酒店经营战略

第一章 酒店发展现状与趋势

第一节 全球旅游经济状况

一、世界经济概况（背景）

1.从纵向看，近20年来，世界经济出现了一定幅度的震荡。

2.从横向看，世界各地区的经济发展也极不平衡，自1995年以来，世界四大经济体对全球经济增长的贡献率，美国和中国对世界经济增长的贡献率几乎高出欧盟和日本的5倍。

二、全球旅游经济总体状况 （一）旅游业与全球经济的关系

1.旅游业的发展状况与全球经济总体发展状况息息相关。

2.旅游业的发展对全球经济发展也起到了重要的支撑和带动作用。 以2001年为例，当年旅游业创造了2.07亿个就业机会，占当年全球总就业人数的8℅，吸纳了6300亿的投资，占当年全球投资总额的9 ℅，更创造了3.3万亿美元的收入，占当年全球GDP的11 ℅。 可以说，旅游业不仅直接带来了经济收益，而且间接地在其他众多行业如零售业、建筑业、制造业、电信业等方面创造了更多的价值。这有力地证明了旅游业当之无愧是全球经济的支柱产业和新的经济增长点。 （二）1995––2001年世界旅游经济状况

1995––2001年，旅游业一直保持着强劲的增长势头。到2001年全球的旅游接待人数已经接近7亿，同时，国际旅游收入也在2000年达到创纪录的4770亿美元。 (三)全球旅游经济近况

2001年以前保持较高增长速度的全球旅游经济近几年却出现了下滑的局面，原因主要是以下3个方面：

1.2001年发生于美国的9²11恐怖事件打断了全球旅游业长时间持续高速增长的势头。

2.2003年春夏之交爆发的SARS，使得2002年刚刚有所恢复的国际旅游业又遭受重创特别是东亚太地区。

3.世界经济增长乏力，影响到全球旅游业的复苏

第二节 今年来全球酒店业总体发展状况

酒店业作为旅游产业的核心，其发展与全球旅游业的总体发展态势密不可分。1999－－2003年这5年可以分为三个阶段： 一、摆脱亚洲金融风暴后的快速恢复阶段 二、遭受国际恐怖事件严重影响的阶段 三、后9²11时期

四、酒店容量：因受近年全球经济发展预期难以确定等因素的影响，酒店容量反而保持相对稳定。

第三节 近两年世界主要旅游目的地酒店业经营业绩 一、欧洲－－遭遇有史以来最困难的时期之一

1.原因：多种全球性危机事件，如伊拉克战争、SARS疫情，以及欧洲经济长期萎靡不振、欧元的不断升值等不利因素的影响下，欧洲酒店业近几年遭受重大挫折。 2.表现：以2003年为例，欧洲酒店业打折成凤，平均房价比2002年下降了6.6℅，并直接导致可销售客房收入（revPAR）下滑到67欧元，与2002年的72欧元相比减少了7.5℅，更比历史最高峰时的2000年少了18℅。具体在北欧和西欧、中东欧、南欧等地区酒店业绩。

二、美国－－表现平平

9²11事件对美国旅游业的影响是全方位的、深层次的。美国所有城市酒店的房价都出现了下调，纽约和波士顿甚至下降了40℅。

从某种意义上说，9²11当之无愧地可以作为美国酒店业发展的分水岭。那么，2002年就可以算作是美国酒店业开始新纪元的基点。 美国近10年来酒店业的发展情况－－表现平平

三、东亚太－－喜忧参半

对于东亚太地区酒店业的发展来说，2003年无疑是灾难性不断的一年，在SARS疫情、巴厘岛爆炸事件和雅加达万豪酒店外的爆炸事件发生后，全世界对亚太地区都采取了“敬而远之”的态度，从2003年东亚太酒店业经营业绩来看，除了奥克兰和悉尼等因受影响较小酒店业有比较稳定的增长外，其他地区均出现大幅度的下降。

第四节 2020年世界酒店业发展趋势预测 一、全球酒店格局预测

（一）欧洲、北美、东亚太三足鼎立的格局仍将继续 1.世界主要旅游目的地的演变

现代旅游业自二战后不久就进入了大众旅游时代；

在20世纪70年代以前，欧洲和北美基本上主导了国际旅游市场；

而20世纪70年代以后，东亚太地区日益成为国际旅游的主要目的地之一，截至2002年东亚太地区在接待国际游客的数量上已经与北美持平。

非洲、中东、南亚的国际旅游也有一定程度的发展，但其所占国际旅游市场的份额仍很小。

小结：世界旅游市场将在相当长的一段时期内由欧洲、东亚太、北美三大市场主导。

2.酒店在全球主要旅游市场的分布变化 全球酒店业的发展趋势主要表现为：欧洲地区增长缓慢，基本守住全球旅游的半壁江山；美洲地区显得气力不足，增长停滞甚至出现负数；而亚太地区增长最快，尤其是以中国为代表的东亚及太平洋地区成为引人注目的新兴市场。

（二）欧美酒店集团的霸主地位难以改变

现代酒店业诞生于18－－19世纪的欧洲，20世纪在美国得以空前的发展。然而，由于欧美等国酒店业在技术水平、管理经营等方面的绝对优势，使得全球范围内的酒

店都深受欧美酒店的影响，甚至其他地区的相当一部分酒店都在欧美的若干知名酒店集团的名下开展经营活动。 在酒店排名上，1997年以来排名靠前的酒店财团都隶属于欧美发达国家，连日本也没有一家。

