7． 简述企业如何选择投资战略。
答：投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，实施在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。企业的投资战略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。企业在决定投资战略时，必须以维持与发展竞争战略的成本作为标准，评估投资于某个竞争战略的潜在报酬，判断其获利能力。为此，企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，准确地选择适应自己条件的投资战略。从这一角度出发，有六种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资
18
产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。
8． 简述企业文化与战略的关系。
答：企业文化与战略的关系主要表现在三个方面：
（1）文化为战略提供成功的动力。 一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定了基础，提供了原始动力。
（2）文化是战略实施的关键。 企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。
（3）文化与战略的适应和协调。随着经济的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的文化。此外，在企业中，一个新的战略也要求原有的文化配合与协调。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。
9． 简述企业建立战略联盟的动机。
答：企业之所以组建或加入战略联盟最根本的目的是开发持续的竞争优势。具体来看，企业组建战略联盟的动机包括以下几种：
（1）获取进入新市场和进入新行业的机会。在经济全球化的大背景下，很多企业竭力追求在全球范围内发展，但企业无论通过产品或服务的出口，还是直接在国外生产销售都
19
将面临差异很大的经营环境这一问题，并且还会受到各国法规的，采用战略联盟形式，寻求东道国企业的合作则可以解决这一问题。
（2）克服贸易壁垒。当一个企业在进入另一个国家或地区的市场时，总会遇到该国家或地区通过合理制造的贸易壁垒，如配额、税收、投资等。尤其在坚持贸易保护主义的国家和地区，能否克服贸易壁垒更成为影响企业成功经营的关键因素。与当地的企业组建战略联盟可以一定程度上有效地逾越这些壁垒。
（3）获取互补资源和新技术。每个企业所具备的资源和能力，尤其是核心能力是各不相同的。并且现代科学技术的更新速度加快，技术创新又需要有很强的开发能力和充足的信息，这使单一的企业难以及时弥补与新技术的差距，及可能遭到淘汰。寻找合适的伙伴建立战略联盟，则可以以其之长补己之短，既能获得资源互补，又可以实现规模经济，加速研究开发，营造联合优势。并且由于联盟是以合同或协议为连接的，因此具有灵活机动的优势，企业可以按照自己的战略需要随时获取和去除相应的资源。
（4）降低风险。企业经营中存在着很大的风险。尤其是一些科技企业，其研究开发的投入很大，而成功率却很低。并且从开发成功到商业应用还存在着一定的风险。组建战略联盟联合开发，可以由几个企业共同分担高昂的研究开发费用，并且还可以提高成功的机率。
（5）积聚资源和能力，增强竞争实力。与有着共同利益目标的同行业企业组建战略联盟可以联合企业各自的资源和能力，增强竞争实力，共同对付行业中更强大对手的竞争。
10． 简述企业并购决策的基本原则。
20
答： 企业并购是一种很有利的投资，但需要很好的决策。因此，在并购现有企业时．一定要对该企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出抉择。美国著名管理学者彼得•德鲁克认为企业进行成功的并购，需要把握5项简单的原则：
（1）并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购的企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。
（2）企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一整体。就是说，并购与被并购的企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。
（3）并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者。
（4）并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理。
（5）在并购的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。
11． 简述差别化战略的动因、实施条件和弱点。
答：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成
21
本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。同时，在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励和管理。在这里，企业的文化也是一个重要的因素。企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。此外，企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：
（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。
（2）竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。
（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。
（4）购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。由于差别化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，在进行差别化的过程中，企业需要进行广泛地研究开发、设计产品形象、选择高质量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。而且，并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差别化后所形成的较高价格。
12． 简述经验曲线理论的内容。
答：经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，
22
企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
（1）劳动的效率。随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。
（2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。
（3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。经验曲线导致成本下降的主要原因是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。
13． 简述价值链联系与企业竞争优势的关系。
答：企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。
（1）价值链的内在联系
价值链不是一些活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之
23
间的关系，或者与另一活动之间的关系。企业的竞争优势即可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出。企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。
（2）价值链间的联系
价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品流通的价值链。它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。
14． 简述战略制定与战略实施的关系。
答：企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。在成功象限里，企业有良好的战
24
略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。在摇摆象限里，企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会遇到两种不同的局面。一种局面是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。而另一种局面是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这个象限里，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，只有失败一条路。在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭到正确的轨道上来。企业可以清楚地看出两点：第一，战略实施与战略制定同样重要。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。
15． 简述合资经营的基本形式。
答：合资经营的主要方式包括合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等等，一般有：
（1）合作生产原材料和零配件。在很多行业里，中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务。通过合资，新的联合体可以共同开发价值链上游环节的某些活动，利用规模经济效率与行业中占主要地位的企业相抗衡。这种合资企业的主要问题是，对技术和市场情况变化作出反应通常较慢，另一问题是难以制订划拨价格。
25
（2）合作科研。合作科研是合资各方的母公司向合资企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合资公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定协议分头科研，然后交流成果的协议科研方式相比，这种合资企业科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通，全面增加交流机会，往往对新技术、新工艺的发明起到异地通讯所不能起的作用。
