1、一位经理工作能力强，曾因业绩突出而受过表彰，但总与下属人员发生冲突，并因此而多次调换工作部门，现在其下属又纷纷向你反映他的问题。作为该部门的领导你将如何处理这个问题？
答：矛盾无处不在。每个下属都既有优点，也有缺点，对其优点要充分肯定鼓励其发扬光大，对于其缺点，要采取妥善方式，力争帮助改正。
具体来讲，我会这么做：
一是调查核实，全面掌握情况。对于这位经理的下属越级向我反映的问题我要高度重视，通过对这位经理及其下属的调查交流全面掌握情况。调查的过程中，我要务必注意方式方法，尽可能做到不动声色，减少影响，不对这位经理产生不必要的不利影响。
二是强调成绩，努力调和矛盾。根据调查的结果，充分肯定这位经理能力强，对工作高标准、严要求等优点，一方面委婉地向这位经理反映情况，提出建议；另一方面设法与该部门的工作人员沟通，引导他们尊重领导，理解和适应这位经理的工作和思维方式。
三是工作为重，设法加强沟通。这位经理已经多次调换工作工作部门，因此关键在于其认识和工作方法，而不是具体的工作部门。我会以请教的方式，与这位经理交流，在交流中润物细无声地影响这位经理，帮助其改进工作方法。
总之，我们要尊重这位经理，又要帮助这位经理处理好人际关系，构建和谐的人际关系。4、下面是由X企业的主管副总裁主持的一次季度绩效考核会议：
营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在
我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
a、b、c：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
从该公司这次会议可以看出，公司绩效考核出现了问题，那么产生问题的原因可能有哪些？如何解决？（不低于300字，多者不限）
答：我觉得产生的原因可能有会议计划不周、缺少激励、缺乏沟通协调、权责不清晰、考核不明确。部门之间形成壁垒，单个部门绩效指标完成的很好，但企业整体业绩不良，就像人一样，想做一件事，但手脚五官不配合，结果可想而知。
解决的途径之一就是彻底打破部门壁垒，首先以客户需求为起点反向建立相应的流程，根据流程的作业内容将运营部门的人员进行相应配置，设置流程主管，同时绩效考核转化为以流程为中心，如有信息系统也要做出相应调整，经试运行及调整，运行平稳后，除专
业化需求较强的部门予以保留外，其余运营部门解散。此种方法解决的比较彻底，而且经过实践的验证效果较好，但难度较大。
解决途径之二就是调整部门考核目标，设置和提高协同指标或公司整体指标在部门考核指标中的考核比重，引导部门更加关注公司整理的协同和整理利益。此种方法实施难度较低，但问题解决的不够彻底，尤其是在设置协同指标或公司整体指标时容易造成分配不公及增加内耗。
各部门都不能把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。
2、作为上任不久的管理人员，你发现新单位人员散漫、机构臃肿、办事效率低。你提出了一个方案，并被通过，但实施了两个月后情况并不理想。领导让你做一个调研，你该怎么办？（不低于200字，多者不限）
答：我主要从方案的计划和决策能力方面来进行调研。
一是制定实施计划，是否将方案落实到每个人，是否定期检查和绩效考核，是否将改革的要点及计划与考核结合起来，另外当计划实施不完善时，是否根据内容、实际情况分析计划和调整计划。计划的完成情况，是否每个人都是按计划完成了，如果完成情况很好，是否有相应的奖励措施，如果完成情况很不好，是否有对应的处罚措施。
二是对具体问题决策能力是否果断和正确。只有决策对了，大家才会信服并能接受，从而能很好的落实下去。
总之，决策是做不做的问题，而计划是如何做的问题，二者相辅相成，才能完成任务。
5、李总准备在销售团队的会议上,提出如何开拓市场的问题供大家讨论，最后能够得到一些可行的推广方案。李总已经准备好了报告的材料，为了取得更好的结果，李总在会议召开之前仔细地对将要参加会议的人进行了充分的了解和分析，因为他需要对参加会议的成员有更清楚的了解，这样在召开会议的过程中就可以能够更加具有针对性。会议开始后，李总首先对他所报告的内容做了一些介绍，随后又介绍了这次会议的目的和时间安排。由于没有很好地把握好，这个介绍的过程时间有点长，下面的听众中有人就开始窃窃私语，有的人低下头想别的事情，这种情形让李总很不高兴。他觉得需要发放一些能够引起大家兴趣的资料，随后就把事先准备好的资料散发下去，随后接着讲资料中所涉及到的问题。然而大家越发不听他讲了，大部分人埋头阅读资料，还有一些人则互相讨论开了，大会中
开起了小会。李总邀请一些人发表观点，大家推来推去，会场中乱遭遭的，没有什么人提出真正有价值的观点。看来这次会议的目标是没法达到了，李总觉得非常难堪。
请分析导致这种结果的主要原因是什么？如何解决？（不低于300字，多者不限）
答：我觉得导致这种结果的主要原因是李总在团队简报的准备上，以及如何做团队简报，团队简报中遇到的问题和障碍的排除，如何使团队简报更有效这几个方面做得不够好。解决的方法我想有以下几个方面：
一是团队简报准备要充分。在团队简报的准备上需要抓住心理，分析听众状况。另外讲话的长短、报告的准备、安排、资料和视觉辅助手段等都需要充分考虑。
二是做团队简报时要突出重点，形式多样化，比如提问、展开讨论、进行简短的活动，另外可以配合幻灯片。
三是团队简报中遇到问题要冷静分析，当场可以解决的
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