从销售额的情况看，欧美酒店也居于霸主地位。 小结：到2020年，以欧美为首的西方酒店集团仍将在全球酒店业市场居于绝对的主导地位。

(三)欧美酒店集团独霸全球的局面仍未改变 就欧美酒店业总体来说，无论是外在的服务水平还是内在的管理水平，均明显优于其他国家或地区。近20年来，随着经济的发展和繁荣，以中国为代表的东亚太地区的酒店业也获得了前所未有的发展，但到目前为止，欧美酒店业一统世界酒店业的格局仍未从根本上得到改变。

（四）欧美酒店经营业绩独占鳌头的格局将被打破 在酒店消费市场上，东亚太地区的部分酒店表现也很突出，在有些城市甚至超过了酒店业发达的欧美的传统酒店市场。 二、酒店业的经营与管理趋势 （一）集团化、国际化日益明显

酒店集团化、国际化已是大势所趋，为达到最大经济效益，一方面通过规模经营来实现规模经济，另一方面是为了强化品牌形象。具体主要有以下几个方面： 1.品牌效益促进规模扩展 2.收购兼并形成区域布局 3.战略合作组建网上合资公司 4.借助中介服务，开拓境外市场 5.实施核心能力，降低酒店成本 6.“目的地全面服务”赢得宾客 7.挖掘核心竞争力，培育竞争优势 8.员工第一，宾客第二

（二）中高档市场将引领酒店业的发展

中高档酒店市场之所以呈现良好的发展前景得益于其产品和服务紧跟时代步伐，满足了当今消费群体表面和潜在的需要，受到消费者的青睐。

（三）特色酒店将为酒店业带来活力生机 背景：20世纪80年代，西方酒店市场供过于求以及顾客的需求出现了多样化的趋势，物有所值成为顾客选择酒店的主要依据。酒店开始专注于某个或者某些十分狭小的细分市场，创造独特的消费经历。下面以20世纪80年代美国出现的精品小酒店为例说明特色酒店的“特色”及其发展的必然性。 1.精品小酒店的特色

2.精品小酒店的成功因素分析

（四）高科技将改造传统的酒店经营模式

店内装潢、客房数量、房间设施等质量竞争和价格竞争将退居其次，采用先进的科技手段才是提升竞争力、抢占市场先机的关键。

总之，随着科学技术的持续进步以及日益普遍使用的“常住客计划”，科技和顾客的需求必将引领未来酒店业的发展，各种诸如自动感应系统、无匙门锁系统、光线唤醒技术以及多种虚拟技术的产品和服务将会逐渐普及。

第二章 中国酒店业的市场结构与企业行为研究

一、总体发展态势 （一）量的大幅增长 原因：

1.我国加入WTO后外资进入酒店市场；

2.北京申奥、上海申博、广州亚运会、昆明世博会以及全面建设小康社会政策的实施也为酒店业的发展带来了大量的国内客源。

（二）质的稳步提升

背景：随着大量外资酒店的进入，科学技术的快速发展和顾客需求的多样化，我国酒店业逐步进入了一个良性、成熟的发展轨道。

表现：从2000年到2002年，我国酒店业的营业收入、营业税和客房出租率都呈现稳定的增长趋势。

二、酒店构成欠合理（两大一小） （一）国有酒店比重较大

存在问题：国有酒店数量和客房数量大（国有酒店比重超过总量的半数），而集体经济、外商投资和其他经济类型的酒店比重小，相对发展不成熟。

解决办法：推行产权主体多元化，鼓励酒店民营化，调整不同类型星级酒店的构成比例是关键问题。

（二）中高档酒店比重相对较大

中国酒店市场呈现出中高档酒店供过于求，中低档酒店床位难觅的结构失衡状况，没有形成合理的金字塔结构。 （三）规模酒店比重相对较小

在2002年底，我国客房数在500间以上的酒店仅有80家，占酒店总数的1℅，远远没有发挥出我国酒店业的“规模经济”。

三、地区发展不平衡（东高西低） （一）量的不平衡

东部地区的酒店数量明显多于中西部地区，但从长远看，中西部的一些城市对旅游住宿设施的需求增长将超过东部地区，所以进行酒店业区域布局要考虑地区旅游资源和经济发展水平两个因素。中西部地区拥有丰富的旅游资源，是国家下一步开发的重点。

（二）质的不平衡

我国东部地区的酒店在营业收入、客房出租率和全员劳动生产率上明显高出中西部地区的酒店。其反差更多地体现为非表层因素，例如经营机制、经营管理水平、

客源构成等方面。 四、经营业绩参差不齐

（一）外资、港澳台合资明显好于其他类型 （二）规模大的明显好于规模小的

五、国际化程度低

1.国际上著名酒店集团都是以拓展全球性市场作为其发展战略的，首先在本国市场创品牌，然后向周边市场发展，进而向全球化拓展。酒店集团国际化经营主要表现为以美国为首的发达国家主导的格局。