（3）营销性合资。在价值链中的营销环节进行合资是国际化经营过程中最初级、也是最重要的市场进入方式，是世界各国经济在国际分工的基础上相互联系、相互依赖的主要形式。组建营销性的合资企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一。其中一方出生产技术或资金，一方出市场营销经验和渠道网络。
16． 简述相关多元化战略的竞争优势。
答：企业进行相关多元化的关键在于，要进入存在战略匹配关系的经营业务中。战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面：
（1）技术匹配。企业在不同业务之间可以分享共同的技术，或者可以将技术秘诀转移时，彼此间就存在技术匹配。在此情况下，企业可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本，降低新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高企业整体效益。
（2）运作匹配。企业不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系，可以有效降低成本。
（3）市场匹配。企业不同业务的价值链活动高度交叠，产品具有相同的顾客群，可以
26
通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以创造范围经济。
17． 简述SWOT分析法。
答：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。
18． 简述企业战略与组织结构的关系。
答：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结
27
构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
（2）有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
主要战略有：a增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。b扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。c纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。d多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
（3）战略前导性与结构滞后性。
战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，
28
不可操之过急。
19． 简述企业目标体系的构成。
企业目标体系主要包含三个层次：
（1）战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。
（2）长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
（3）年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
20． 简述如何分析企业的宏观环境。
答：企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：
（1）政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。
29
（2）经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济，包括社会经济结构、经济、宏观经济等要素。
（3）科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技、科技、科技水平和科技发展趋势等。
（4）社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。
（5）自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
21． 简述企业战略的要素。
答：狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
（2）企业的资源配置。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。又称为企业的特殊能力。
30
（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。一般来讲，企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。
22． 简述企业并购战略的类型。
答：根据并购企业和并购企业经营产品与市场的关系，并购战略可以分为三种类型：
（1）横向并购。这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。这种并购可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。
（2）纵向并购。这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。按照生产链上的顺序，企业若购并其上游部门，如原材料供应企业，称为后向并购；若并购企业的下游部门，如产品销售企业，则称为前向并购。纵向并购往往是为了实现企业的纵向一体化，扩展企业的生产经营领域，节约交易成本，也可以提高企业各环节的运转效率。
（3）混合并购。是指处于不同产业部门、不同市场，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的并购。
23． 简述企业实行多种经营战略的动机。
答：企业通过实行多种经营战略，通常有如下动机：
31
（1）纠正企业目标差距。企业制订有关增长率、收益率目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一段的行动方针。当实际完成情况低于原订目标而产生目标差距时，往往不得不从事多种经营来弥补，以实现预期目标。一般地说，目标差距越大，企业从事多种经营可能性越大。
（2）挖掘企业内部资源潜力。企业在日常的经营活动中常常积累有未能充分利用的资源，企业可以通过多种经营来充分利用富余的资源，提高企业的经济效益。
（3）实现企业规模经济。企业规模是一种经营资源。为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济效益；同时，企业进行多种经营，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。
（4）实现范围经济。在这方面，企业考虑如何使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。
（5）转移竞争能力。在这方面，企业进行多种经营，是希望将企业中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。
（6）企业重建。企业为了更多地创造价值，购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。企业在进行这种多种经营时，可以不考虑被购入的经营单位是否与本企业同属于一个产业。
32
24． 简述投资控股并购的特点及使用条件。
答：投资控股并购指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。
投资控股并购的特点：
（1）目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；
（2）企业向目标公司追加投资，以此作为持股基础；
（3）并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。
投资控股并购的优点：用较少资金达到控购目标公司的目的，是一种高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地形成一个利益共同体。
投资控股并购的缺点：目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。
投资控股并购的使用条件：
（1）企业为了减少竞争对手，迅速占领市场；
（2）企业对目标公司所在行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该企业。
33
25． 简述战略群体理论。
答：战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。
（1）行业中的战略群体数量：在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。
（2）战略群体的差异性：不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。
（3）战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
（4）战略管理学者波特教授认为，战略群体都会对企业的获利能力有着很大的影响，主要有：a不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着企业所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价
34
的能力；影响着企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。b企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；以及决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。
26． 简述集中战略的作用、条件和弱点。
答：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。它是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中的战略。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。
（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
重点集中战略的弱点在于，当企业在实施这种战略时，可能会面临以下风险：
35
（1） 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。
（2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。
（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。
27． 简述企业战略的制定程序。
答：战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是：
（1）识别和鉴定企业现行的战略。在企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。
（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等
36
的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还要选择一个或多个方案作为后备的战略方案。
28． 简述整体并购的特点及适用条件。
答：整体并购指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。
整体并购的特点：
（1）以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定；
（2）并购后，企业拥有目标公司的全部产权；
37
（3）并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司或全资子公司。
整体并购的优点：目标公司成为自己的分公司或全资子公司，企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司实施控制和管理。
整体并购的缺点：并购过程中或过程后需要投入大量运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。
整体并购的使用条件：
（1）目标公司的规模较低，同时并购价格也较低。
（2）并购目的是为了获得目标公司的土地或大规模地改造公司。
（3）在适当时机利用目标公司吸引外来资金，将目标公司改组为分公司或全资子公司。
（4）目标公司要求企业偿还负债的付款方式比较宽松。
29． 简述基本的企业国际化经营战略。
答：企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与战略。
（1）国际化战略。国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场，从而创造价值。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品
38
与市场战略的决策权。
（2）多国本土化战略。为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
（3）全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。
（4）战略。战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
30． 简述横向分工结构的基本协调机制。
答：协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。有的战略家认为，企业组织的协调机制基本上有6种类型：
（1）相互适应，自行调整。这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先
39
不能全部规范化，因而也可以采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。
（2）直接指挥，直接控制。这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。
（3）工作过程标准化。这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制订出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。
（4）工作成果标准化。这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。
（5）技艺（知识）标准化。这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和和技艺，相互配合与协调。
（6）共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。
31. 简述国家竞争优势的分析模型。
40
答：美国哈佛商学院的波特教授提出了国家竞争优势的分析模型。波特提出，企业在国际化经营中所遇到的国家的竞争环境主要由四大因素构成，这些因素可以促进或阻碍一个国家建立自己的竞争优势。这四个要素分别是：
（1）要素禀赋，是指一个国家在生产要素中所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、气候和人口）以及高级要素（通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等）。
（2）需求状况，是指国内市场对该行业的产品或服务的需求特点。如果一个国家的消费者精明而挑剔，则能对该国内的企业造成压力，促进产品质量的提升和创新，从而使得该国内的企业获得竞争优势。
（3）相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为下游产业创造竞争优势。
（4）公司的战略结构和竞争，是指在一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争情况。
32. 简述技术授权的主要类型。
答：技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。根据使用技术的地域范围和使用权的大小，技术授权可以分为：
（1）独占许可，是指许可方允许受许可方在合同的有效期限内、在规定的地区内，对
41
所许可的技术享有独占的使用权。
（2）排他许可，是指许可方允许受许可方在规定的地区在一定的条件下享有使用该技术制造和销售产品的权力。但是，许可方仍保留在该地区内使用该技术的制造和销售产品的权力，其他任何第三方则不再拥有该权利。
（3）普通许可，受许可方可以在合同有效期限内，在规定的地区享有使用技术制造和销售产品的权力。但是，许可方保留在该地区合作该技术以及将该技术转移给第三者的权力。
（4）分许可，受许可方有权在规定的地区内，将其所获的技术合作权转售给第三者。
（5）交叉许可，交易双方以各自拥有的技术进行互惠的交换。
33. 简述股权有偿转让的概念及其特点。
答：股权有偿转让，又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。
股权有偿转让的特点是：
（1）股权转让一般是善意并购，在并购前要征得目标公司的同意。
（2）股份出让方的主要目的是兑现非流通股，减少公司负债，调整投资方向与投资结构，优化资源配置。
42
（3）股权转让的关键是股权转让价格的确定。
34. 简述资产置换并购的概念及其特点。
答：资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。
产权置换并购的特点是：
（1）资产置换是为了置换出企业不盈利或盈利少的资产，注入优质资产，提高资产质量。
（2）资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念。
35. 简述不相关多元化的优势。
答：不相关多元化的优势是：
（1）经营风险可以在一系列不同行业里获得分散。与相关多元化相比，这是分散财务风险的好方法。
（2）通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源。
（3）可以更加稳定企业的获利能力。企业进入一些高增长的行业，可以不受已有业务利润下滑的影响，继续保持一定的利润水平。
43
36. 简述不相关多元化的劣势。
答：不相关多元化的劣势是：
（1）正确评价每项业务的难度大。一个企业所涉足的经营领域越多，多远化程度越高，企业的总经理们越是难以对每个子公司进行检查和尽早地发现问题。
（2）企业总体绩效差。不相关多元化的企业不可能像相关多元化企业那样，依靠战略匹配关系带来竞争优势潜力。
（3）很难证明利润的稳定性。没有足够的证据可以说明，高度多元化经营公司所取的合并利润在萧条时期会比多元化程度较低的公司的利润更稳定。
37. 简述企业战略变化的类型。
答：企业战略变化的类型较多，一般分为5种类型：
（1）原有战略，是指企业在上一个计划期内就已经执行过的战略。原有战略是这5种变化中最简单的一种形式。
（2）常规战略变化，是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。企业可以在正常的生产经营活动中改变自己的挂广告、包装形式，使用不同的定价战略，甚至改变销售分配的方式来进行常规的战略变化。
（3）有限的战略变化，是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。
44
（4）彻底的战略变化，是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。这种变化基本上有两种主要形式：一种是在同一行业里的企业之间形成联合或兼并时会出现这种变化。另一种形式是企业自身发生重大的彻底变化。
（5）企业转向，是指企业改变自己的经营方向。这种变化主要有两种形式：一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化。另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。
38. 简述战略控制的特点。
答：（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。
（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。
（4）战略控制要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。
（5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。
39. 简述纵向分工的组织结构的基本形式。