2.与国外酒店集团相比，中国酒店业的集团化程度明显偏低，在品牌经营、客源营销网络、人力资源开发、资本运营和产品经营等方面与国际酒店集团存在较大差距。

第二节 中国酒店业的经营绩效 一、宏观报喜、微观报忧

目前我国酒店总收入的增长主要是通过酒店数量的增加实现的，而非通过酒店的经营效益提高实现的，中国酒店业远未实现从粗放型经营向集约型经营的转变。

二、勒纳系数零点漂移，竞争基本公平

（勒纳系数：在完全竞争条件下，单个的厂商无法影响市场价格，在垄断竞争市场上，单个厂商则对市场价格的影响要大一些。这种市场势力的衡量指标叫“勒纳系数”，这个系数与企业的市场占有率成正比，因此，合并会让竞争程度下降，垄断程度提高。）

市场供过于求、市场高度分散、长期采用价格竞争是导致目前垄断势力难以形成的根源，因此，从社会福利上看，酒店行业的竞争是比较公平的。

三、缺乏规模经济，生产率较为低下 （一）全员劳动生产率

（二）百元固定资产创营业收入

全国平均为35.17元，最高的河南81.11元，最低的宁夏18.39元。

第三节 酒店产品特征

斯塔特勒说：“酒店出售一种特殊的产品—服务”，表现为一种行为、绩效或努力。

酒店产品的特性：不可储存、不可转移、不可试用、服务的传递与顾客的满意依赖于员工的行动、顾客参与服务过程并影响这种交易、顾客与员工相互影响。正是酒店产品的这些特性决定了酒店行业的企业行为与市场结构。

一、无形性

服务是一种概念与思想，具有无形性，无法在决定购买时现场获得。为了克服无形性的弱点，许多酒店致力于为自己的服务创立一个强大、清晰、准确的品牌形象。品牌必须通过长期稳定的服务来保证，是由无数正确的小的决策长期积累的结果。成功的酒店大多数都是百年老店。

标准化与一致性是酒店保证服务质量、消除无形性消极影响的重要手段。 二、产品地域的不可流动性 1.酒店的两大特征：

①酒店产品供应的就地性，具有地域不可流动性；

②酒店产品消费的就地性，酒店消费者必须亲临酒店才能消费。 2.酒店产品的这个特征对行业有以下影响： ①酒店业的供需只存在城市局部均衡，不存在全国或全省的总体均衡，同一区域内，一个城市的供过于求无法弥补另一城市的供不应求。

②正确的区位是酒店经营与集团扩张成功的前提。酒店最有价值的要素首推地理位置。

③聚焦本市的竞争对手，同时在地理位置上要接近顾客，形成竞争优势。

三、酒店产品的不可储存性

目前国外酒店业普遍采用超额预定、折扣配置、升档销售与时滞控制来提高酒店的收益率。不可储存性也是酒店行业容易发生价格战的重要根源。

四、顾客参与服务过程

酒店产品质量是由酒店服务人员与顾客共同决定的，而不只是服务人员的责任。

由于时间因素的重要性，服务就必须及时、快捷，以缩短顾客等候服务的时间。 小结：针对服务的以上特征，有学者将服务业市场营销组合修改和扩充成为七个要素：产品、定价、地点或渠道、促销、人员、有形展示、过程。

过程即服务的递送过程。酒店是最注重过程与程序的行业，如力兹²卡尔顿酒店的“黄金标准”、锦江饭店的JJSS系统等都是过程控制的经典。

第四节 我国酒店行业的市场结构

一、市场集中度：行业集中率曲线呈“根号”型，从过度竞争向垄断竞争转变 1. 集中度与行业集中率

集中度是判断产业内企业集中、分散状况，即垄断、竞争程度的指标。一般采用行业集率衡量。行业集中率 一般用规模最大的前4 家或前8 家的有关数值（销售额、增加值、职工人数、资产额等）占整个市场或行业的份额来表示。根据贝恩的分类CR4 ＜30 或CR8 ＜40 的行业属于竞争型行业。

2.我国酒店行业的产业组织普遍存在的问题是：行业集中度过低，规模不经济，行政垄断与过度竞争并存。

例如：北京，1999年,CR4=7.11℅ CR8=11.44℅,显然，北京酒店行业的市场是高度竞争的。

3.中国酒店行业正处在从过度竞争向垄断竞争转变。

例：北京首都旅游集团是中国最大的旅游企业集团之一，是以经营旅游业为主，涵盖酒店、旅行社、汽车、购物、餐饮、会展、娱乐、景区等业务发展的现代化企业。成立于1998年，集团投资及管理的酒店总数超过100家。先后收购广州天伦万怡大酒店及深圳凯宾斯基酒店。

酒店行业竞争的地域性特点导致酒店的市场集中度曲线呈“根号”型。一个城市酒店出现时期集中度高，随着酒店数量的增加集中度逐步下降；当酒店进入规模扩张期形成垄断竞争，集中度提供；当市场饱和，市场集中度基本不变。

如：上海新亚集团、锦江集团、东湖酒店集团一起彻底改变了上海酒店业的市场结构。

二、易进难退的市场壁垒

进入壁垒 是指一个产业中原有企业相对于潜在进入企业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业，它是使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高于边际成本，赚取超额利润的因素。