答：纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作及各项职能的关系。纵向分工的组织结构一般有两种形式：
45
（1）高长型组织结构，是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业的内部控制，但对市场变化的反应较慢。
（2）扁平型组织结构，是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
40. 简述事业部结构的优缺点
答：事业部结构是将企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行核算，自负盈亏。
这种结构的优点是：
（1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境做出快速反应。
（2）战略的制定与实施更符合事业部的特定环境。
（3）业务最高负责人可集中精力考虑更大的战略决策。
（4）各事业部经济责任明确。
（5）事业部里仍保留职能专业化的功能。
（6）这是培训战略管理人员的很好场所。
46
这种结构的缺点是：
（1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。
（2）总部向事业部管理人员授权程度的问题不易解决。
（3）各事业部的可能出现不协调。
三、论述题
1． 论述行业结构分析的基本原理。
答：行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学家迈克尔·波特（M. E. Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。根据行业结构原理，一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较
47
好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。
2． 论述企业购并战略的作用。
答：企业通过购并战略可以实现以下作用：
（1）扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。在购并中，企业可以减少管理人员，从而减少单位产品的固定成本；企业可以利用另一个企业的研究开发成果，从而节省研究开发费用；同样，企业在市场营销上也可以节省广告和推销费用等。
（2）提高经济效益。通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用和节省原材料、燃料，从而降低成本。
（3）降低经营风险。企业通过购并，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险。此外，企业进入新领域，如果投资新建，不仅要开发新的生产能力，还要花费大量的时间和财力以获取稳定的原料供应，寻找合适的销售渠道，开拓和争夺市场，风险成本较高。企业通过购并，则可以避免这些风险。
（4）加强企业内部管理。通过购并，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问题，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。
48
（5）增加对市场的控制能力。企业进行横向购并和纵向购并，都会增加企业的市场控制能力。横向购并，特别是把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。纵向购并可以在某种程度上提高企业对市场的垄断性，如通过购并形成对原材料或销售的垄断等。
3． 论述分散行业的战略选择。
答：分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，企业也不存在规模经济。没有一个企业能够对行业的运行发生影响。针对行业分散的状态，企业常用的战略有三种形式：
（1）连锁经营。企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势。连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力。同时，连锁经营可以建立区域性的供货配送中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，快速反映商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验。这些都可以大幅度地降低企业的成本，形成竞争优势。
（2）特许经营。在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营的方式，获得竞争优势。在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理，既是所有者又是经营者，可以有很强的事业心管理该企业，保持产品和服务的质量，满足顾客的需求，形成差别化。企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长。必胜客（Pizza Hut）快餐店就是这样的例子。
（3）横向合并。为了求的发展，企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大企业。例如， 将一些地方性的企业合并成全国性的企业，使之形成规模经济效益或形成全国性市场。从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化战略。
49
4． 论述战略制定的程序。
答：战略制定的一般程序是：
（1）识别和鉴定企业的现行战略。要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已不适用，才有必要制定新战略。
（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，察觉现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势和劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。
50
5． 论述企业国际化经营的目的。
答：总体上讲，我国企业进行经营，可以使企业充分地利用国外资源、资金、技术、信息和管理经验，进一步扩大对外经济技术交流与合作，促进国内经济发展。从战略的角度讲，企业进行经营可以达到以下几个效果，提高竞争优势。
（1）转移特殊竞争力
特殊竞争力是由企业的创新、效率、质量以及顾客的忠实度所组成，构成企业竞争优势的基础。企业将其在国内拥有的特殊竞争力以及自己所生产的产品转移到国外的市场，可以获得更大的利润。麦当劳与可口可乐等公司就是运用这种方式在全球推行其特殊竞争力。
（2）获得区位经济效益
这是指在交易成本与贸易壁垒允许的情况下，企业将使价值创造活动放在最适合此活动的地点。这样智力服务于中国，提高企业与个人整体竞争力做，至少可以有两个效果。一是，降低价值创造的成本，有利于企业达到成本领先的地位。二是，使企业形成差别化，获得超平均水平的利润。
（3）形成最佳经验曲线
企业的规模经济是经验曲线的成因。最佳经验曲线是指该曲线尽可能地下滑，使企业获得成本优势。企业走出国门，扩大了市场，其累积生产量会大幅度地增加；同时，企业营销与服务全球范围内的市场，会更进一步增加顾客对其产品的需求。这些都会导致企业
51
产品经验曲线的迅速下滑，获得成本效应。
6． 论述企业处于衰退行业的战略选择。
答：在这个阶段上，行业的总体市场需求低于经济增长，开始缩小。企业的产品的需求也开始减少，利润开始下滑。从总体上看，有以下的特点：
（1）衰退原因多样化。导致行业衰退的原因有多种，主要有技术替代、需求转移和人口因素。
（2）衰退的方式和速度不确定。企业对未来需求继续衰退的估计，存在不确定性。如果企业认为需求有可能回升，将会继续保持其市场地位，在该行业中继续经营。如果企业确信该行业需求将继续衰退，则要转移其生产能力，有步骤地退出该经营领域。有时，由于衰退缓慢，又被某些短期因素所干扰，企业更难以估计未来的衰退状况。同时，企业也难以判断行业是平缓的衰退，还是由经济的周期性波动造成的短期现象，从而难以采取适当战略。
（3）形成新的需求结构。
（4）退出障碍的影响。衰退行业也存在退出障碍，会迫使经营不佳的企业继续留在行业中从事生产经营活动。在考虑退出时，企业要妥善处理与退出障碍有关的事宜。
在衰退行业里，企业可以选择的战略有：
（1）定位战略。在衰退行业中，企业要寻找能够生存与发展的细分市场甚至更细分的市场，集中资源占领或垄断该细分市场，获得竞争优势。
52
（2）领先战略。在衰退行业中，企业通过提高产品质量，提高销售规模，在质量和成本上形成领先地位，建立差别化优势。
（3）回收战略。企业在考虑退出衰退行业时，可以通过削减新投资，减少现有设备，压缩销售渠道等方法实现回收战略，收回最大量的资金。
（4）放弃战略。在衰退加剧的行业里，企业应考虑及早出售其经营不善的单位或整体退出，以收回其投资。企业何时放弃其经营单位，取决于企业对未来需求的估计。
7． 论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。
答：根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权（licensing）、特许经营（franchising）、合资、独资和其他几种模式。
（1）出口。出口分为间接出口和直接出口两种形式。
a间接出口。是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化与企业国际化的分离；企业的产品走出了国界，而企业的营销活动却几乎完全是在国内进行的。企业并不直接参与自己出口产品的国际营销活动。间接出口是所有市场进入模式中风险最低的一种，既不要求新增投资，也不牵涉到经营的种种商务、外汇和政治风险。间接出口的有利因素是可以以很低的投入有效地增加企业的产出。而不利的因素是，企业通过间接出口方式了解国际市场的潜力很低，控制海外营销活动的能力极为有限。企业产品在国外的销售价格、渠道、广告促销手段等各种营销方式的决策权都掌握在外贸机构或国外企业手中。
53
b直接出口。直接出口，是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。直接出口要求企业有自己的国际营销渠道，有专人负责出口营销的管理工作。与间接出口相比，直接出口投资较大、风险较大，但潜在的报酬也较高。直接出口有以下几种形式：建立企业驻外办事处、建立国外销售子公司、直接卖给最终用户、建立国内出口部。直接出口弥补了间接出口的缺陷。但是，直接出口要求企业投入的资源高，对企业内部专业人才和管理水平的要求也比间接出口高得多。直接出口的风险一般也比间接出口大，必须面对外汇风险。
（2）技术授权。技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。相对来说，技术授权要求企业的参与程度和资源投入都较低，介于直接出口与间接出口之间。技术许可方一般不需要进行大量投资或参与管理，主要是帮助技术受许可方掌握技术，协助组织初始生产，帮助选购合适的设备、原材料，协助指导安装调试、工艺流程设计等。
（3）特许经营。特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。特许经营的优势与技术授权类似，特许者不需要承担开发的成本和打开国外市场的风险，但要下大气力抓好质量控制。
（4）合资。合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。与技术授权等介入国际市场程度较低的方式相比，合资经营企业的潜在利润更高一些，对生产和经营的控制更严一些，能更多更快地获得当地市场的信息，更直接地获得国际营销经验。合资经营的缺点主要是需要更多
的资金和管理资源，而且风险也较大。
（5）国外独资经营。独资经营可以使企业获得百分之百的所有权，全部利润归自己所有。此外，独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的营销战略与企业的总体战略融为一体。企业采取独资经营的方式进入国际市场还可以更直接、更全面地积累国际营销经验。不过，这种进入方式投入的资金最多，风险也最大；东道国和公众可能不欢迎外来企业，不能得到当地合作者的帮助；灵活性也最差。
（6）其他进入模式
a.非股权安排。又称非股权投资或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是拥有与股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。
b.BOT。BOT是“Build-Operate-Transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般是指企业与当地签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地。BOT初始投资大，经营周期长，不确定性投资风险较大。因此，在作出投资决策时，必须对项目的基本条件和风险进行详细的评估和预测，对项目的经济可行性进行仔细的考察，并进行成本---收益分析。
8． 论述行业五种竞争力模型。
答：根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M. E. Porter）的观点，在一个行业
55
中，存在着五种基本的竞争力量。
在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。
总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。
9． 论述不相关多元化的实施条件及其优劣势。
56
答：在不相关多元化中，企业主要考虑其多元化目标要符合行业吸引力和进入成本检验。就是说，多元化进入领域想选择的标准是具有有利的财务条件和令人满意的利润前景的公司，同时这些业务又都是可以并购的。具体选择的标准为：
（1）新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。
（2）新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金。
（3）新业务是否可能出现在兼并上的困难，或者违有关产品安全或环境的规定。
（4）这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或变动的敏感度。
企业在进行兼并时，可以考虑如下两种目标公司：
（1）资产被低估的公司，企业可以以小于全部市值的价格并购这样的公司，以高于买价的价格将其资产和业务再次出售，从而为企业带来利润。
（2）财务困难的公司。如果这类公司具有高盈利或现金流量的潜力，企业可以将其并购过来，凭借自己的财力和管理方法使其摆脱经营困境，作为一项长期投资或以一个有利价格出售。
不相关多元化的优势：
（1）经营风险可以在一系列不同行业里获得分散，与相关多元化相比，这是分散财务风险的最好方法。
57
（2）通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源。
（3）可以稳定企业的获利能力，企业进入一些高增长的行业，可以不受现有业务利润下滑的影响，继续保持一定的利润水平。
不相关多元化的劣势：
（1）正确评价每项业务的难度大。联合大公司的多元化经营的致命缺点是企业管理人员很难充分考虑到在不同行业的完全不同的经营特点和竞争环境，难以做出正确的业务评估和合理的决策。
（2）企业总体绩效差。不相关多元化的企业不可能像相关多元化那样，依靠战略匹配关系带来竞争优势潜力，而且，各种不相关多元化业务的总效益并不见得比各项业务经营时所获效益的总和多。
（3）很难证明利润的稳定性
理论上讲，在经济周期性波动中，不相关多元化可以使销售和利润更加稳定，但事实上，这种反周期的多元化往往难以取得预期效果，因为多数业务的利润波动都虽经济周期波动，很难找出几种富有吸引力的经营业务具有相反的上下波动周期。
10． 论述价值链理论及应用。
答：美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M. E. Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营活动的历
58
史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体讲，企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。企业要分析自己的内部条件，判断可以由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。
（1）价值活动的识别
企业价值活动包括主体活动和支持活动，其中，主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以细分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务活动。各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。支持活动是用以支持主体活动且内部又相互支持的活动，一般可以分为采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构。
（2）确定价值活动的类型
在每类主体活动和支持活动中，可以有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。a直接活动。这是指直接创造竞争价值的活动。b间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动。c质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动。每个企业里都有直接活动、间接活动和质量保证活动。这三种活动类型不仅存在于主体活动之中，而且也存在于支持活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。
（3）构造价值链
企业为了诊断自己的竞争实力，需要根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容。企业应将
59
可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。企业的价值链构造出以后，就可以根据其构成和表现来分析企业的竞争优势和竞争实力。
11． 论述企业处于成熟阶段的战略选择。
答：成熟行业所引起的竞争环境变化，要求企业战略作出迅速反应；同时，也深刻地影响着企业的组织结构，要求组织加以调整，以适应战略的转变。成熟行业具有以下特点：
（1）低速增长导致竞争加剧。
（2）注重成本和服务上的竞争。
（3）裁减过剩的生产能力。
（4）研究开发、生产、营销发生变化。
（5）行业竞争趋向国际化。
（6）企业间的兼并和收购增多。
根据行业成熟期的特点，企业一般可选择以下几种战略形式：
（1）缩减产品系列。在以价格竞争为主要手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有产品系列结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或
60
者有竞争优势的产品上。
（2）创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争能力。
（3）降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。
（4）提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身产品的销售量。在这种情况下，企业应采取更好地促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。
（5）发展国际化经营。当国内行业以成熟时，企业应谋求国际化经营。其原因是：a同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家正处于迅速成长期；b企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济；c企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。不过，企业应认识到，随着企业的国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。
12． 论述新兴行业的战略选择。
答：新兴行业具有以下特点：（1）技术与战略的不确定性。（2）行业发展的风险性。新兴行业中企业的战略选择必须与行业特点相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争
61
对策原则，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定等因素，都使行业发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。为此，企业在战略选择上应该考虑：
（1）促进行业结构形成。压倒其他战略选择的是，首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远行业地位。