进入壁垒的分类： 包括结构性进入壁垒、行为性进入壁垒、政策性进入壁垒三大类。

结构性进入壁垒包括成本优势壁垒、规模经济壁垒、资本量门槛壁垒和产品差异壁垒；行为性壁垒包括阻止进入行为和驱除对手行为；酒店业随着加入WTO，政策性进入壁垒大幅度降低。

（一）结构性壁垒

规模：在存在规模经济的行业，厂商的最低经济规模越高，进入门槛越高，潜在进入者就越难以进入。衡量行业的最低规模门槛的指标是规模壁垒系数，规模壁垒系数d =最低总规模÷市场总规模，当d＜5℅是时，进入壁垒低。

例如：1999年，北京市的涉外酒店375家，房间68510间，床位数125791张，酒店的平均规模为每座酒店182间客房，335个床位。那么规模壁垒系数为？，可见北京市的酒店进入壁垒系数极低。 1.资金门槛

酒店是资金密集型行业，1999年我国旅游行业拥有的固定资产中91.1℅为酒店资产。2000年全国每座旅游酒店的平均投资为2415万元，平均规模90间，平均每间客房投资26.8万元。可见，我国酒店的资金门槛比较低。 2.技术与产品差异

技术壁垒是指在位厂商对该行业生产经营关键技术的垄断，或者是潜在进入者在获得关键技术时遇到的各种困难。酒店管理中常用的技术（酒店预订系统、资产管理系统）完全可以轻易低从市场上购买，因此，技术壁垒比较低。

另外，酒店是产品差异化难度较大的行业，酒店的产品差异主要通过区位、星级和类型来体现，在我国，酒店产品严重趋同。 3.品牌与销售网络

品牌作为一种进入壁垒的作用越来越明显，销售网络是目前酒店竞争的重要手段。近年来，国际酒店集团出现了大型化、垄断化的趋势，特别是通过计算机预订系统和各种酒店协作网络，使网络的作用大大提升。但是，我国酒店业的品牌知名度不高，而营销网络的存在依附于品牌，因此，国内的品牌与网络壁垒均比较低。 （二）行为性壁垒

塞罗斯--拉比尼假定告诉我们：任何在位的厂商都倾向于维持一个低价以阻止进

入，从而保住已有的市场份额与生产规模。

然而在中国酒店业，虽然价格战不断，但很少采用组织进入行为或驱逐竞争对手的行为。根本原因是由于市场过于分散，这些策略根本无效，只能通过地价格来争得市场份额。 （三）退出壁垒

构成企业退出壁垒的因素包括：沉淀成本、劳动力安置成本、联合生产问题、法律或政策上的限制。酒店业的联合生产问题和法律或政策上的限制都不构成退出成本。其主要的退出壁垒是沉淀成本与劳动力安置成本。造成酒店高退出壁垒的根源是有形资产专用性强，无形资产随着酒店退出而彻底丧失。 1.沉淀成本

沉淀成本是酒店最大的退出壁垒，沉淀成本的大小与资产专业性密切相关。 专用性是指专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改作它用，其资产价值将大跌。

酒店资产专业性很强，可以产权易主，但很难退出生产力，若改作它用，其沉淀成本至少在资产价值的60℅以上，而且酒店的最重要的资产—品牌等无形资产将彻底丧失。

2.劳动力安置成本

中国的许多酒店在初建的一大动机就是安置本单位的富余人员，而今如要退出，重新安置酒店员工将是一大难题。所以解雇员工的成本是酒店的一大退出壁垒。 小结：易进难退的市场壁垒特征导致近年酒店业的“活不好，死不了，跑不掉”局面。从投资理性上看，易进难退的特征决定了酒店业“优生重于优育”。 三、产业关联度：产业链短

产业关联是指产业间以各种投入品和产出品为纽带的技术经济联系。酒店的上游供应来源广泛，采用市场采购的方式比建立上游企业来供应更有效率。因此，酒店没有必要发展上游企业实现一体化。

第五节 企业行为分析

一、塑造品牌和积累常规是酒店业最有效的长期战略行为 1. 塑造品牌 ① 品牌的定义

品牌是指与品牌的名字与象征相联系的资产（或负债）的集合，它能够使通过产品或服务所提供给顾客的价值增大（或减少）。品牌是由五大内容构成：品牌认知、品牌联想、感觉品质、品牌忠诚和其他品牌资产。 ②品牌塑造对于酒店行业的重要性

品牌塑造是酒店产品的无形性及酒店业进入门槛低所导致的一种必然策略。 ③如何塑造品牌：培育核心竞争力

当今中国酒店业要取得持久竞争优势的关键是培养核心竞争力。Hamel区分了三种核心竞争力：

市场能力，即使企业能够更深入地接触顾客的能力；

整合能力，即使企业能够比竞争对手更可靠、更快、更灵活；

功能能力，如开发的产品和服务具有独特的功能而给顾客带来特别的利益。

是否是核心竞争力，主要从三个方面去检验：顾客价值、独特性、新市场的门户。 Hamel认为功能能力明显比其他两种能力更能够把自己同竞争对手区分开来。但在酒店行业缺乏技术壁垒的情况下，品牌成为最重要的战略资产，它是通过长期的正确决策与优秀的员工服务培养出来的。 2.积累常规