（2）改变供应商和销售商渠道。随着行业规模的成长，新兴行业中的企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。这些方向性的转移，会在很大程度上使企业改变战略。
（3）正确对待行业发展的外差因素。所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业所追求的自身利益之间寻求平衡。行业的整体形象、信誉、与其他行业的关系、行业吸引力、行业与及金融界的关系等都和企业的生产经营状况息息相关。行业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个行业的发展。
（4）适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟，而迅速地发生结构性的变化。这种变化对企业最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持其行业地位，而不能只固守过去获得成功的优势。
62
（5） 适当的进入时机。企业何时进入新兴行业是个风险问题。一般来说，具有以下特征时，企业进入新兴行业较为适宜。a在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，企业最先进入可提高企业的形象和声誉。b经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入的企业不易模仿。c企业先进入可优先将产品卖给第一批买者，以赢得顾客的忠诚。d对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可使企业获得成本优势。
13． 从企业发展角度，论述企业战略与组织结构的关系。
答：企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有：
（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。
（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
14． 论述企业建立战略联盟的形式。
答：由于合作者的目的和目标不同，企业可以选择不同的战略联盟形式。任何一种超
63
越普通的顾客---供应商关系或风险投资，但又不是直接收购的形式，我们都可以定义为战略联盟。比较流行的联盟形式包括联盟式合资、股权投资和职能型联盟（如联合生产或联合研究开发）。所有的战略联盟都是用来克服合作双方的弱点。
（1）合资企业。合资企业可以定义为各自拥有资产的多个法律实体间的合作。合作的范围可以在仅一个领域或者涉及到从研究开发到生产的更加广泛的领域。个人的合资企业有一个共同的特征，即在其他方面合作双方是竞争对手，但在某一个具体产品或市场部分大家是合作伙伴。
（2）职能型战略联盟。这种战略联盟是由两个或两个以上的公司通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作，例如研究与开发、营销、生产制造、分销等等。这种联盟并不创造新的实体，而且很少会涉及到一个大型合资企业的各种职能活动。典型的职能型战略联盟有：
a研究和开发风险合作：研究开发合作是指涉及到两个或两个以上的合伙人在研究开发新产品或新技术方面的合作。这种合作仅限于研究开发活动，制造和销售最终产品则由合伙人各自负责（或许有其他单独的合作协议）。根据合伙人的喜好和项目的性质，合伙人可以并肩工作于同一个实验室，也可以不这样做。
b交互分销协议：这是一种较为传统的战略联盟。借助这一形式，一个企业可以通过在自己现有区域或一个具体区域销售另一个公司的产品未增加其销售的品种。采用这种方式的公司在产品上要能够互补或匹配，从而能够作为一个配套系列推向市场。这种类型合作的出现是出于顾客需求变化所导致的。
c交互特许协议：交互特许经营与交互特许协议的区别在于集中的领域和战略上的配
合程度。特许经营有一个很好的作用是为特殊的技术建立一个全球标准,扩大一个特定产品的接受程度和使用范围。
d联合生产／制造协议：联合制造协议可以使企业达到规模经济，并根据市场状况调整生产能力。
e联合投标合作。
f资产联结联盟：是通过购买一部分未来合作伙伴的股权来建立战略联盟的方法。与直接的组合投资不同，在资产联结的战略联盟中，合伙人制定一系列的职能性协议以寻求优势互补。
15． 论述企业组织设计的基本理论。
（1）古典设计学派
这一学派最大的贡献是阐述了组织结构的形态，并且提出了组织管理的重要概念，如劳动分工或专业化、工作标准化、职权层次、权责一致的原则、统一指挥的原则、控制幅度、直线与参谋、分权制、部门化和管理过程。该学派认为，在这些严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一种理想的标准模式去设计组织。
（2）人际关系和组织行为学派
人际关系研究开始于20世纪30年代。该学派注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式。在研究方法上，他们强调实证研究。在60年代中期，组织行为一词代替了人际关系，强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制
65
来代替专业化、直接指挥和行政式控制。
（3）卡内基学派
这是指美国卡内基理工大学的学者们所提出的组织理论。卡内基学派研究组织中个人决策的理性行为。该派认为，人类处理信息的能力有限，不可能对所有信息都给予理想的处理，因此，决策人在决策中只要达到满意的目标即可。还认为，矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。目标是组织中各个利益群体讨价还价的结果。目标确定以后，在短期内可以相对稳定。
（4）权变理论
古典学派、人际关系学派、卡内基学派在分析组织时，都是以组织相同为前提。权变理论则研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。
（5）人口学派。
这是一个新兴的学派。它将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究之中。在这个学派里有4个相关的要素，即分类、等级、进化和人口生态学。分类和等级是要说明组织中特定的人口，以及这些人口与其他人口的关系。进化是解释不同人口的形成原因和保持差别化的能力。人口生态学是阐述组织与环境的关系。这一学派只是使人们清楚了组织生态学，没有说明应采取的管理行动。
（6）市场机制和行政等级管理学派。
66
这一理论主要产生于威廉姆森的经济研究。他认为，企业内各经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动。企业可以通过三种方法来指导这些交易活动：市场机制、行政层级管理和团队精神。他认为，只有在多重事业部制组织里才能有团队合作和竞争；行政层级管理控制着事业部内部和事业部之间的交易活动；另外，在M型企业里，由于市场机制的存在，各事业部相互销售产品或对外销售。因此，M型企业根据各事业部的客观条件，允许它们进行最有效的交易活动。
16． 论述对战略与企业文化关系的管理。
答：在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以用下面的矩阵表示：在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
（1）重新制定战略
在第1象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。
（2）以企业使命为基础
在第2象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是a企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系；b要发挥企业
67
现有人员的作用；c在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持
一致；d要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
（3）加强协同作用
在第3象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化。二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
（4）根据文化的要求，进行管理。
在第4象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现行文化标准相一致。
17. 论述构成行业进入障碍的主要因素。
答：潜在的进入者或者新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。可以构成行业的进入
68
障碍的主要因素有：
（1）规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。产品或服务的规模经济可以构成行业的进入障碍，迫使新加入者在考虑进入某行业时，做出两种令人难以接受的选择：或者以大的生产规模进入该行业，并且冒着行业中现有企业强烈抵制的风险；或者以较小的生产规模进入该行业，忍受着产品成本过高的劣势。
（2）产品差别化
这是指由于顾客或用户对企业产品质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。当产品或服务形成进入障碍时，新加入者往往要花费较长的时间攻克这一壁垒，并且会以一定时期的亏损作为代价。
（3）资金的需求
资金也可以形成一种重要的进入障碍。在进入新的行业时，企业如果需要大量的投资，则会考虑是否进入或如何进入。特别是，对于资金密集型的行业来讲，企业如果筹不到足够的资金，便很难进入该行业。
（4）转换成本
这是指企业从一个行业转向另一个行业从事生产经营活动时，或从一种产品转向另一种产品时，所要支付的成本。如果转换成本过大，企业又不能在内部消化掉，则面临着一
69
种新的进入障碍。
（5）分销渠道
企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。
（6）原材料与技术优势
行业中已有的企业可能会凭借自己在获得原材料方面的优势，或者拥有技术专利等方面的优势，为潜在的进入者或新加入者设置了进入障碍。
（7）
的、法规和法令等都会在某些行业中新加入者。
18. 论述行业内部现有竞争者间产生抗衡的原因。
答：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。形成抗衡的具体原因有：
（1）行业内有众多或势均力敌的竞争对手
如果行业中企业在规模与资源上比较均衡，会产生不稳定的现象。
（2）行业发展缓慢
70
在这种情况下，企业为了寻求发展，便转向在市场占有率上进行竞争。
（3）固定成本或库存成本高
在行业存在剩余生产能力时，固定成本高，往往导致企业的价格下降。在库存高的情况下，企业常常为了尽快销售积压产品，不得不采取降价的行动。
（4）缺少产品差别化
在企业的产品缺少差别化时，企业之间常常会爆发出激烈的价格战或服务战。
（5）生产能力大幅度提高
新增的生产能力会经常打破行业的供需平衡，该行业会出现生产能力过剩与价格削减的周期性循环。
（6）竞争战略不同
在一个行业里，企业如果选择了正确的竞争战略，就会使那些竞争战略有误的企业处于劣势。
（7）退出障碍高
退出障碍高时，那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使整个行业的获利能力一直保持较低的水平。
71
19. 论述进攻战略的主要类型。
答：一般来讲，常见的进攻战略主要有以下类型：
（1）攻坚战
攻坚战，就是企业凭借自己所拥有的卓越的资源和能力，瞄准竞争对手的优势，向竞争对手发起进攻，以求赶上或超过竞争对手。这是一个以己之长攻彼之长的竞争活动。常见的形式是企业打价格战。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻，即使企业通过调研，寻找竞争对手的薄弱环节，并以此作为进攻的突破口，从而打击竞争对手，获得竞争优势。这是一个以己之长攻彼之短，寻找突破口的竞争活动。
（3）全线出击
这是企业四面出击，八方进攻，分散竞争对手的注意力，打乱其阵脚的竞争活动。
（4）迂回进攻
迂回进攻，就是企业避免与竞争对手发生正面冲突，而采取周旋的竞争活动。此时，企业可以抓住那些没有被竞争对手占领或者竞争不够激烈的市场，改变竞争规则，使其对自己有利。
（5）抢先进攻
72
抢先进攻，是指企业率先采取行动，获得了独特的资源，使竞争对手处于被动地位，从而获取某种竞争优势。
（6）游击战
游击战是“打一换一个地方”，出其不意地进攻竞争对手，有选择地获取市场份额等竞争优势。小企业由于有足够的资源向行业的领导者发起全面攻击，为此特别适合采取游击战。
20. 论述在动态竞争中的先动优势与先动劣势。
答：在动态竞争中，企业应率先采取行动，还是作为后动者，需要对先动优势及劣势进行深入分析。
（1）先动优势
先动优势是指当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就能在某种程度上形成的优势。先动优势主要表现在：
a.经验曲线效应
先动的企业可以有较长时间积累相当的销售量，能够比竞争对手更早地降低生产成本；而且依靠自己的丰富经验，先动企业还可以采用价格策略来获得更多的利润。
b.网络外部性效应
73
经济学中所说的网络外部性，是指产品购买者因为购买该产品所获得的利益会随着该产品的现有用户以及预期用户的增加而增加。
c.购买者不确定性和品牌声誉效应
这一效应在销售经验型产品的过程中最为明显。所谓经验型产品，是指那种在购买和使用之前不能确定其质量的产品。在销售经验型产品的过程中，如果企业能够抢先树立起自身的质量信誉，它就会占有明显的先动优势。
d.购买者的转换成本效应
如果企业能够最先为客户提供个性化的售后服务，并且顾客已经具有了使用其产品的技能，竞争对手又不能迅速模仿这种技能，那么，就出现了转换成本。
（2）先动劣势
企业最先在市场上采取战略行动，可以获得先动优势；也可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。先动劣势主要表现为：
a.缺乏必要的互补性资产
先动的企业可能因为缺少产品商品化所需要的互补性资产而不能获得竞争优势。
b.赌注式投资
先动者在进入市场时，要投入大量资本。但经过一段时间实践以后，很有可能发现所
74
投入的资本并没有带来所预期的成功的产品或能力。
c.技术变革迅速
过快的技术变革会使早期的投资很快地过时，造成后来者居上，使企业丢掉竞争优势。
d.企业很难及早地形成顾客的忠实度
企业在最先进入市场时，由于种种原因，顾客在不断地观望与选择，没有能够形成真正的顾客忠实度，反而给后来者铺平了道路，使他们比较容易地打开了市场。
21. 论述投资战略的基本形式。
答：投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。它包括以下基本形式：
（1）增加份额战略
增加份额战略是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。在一般情况下，市场份额会在产品---市场发展周期的开发阶段或整顿阶段发生变化。
（2）增长战略
增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品---市场发展的初期阶段。这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位。二是，随着增长迅速
75
降慢，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。
（3）盈利战略
盈利战略是指企业处于产品---市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。在这种情况下，企业应将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。
（4）市场集中和资产减少战略
市场集中和资产减少战略的目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。这种重新组合一般涉及到企业缩小经营范围，大幅度地减少投资水平。
a.成熟阶段的选择
在产品---市场发展的成熟阶段与饱和阶段里，企业竞争地位弱。在这种情况下，企业应该根据自己竞争地位弱小的程度，选择一种资产减少战略来改善自身的地位。
b.衰退阶段的选择
在市场发展的衰退阶段里，企业唯一可选择的战略就是将资源集中在难以消亡的细分市场上。
（5）转变战略
76
转变战略的目的一般是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运。只有在企业本身值得挽救时，才应该采取转变战略。
（6）财产清算和撤退战略
财产清算和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能地多获得一些资金。企业要从市场上成功地退下来，可以采取两种方法：一是，企业挤榨该经营业务后大幅度退出；二是，通过撤退或停止经营该项经营业务，及早退出。
22. 论述企业出口发展经历的主要阶段。
答：在企业的出口的发展过程上，有一种渐进论的观点，认为企业的出口是一个逐渐完善的过程，一般要经历5个阶段：
（1）国内营销阶段
在很多国家，企业即使是其产品具有出口潜力，也会在其成长过程中经历一段“纯国内营销”时期。处在国内营销阶段的企业，对国外市场非常陌生，甚至对国外业务有一种盲目的恐惧感。在这种情况下，企业的管理部门往往对经营的机会视而不见，听而不闻，对出口销售持完全消极的态度。
（2）前出口阶段
在前出口阶段，企业并不做任何努力去积极开拓海外市场，只是偶尔做一些业务出口。最常见的是收到了“送上门来的出口订单”，即未经出口企业自身努力偶然收到的国外客户要求供货的出口订单。但无论如何，在这阶段上，企业的管理人员开始留意经营的机
77
会，着手研究经营的可能性。
（3）“试验性卷入”阶段
经过前出口阶段，企业的出口业务获得了成功，管理人员对经营的态度会从“一般兴趣”转变为“值得一试”的探索欲望，企业也相应地从前出口阶段进入试验性出口阶段。这时，企业的出口业务往往是小批量的，出口量一般不超过企业总产值的10%。企业出口的目标国家也少，往往集中在企业管理人员比较熟悉的国家。
（4）积极出口阶段
在这一阶段上，管理人员开始主动积极、有系统地寻求开发国际商场。企业积极进入过去所不熟悉的遥远的新市场，增加国际营销的投入，扩大促销活动的手段和范围，促使出口额大幅度上升。不过，这时企业的基本组织和管理方式还停留在国内企业组织结构的状态。随着出口业务量的扩大，出口业务开始与国内业务争资源。
（5）国际战略阶段
企业把出口业务纳入了企业的战略计划，成为企业业务的有机组成部分。这时，企业开始增强对国外渠道的控制和信息的反馈，为国外市场专门设计新产品，在国外设置的生产与销售事业部。这时企业本身也开始向公司演化。
23. 论述对合资企业控制的主要做法。
答：在通常情况下，进入企业通常通过股权、管理、技术、合同安排来控制合资企业，主要做法有以下几种：
78
（1）通过股权进行控制，在合资企业持有尽可能多的股份，达到绝对控股或相对控股的地位。
（2）当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构，如设立管理委员会、技术委员会或加强总经理的职权范围，达到控制企业的目的，也可以通过行使否决权来迫使对方否决。
（3）加强对合资企业管理部门的控制。公司的决议都要通过管理部门来执行，他们左右企业的能力很强，当进入企业不能通过董事会控制合资企业时，可以加强对管理部门如总经理、财务、产品销售等关键岗位的控制。
（4）通过提供服务来间接控制，如咨询、工程技术、质量控制等。例如，合同中如果规定必须使用某一种专门技术，这样，合资企业不仅要卖某公司的技术，还要买该公司的产品。
（5）通过合同产品种类，既可以维持进入企业的全球战略，也可以加强对合资企业的控制。
（6）通过采购和销售实行间接控制。进入企业往往在协议中要求购买特定的产品和技术，要求规定销售额，销售地区。
24. 论述实施多元化战略的内部原因。
答：（1）实现企业的规模经济
规模经济，是指企业平均成本会随着产品和服务的数量的增加而下降。企业从事多种
79
经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济效益。同时，企业进行多种经营，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。
（2）在众多业务中形成与范围经济
范围经济，是指公司同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。通过实施多元化战略，企业可以在两个和多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在个经营单位的投资，降低成本。
（3）建立进入障碍
企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入企业的经营领域。
（4）增加对市场的控制能力
企业通过横向并购和纵向并购，都会增加企业的市场控制能力。
（5）降低经营风险
企业通过并购，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业风险。
（6）保证产品和服务质量
企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化，常常进行纵向整合。
80
（7）促进企业加强内部管理