①企业应付环境的能力

企业应付环境的能力可分为两种： 一种是控制能力或稳定能力，即消除不确定性的能力，能将不确定性的市场因素化解为确定的供给，即不管市场情况如何，这个企业总能够提供稳定、可靠的产品。 另一种是整合能力或应变能力，它总能够尽快的整合市场上的资源，改变企业组织结构，抓住市场机会，获得利润。

由于服务的无形性，酒店最重要的一种能力就是控制能力，通过标准化形成品牌就是积累这种能力的重要途径。 ②.常规的定义

常规是大多数关于企业行为的习惯的可预测的东西，尤其是那些塑造公司应对非常规挑战的方法所依托的相对稳定的处置方法与战略艺术，是一系列过去学习而来的行动方式。它往往是团队的化身，它蕴藏在团队内部，而非由一人所控制的。 ③常规的作用

酒店的品牌是靠酒店内部的常规来支撑的，这些常规构成一个酒店的管理模式，这些常规保证了酒店的经营成功，也成为酒店集团化扩张的依托。酒店依托这些常规进行特许经营、委托管理，从而实现无形资产有形化。

二、产品无差异时，“以牙还牙”的价格竞争的必然选择

1. 酒店行业的产品差异化程度低，在出现供过于求时必然发生价格战。 2. 酒店行业价格战的原因：供过于求、产品无差异、酒店产品不可储存。 价格战的最后在边际成本处实现伯川均衡。 3.避免价格战的最有效方法就是产品差异化。

三、酒店业最通常的成长方式：地域规模扩张而非多元化 国内外酒店业成长的一个显著特征：多采用横向一体化与地域扩张的方式追求规模经济，很少采用多元化经营追求范围经济。原因： 1. 酒店业的上下游产业链条短，上下游协同效应低；

2. 酒店的核心资产— 品牌与管理模式具有专业性强的特点； 3. 酒店业规模效应明显，网络优势突出。

四、价格联盟：中国酒店业主呼唤的违法且无效的行为

1. 产生原因：酒店业供过于求，容易产生恶性价格竞争。认为只有行业内结成价格联盟，才是保障各方面利益的有力措施。

2. 缺陷：“ 价格联盟” 是国际严格禁止的不正当竞争行为，严重侵犯了消费者的合法权益，既违法而又无效。

3. 解决办法：产品差异化与市场细分化。

第三章 西方酒店经营思想的演变与趋势

第一节 产品、服务标准化 一、背景及特征

1.背景：20世纪50年代至70年代，世界旅游业以“大众旅游”为典型特征。大众旅游是一种大量包装标准化旅游产品并以固定的价格卖给大众消费者的现象。产品与服务标准化的驱动力包括：大众消费者、技术、管理方式、政治经济环境。

2.特征：这一时期以供不应求为典型特征。经营策略由增强内部强势转为外部扩张与特许经营。

二、竞争战略

案例：威尔逊（假日酒店集团）的成功之道：标准化与联号经营

威尔逊特别强调地理位置，创业时饭店多沿高速公路分布，面向中产阶级，依据中档大众市场的消费水平与需求设计饭店，他于1952年贷款30万美元，以每间客房8000美元的成本建造了他的第一座旅馆，还特别地配备了一个餐馆。

标准化： 他提出了饭店服务质量标准：硬件上要舒适、方便与安全，同时要求酒店是一个家庭和社会综合体，既有家庭的舒适、方便、安全，又有社会娱乐场所，消除客人远离社会所造成的孤独感；软件上，要求服务业友善、好客、乐于助人。友善即要求员工要把顾客视为朋友、家人，要热情、诚恳地对待每一位客人；好客要求员工热情周到，注意礼节，在交往中体现一见如故、恋恋不舍的感情；乐于助人是让员工时时刻刻都把客人的要求当成自己的要求，一切服务要快捷、超前，主动而非被动服务。

联号经营： 在威尔逊第一个假日酒店非常成功后，他开始使用联号经营来扩大其规模，当时的联号非常简单：交500 美元，根据计划，投资约300000 美元建造一座酒店，每间客房每晚付5 美分的联号费。20 世纪70 年代，每年要求加入联号的申请者多达10000 个，而假日酒店每年只接受200 个左右作为其新成员。“ 大信号” 工程的运作及Holidex 计算机预订系统的安装是假日酒店迅速膨胀。后来与海湾石油公司建立联合信用卡，两者相互推销，支持在酒店旁建加油站，然后又兼并长途汽车公司、轮船公司、餐饮公司等相关企业，成为酒店业的巨头。 成本控制：威尔逊得以成功的两大法宝是标准化和联号经营，控制成本也是他所强调的经营哲学。首先在建筑成本上注意采用当地建筑材料，没有地下室，水暖设备安装在建筑顶部，饭店设施不要求豪华，但要求舒适。1975年以前，假日集团饭店的造价是每个标间10000¡ª30000美元，客房平均房价为20美元。严格控制成本使其具备价格优势。

二、竞争战略 （一）区位战略

斯塔特勒的酒店经营信条是：“酒店经营成功的关键因素是地理位置”，区位是20世纪50年代至70年代酒店经营成败的重要因素之一。 历史表面区位往往依赖交通方式的发展： ①17—18世纪，马车驿站和海港城镇；

②20世纪早期，火车站附近； ③20世纪50年代，高速公路旁；

④20世纪70年代，飞机场附近成为第二重要区位

⑤随着计算机预订系统及方便廉价交通的发展，酒店经营的成功越来越依赖于服务质量。

（二）大众营销

1.标准化 ：大众营销的产品策略为采取单一服务标准，销售单一品牌产品。20 世纪70 年代的大多数酒店注重产品与服务标准化。把所以顾客看成具有相同需求与欲望的消费大众。产品标准化应用于酒店业包括：酒店设计，服务程序，培训，设施家具，娱乐的标准化。如：假日集团采用大众营销方式推销它的服务，强调两个特征：价格适中与物有所值。

2.成本控制：是产品标准化的关键。产品标准化有助于减少运营成本。这一时期酒店业成功的关键是价格便宜，标准服务及方便的区位。

3.价格策略： 以成本定价及折扣为主。由于产品标准化，酒店很难通过市场区隔化来赢得竞争优势，而主要依赖折扣来吸引顾客。折扣方法有：常客折扣、公司折扣、现付折扣、销量折扣。

4.促销方式：主要通过大众媒体，如报刊，杂志，电视等传统广告途径。 （三）规模经济 1.规模经济原理

20世纪50年代到70年代，美国酒店成功的一项基本原则就是规模经济。Gold认为要实现规模经济，公司必须满足三个条件：产品相似，投入相似，相同的产业整合程度。规模经济的三项基本原理是：随着企业规模的扩大，单位生产能力的资本成本减少、运行成本减少、销售成本减少。

2.根据产业组织原理，拥有主导地位的大公司对竞争压力有更强的抵抗能力，这种主导地位可能源于供给方面的优势，业可能源于需求方面的优势。供给方面的优势包括垄断控制专利，商标，销售渠道，预订技术，资金来源。需求优势包括因联号声誉产生的品牌识别与顾客忠。

3.酒店规模经济的源泉有：①规模增加，成本减少，效率提高；②酒店成员共同分担成本。

三、成长战略—特许经营

特许经营的基础是标准化与规模经济。

1.特许经营：是一种营销或分配系统，特许经营者授予某酒店一种权利，它可以在某特定的时间与特定的地点根据特许经营者的准则经营业务。

责权利：特许经营者提供商标、预订系统、人员培训、改造资金及保护的业务领土；成员酒店支付联号费。

特许经营者的商标往往是被大众认作优质服务的标志。

成员酒店特许经营的利益包括：得到选址协助与建设专家帮助；品牌形象与店名识别；获得广告与促销帮助；规模经济；增加融资渠道；员工培训。 2.特许经营的方法：

①总体许可：成员酒店贵特许经营者所有并受特许经营者控制，它可以使用所有销

售渠道。

②直接许可：授予经营许可证，并提供直接支持。

③分支许可：在某一地区设立分支机构，授予经营许可证并提供直接支持。

④合资企业：建立合资企业并授予合伙人经营许可证，合伙人可以使用它的销售渠道，并可以向其他酒店销售经营许可证。

3.特许经营（联号）资格：保证服务质量 ，严格按照统一标准提供服务，建立严格的检查制度，对不合标准者实施严惩，取消联号资格。 成功案例：假日酒店集团

4.特许经营的新趋势 ：联号转换 ，集团之间的成员转换是针对20 世纪80 年代酒店市场供过于求的一种基本增长策略。

联号转换的主要原因：转换形象与公众感觉，寻求有效预订系统；采用有竞争力的房价，强化联号的区域优势，转换目标市场。

二十一世纪西方酒店经营思想的发展趋势——大规模定制时代

一、背景

1.20世纪80年代以来西方酒店经营思想 ①顾客选择酒店的主要依据：物有所值

②酒店通过提高服务质量和管理水平满足顾客需要 服务质量：全面质量管理、品牌延伸（改进质量）

管理水平：收益管理（降低成本）、企业再造工程（提高反应速度） 2.酒店业未来的趋势

①质量差别微不足道，质量评价因人而异

②酒店业应该关注个人为核心战略，服务小的利基市场。

竞争战略：提供个性化服务；战略伙伴建立关系；利基营销。

成长战略：过去特许经营的目的：以量取胜。如今特许经营的目的：以质取胜。 二、竞争战略

提供个性化服务；保持差异 例如：

a马里奥特国际饭店连锁集团EventCom技术服务，为商务会议提供沟通和事件管理。 b马里奥特的庭院酒店引进自我客房服务。 c芝加哥瑞士大酒店顾客可以电话购物。 关注个人

①关注个人是近年来的普遍趋势，高接触成为酒店服务的一种典型特征。（基础：一是高员工顾客比,另一个是信息管理技术。） 例如：

a在丽晶集团的百维利山庄酒店。

b酒店需要先进的信息管理系统来储存顾客个人喜好信息。

②为提供个人关注，员工要预期顾客的需要而非被动地对顾客的需要作出反应。 例如：威斯汀酒店让员工提供友好、个性化的服务。 ③关注个性也意味着为顾客提供更多的选择。

例如：越来越多的顾客喜欢神奇假日，夏威夷凯悦酒店为顾客提供多种选择。

越来越成熟的顾客总在寻找“差异”。这种差异主要体现在酒店本身的个性上。 酒店业的新时代：①精品酒店的产生：1984年纽约的Morgans酒店开业。②精品酒店的特色：规模并不小，但是有独特之处。③精品酒店的竞争力：很强