通过并购，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问题，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。
（8）纠正企业目标差距
当实际完成情况低于原定目标而产生目标差距时，企业往往不得不从事多种经营来弥补，以实现预期目标。
25. 论述企业实施多远化战略的外部原因。
答：（1）产品需求趋向停滞
当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退期时，产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求需求增长快的新产品和新市场，从而开展多种经营。
（2）市场集中度提高
在集中度高的行业中，企业要想得到更高的增长率，一般是用降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费等方法蚕食对手企业的市场占有率，但用这些方法既增加费用又有风险。因此，在集中度高的行业中，企业想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。企业所在行业的集中度越高，越能诱发企业从事多种经营。
（3）需求的不确定性增强
81
由于市场需求的不确定性，企业经营单一产品或服务便会面临着很大的风险，其增长率和收益率会为该产品的需求动向所左右。如果，该产品的需求动向有很大的不确定性，企业为了分散风险，便要开发其他产品，从事多种经营。即使原来已从事多种经营的企业，当原有产品市场需求有很大风险时，为了分散风险，也会积极从事多种经营。
26. 论述企业整合战略的主要类型。
答：企业整合是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。企业整合战略主要有四种类型：
（1）纵向整合战略
企业的纵向整合战略有两种形态：一是，企业自行生产其生产链上的上游产品，实现后向整合；二是，企业自行生产其生产链上的下游产品，实现前向整合。例如，钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿，就是一种后向整合；而汽车制造厂通过自己的销售网点销售自己的汽车，则是一种前向整合。
（2）横向整合战略
横向整合战略，是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。企业在实行横向整合以后，会扩大资源，增加各种资源和熟练的技能，提高市场占有率。
（3）同心型整合战略
同心型整合战略，是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配
82
下而进行的整合。例如，炼钢厂和炼铝厂实行同心型整合，可以分享双方的冶炼技术，或者使用同一市场销售渠道。
（4）多元化整合战略
多元化整合战略，是指企业通过多种经营的形式，进入与本企业不相关的行业和市场而实行的整合。这种整合战略有两种类型：一种是紧密型整合，使企业的各个经营单位成为一个统一体；另一种是松散型整合，每个经营单位是相对或的经营实体。
27. 论述制定战略的方法。
答：根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略制定的方法分为4中形式：
（1）自上而下的方法
这种方法是先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的优点是，企业的高层管理人员能够牢牢地把握住整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方法要求企业的高层管理人员制定战略时必须经过深思熟虑，对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法亦束缚了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。
（2）自下而上的方法
在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极
83
提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方法的优点是，能充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于制定出的方案有着广泛的群众基础，在战略的实施过程中也容易贯彻和落实。这种方法的缺点是，各部门的战略方案难以协调，影响了企业整个战略计划的系统性和完整性。
（3）上下结合的方法
这种方法是在战略的制定过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制定出的战略更具有操作性。
（4）战略小组的方法
这种方法是指企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。这种战略制定方法的目的性很强、效率高，特别适宜制定如产品开发战略，市场营销战略等特殊战略和处理紧急事件。
28. 论述战略实施模型的主要类型。
答：企业的管理人员在实施企业的战略中，基本有五种模式：
（1）指挥型
高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所需要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自
84
己并不介入战略实施问题。这种模式有个明显的缺陷，即它不利于调动企业职工的积极性。
（2）变革型
企业高层管理人员的角色视为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，增加战略成功机会。变革型模式可以实施较为困难的战略，只能使用于稳定行业中的小型企业。
（3）合作型
负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层的管理人员的意见，保证了决策时所使用的信息的准确性。
（4）文化型
文化型模式扩大了合作型模式的范围，将企业基层的职工也包括进来。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。文化型模式实际上打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，要求企业的职工有较好的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。
（5）增长型
在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。这种模式的优点
85
是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。
29. 论述战略控制的主要类型。
答：战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。战略控制主要包括以下四种类型：
（1）回避控制问题
管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。具体的做法有：
a.自动化。企业运用计算机或其他自动化手段减少控制的问题。这是因为，计算机等自动化手段可以按照企业预期的目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。
b.集中化。集中化把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员手里，避免分层控制造成的矛盾。
c.与外部组织共担风险。企业将内部的一些风险问题与企业外的一些组织共同分担。
d.转移或放弃某种经营活动。管理人员可以采取发包或完全放弃该项生产经营活动的形式，将潜在的利益与相应的风险转移出去，消除有关的控制问题。
（2）具体活动控制
86
具体活动的控制，是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体做法有三种形式：
a.行为。行为有两种方式：一是利用物质性的器械或装置来员工的行为。二是行政管理上的。
b.工作责任制。确定工作责任制是为了使职工明确对他们的要求，使他们了解每个人的活动会为高层管理人员注意到，能够在某种程度上得到奖励或惩罚。
c.事前审查。这是指在职工工作完成前所做的审查，如直接监督、计划的审查、审批费用预算等。
（3）成果控制
这是以企业的成果为中心的控制形式，职工要对自己的工作成果负责。只有职工意识到他们个人的努力得到了主意，而且会得到某种形式的奖励时，成果责任制才会有效。
（4）人员控制
这种控制是依靠所涉及的人员为企业做出最大的贡献。在必要的时候，人员控制系统还可以对这些人员提供帮助。
30. 论述行业分散的原因。
答：一个行业成为分散行业的原因很多，既有历史的原因，也有经济的原因。主要有：
87
（1）进入障碍低
行业障碍低，企业就比较容易进入这个行业。结果，大量的中小企业成为该行业中竞争的主导力量。
（2）缺乏规模经济
有的行业生产规模比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小。同时，企业的储存成本高，而且销售额的变化无规律可循，使企业难以发挥规模经济的作用。
（3）产品的差别化高
产品的差别化高，可以有效地企业规模，使效率不同的小企业得以生存发展。
（4）讨价还价能力不足
在分散行业里，供应方与购买方的结构决定了行业中的企业在于价值链上相邻的企业进行交易时，不具备讨价还价的能力。同时，供应方与购买方也有意识地鼓励新企业进入该行业，使行业保持分散状态，并使企业维持小规模的生产经营。
（5）运输成本高
高额的运输费用，往往企业的有效生产规模以及生产并布局，使得该行业不能形成整体的规模效应。
88
（6）市场需求多样化
在某些行业中，由于地域的差异，顾客需求是分散的，而且形式多样化，结果导致行业分散化。
（7）行业初期阶段
在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，没有哪一家企业拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的重要市场份额。
（8）产品/服务趋向国际化
行业的产品/服务市场日益走向国际化，使得越来越多国家的企业进入同一个地域上的竞争市场。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容
Copyright © 2019- dfix.cn 版权所有 湘ICP备2024080961号-1
违法及侵权请联系：TEL:199 1889 7713 E-MAIL:2724546146@qq.com
本站由北京市万商天勤律师事务所王兴未律师提供法律服务