建立战略伙伴关系的必要性：

要满足顾客的个人需要，应付越来越细小的市场，酒店管理人员需要与顾客、员工及其他市场参与者结成战略伙伴。没有顾客的参与，员工的激情，以及其他市场参与者的合作，一个酒店很难在21世纪的接待业中取得成功。 视顾客为伙伴

必要性：提供优质服务，顾客第一（与顾客建立伙伴关系：a数据库管理b顾客参与c双向沟通）

（酒店的战略伙伴包括旅行商、广告商、供应商与政府。） 例如：

a 北美旅行商的酒店客房销售额急剧增长。

b 拉迪逊酒店一直与旅行社保持着密切的合作关系。 c Summerfield套房酒店与McCall杂志社合作 d旅游供应商与各种协会合作 e假日集团注重与知名企业合作

f选择集团估计它与皮扎店及今日美国杂志社等公司的合作 ②如何建立经理—员工伙伴关系？

大众营销是20世纪70年代和80年代的流行策略，但未来的顾客需要微观营销或利基营销。利基营销成了酒店业未来的基本竞争策略。顾客在寻找适合某种特定场合的特定产品。市场已经清楚地表明一种产品不能适应所有的顾客。 &、酒店如何寻找自己的利基市场 （营销策略） ？

酒店可以在自己的强项与竞争对手的弱项上找到自己的利基市场。确立自己不可篡夺的市场位置。

&、如何确立市场定位（市场策略）？

市场定位是在顾客心目中建立并维持一个与竞争企业的产品有明显区别的独特位置。用于定位的典型项目有低廉的价格、方便的区位、吸引人的常客项目、物有所值、美味佳肴、及时的佣金支付、公司折扣项目、谦恭与胜任的员工。找出某一竞争者无法比拟的特征强项，把它作为你的利基。 例如：

a为了吸引商务旅游者，超8酒店设立一个工作加员工项目. b阿拉斯加伯明翰的山泉宾馆吸引女性旅游者。 c美国运通公司重点发展老年人市场业务。

三、成长战略——以质取胜的特许经营

（过去特许经营的目的：以量取胜。一直致力于扩大特许经营酒店的数量。） 如今特许经营的目的： 以质取胜。为了酒店集团的成长而不再扩大特许经营酒店的数量，在扩张的道路上变得慎重，对申请加入特许经营的酒店有所选择。

随着顾客需求的个性化，大众营销已经让位于利基营销。未来顾客将更加积极参与酒店产品的设计与传递，在价值创造中扮演更加积极的角色，顾客与员工共同塑造难以忘怀的经历。酒店经营者与顾客、员工、供应商乃至竞争者组成战略联盟是

21世纪生产与发展的关键策略： 利基战略

利基是英文NICHE的音译。利基战略（Market-nicher strategy）是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。 企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场 第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获 取并巩固全球市场冠军的地位。

例如A.T．克劳士公司，专攻高价钢笔和铅笔市场，供高级管理人员、主管和专家学者们使用。由于不是将力量分散于各个层次的钢笔、铅笔市场，而是专注于优质、优价市场，该公司利润额和销售额迅速增长。

第四章 酒店比较竞争力

第一节 相关概念

一、企业、竞争、企业竞争 1.企业

企业是在一定环境下，通过分工、交易活动以满足顾客需求的组织。分工、交易以及需求是企业产生的根本原因。 2.竞争

①定义：竞争是两个或两个以上的个人或集团为了自身的利益，在一定的范围内为了夺取它们所共同需要的对象而展开的较量。

②竞争四要素：竞争主体、不同的利益、竞争场所、竞争目标。四要素的核心是竞争主体各自的利益。

③竞争产生的根源：各自利益的共同需要对象的稀缺性。 3、企业竞争

一定市场中资源和需求的稀缺和有限导致企业为了各自的利益与竞争目标在市场中展开角逐。企业竞争有不同的层次，本书研究的是企业为了持续生存与发展在市场中展开的竞争。

二、竞争力、企业竞争力 1、竞争力

①定义：竞争力是指竞争主体在竞争过程中对竞争目标实现的能力。 ②本质与特征

从经济学的角度上讲，竞争力的本质是厂商竞争中的比较能力，即比较生产力。 竞争力最显著的特征是竞争主体的竞争力随着市场结构的变化和竞争主体之间的力量消长而变化。 2、企业竞争力

①定义：企业竞争力是指在一定环境中支持企业持久生存与发展的力量，这种力量来自于企业持续拥有的、有价值性的、稀缺的超群性和独特性资产形成的产品或服务优势。 ②三层含义：

第一，体现为产品或服务优势，即企业能更敏捷地提供顾客满意且愿意购买的产品或服务，可能具有价格、质量、品牌、服务、企业形象等吸引顾客的特性。

第二，体现为形成产品或服务优势的深层原因，即企业持续拥有有价值的、稀缺的超群性和独特性资产。

第三，产品和服务以及资产特性状况决定着企业能否持续生存和发展。其中资产特性状况具有更为重要的作用，其特性包括：价值性、稀缺性、持续性、超群性、独特性和内在主导线。

第二节 理论回顾

一、IMD与WEF对企业国际竞争力的研究

1、有46个国家和地区参评的瑞士洛桑国际管理发展学院（ IMD ），每年以《世界竞争力年鉴》的形式发表数据及评价结果。

IMD体系针对企业因素设置了34个指标，其中20个是硬指标，14个是软指标（通过对参评国家和地区的3000位专家进行的问卷调查得到的指标）。20个硬指标包括总体生产率、报酬水平等，14个软指标包括公司信誉、 企业创新、国际管理经验、企业家精神等。 2、WEF：有53个国家和地区参评的世界经济论坛(WEF)，每年以《全球竞争力报告》的形式发表数据及评价结果。

WEF体系设置了18个企业指标（通过对参评国家和地区的4314位专家进行的问卷调查得到的指标），附加企业及微观经济环境的指标17个，全部为软指标。18个企业指标是：管理质量、产品设计、产品技术等，17个附加指标是消费者的成熟程度、国际品牌、国际企业战略、股票市场开放度等。 上述两个评价体系中，企业是指一国企业总体而非某个具体企业，企业竞争力作为国家竞争力的主要支撑力量而成为重要因素之一。

二、波特的企业竞争理论

1、在波特之前的企业竞争理论研究：在波特之前，已有许多学者对企业竞争进行过深入的研究，其中最有影响的当属哈佛大学商学院教授安德鲁斯，企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。

2、安德鲁斯的SWOT分析框架：S指的是企业的强项，W指的是企业的弱项，O是指环境向企业提供的机遇，T是指环境对企业造成的威胁。 3、波特的企业竞争理论

①20世纪80年代，哈佛商学院教授迈克尔•波特相继出版了《竞争战略》、《竞争优势》，创立了企业竞争理论研究的结构学派。主要观点：产业结构强烈地影响着竞争者规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。他强调，产业结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。

②波特的理论贡献：提出了著名的五力模型以及三种基本竞争战略。

ⅰ.五力模型：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争。而其中每种竞争作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响。

五力模型的意义：五种作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。当影响产业竞争的作用力以及他们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项，据此，企业应采取进攻性或防御性的行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常投资收益。

ⅱ.波特的三种竞争战略：成本领先战略、差别化战略、专一化战略。

A、成本领先战略：指在某一产业中以低成本取得一个领先地位，并按照这一基本目标进行组织活动，贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该战略最关键的是要求组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。 B.差异化战略：是将产品或公司提供的服务差别化，树立起全产业范围中具有独特性的品质。其关键在于特色的选择有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。

C. 专一化战略：该战略不是在广泛的细分市场中寻求竞争优势，而是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差别化优势。

三、企业核心竞争力理论 1、核心竞争力理论的提出

1990年，美国学者Prahalad和英国学者Hamel合作在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”一文，正式提出核心能力理论。他们认为，企业成功的关键在于其是否拥有核心竞争力。

2、核心竞争力的含义：

核心竞争力是指提高企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机能力。核心竞争力至少具有3个方面的含义： ①核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。

②核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，因而能取得竞争优势。

③核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 3、核心能力的三大特征

①价值特征：创造独特价值。核心能力的价值特征表现在三个方面：a.核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力能显著提高企业的运营效率。 b.核心能力务必实现顾客所特别关注的价值，即能给消费者带来的好处是核心的。 c.核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因。因此，核心能力对企业保持竞争优势具有特殊的贡献。

②资产特征：专用性资产。a.体现在两个方面：一方面，对企业核心能力的投资是不可还原性投资，具有资产专用性特征；另一方面，核心能力体现在积累的自然属性，具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，使仿制者处于时间劣势。

b.资产专用性特征的意义：核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一

种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，激励员工为共同的目标而努力。

③知识特征：隐形知识。核心能力必须是以隐形知识为基础的，正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系。具有¡°普遍模糊¡±的特点。

4、核心竞争力的取得

大师巴尼认为，通过路径依赖，长期积累，组织可获取核心竞争力。

一个企业的核心竞争力使别的企业难以模仿的原因主要有：它具有很强的隐匿性，它是人与物，人与人相互关联构成的复杂集合体，它是路径依赖、长期积累的产物，无法一蹴而就，它包括许多不可扭转的专用性资产投资。

四、酒店企业竞争力研究

①卞显红认为：培育和保持竞争能力是旅游酒店生存之本，而旅游酒店核心竞争能力的培育则是重中之重。

②邹益民将酒店企业竞争力的因素分为三大类：内部资源、内部能力和外部环境。 ③邹统钎认为：未来的酒店竞争是核心竞争力的竞争，培养与应用核心竞争力是取胜的根本。

④赵文红、黎洁将酒店竞争力的指标分为三个方面：当前经营业绩、潜在能力、相对水平及酒店战略管理。

第三节 酒店竞争力指标体系 一、酒店企业竞争力评价的内涵

1、必要性：保证提高竞争力的努力有的放矢。

2、酒店企业竞争力的评价是指通过建立一套科学的酒店企业竞争力评价指标体系，对酒店企业竞争力水平进行评估的过程。

3、酒店企业竞争力是一个具有层次性的综合概念，是众多因素共同作用的结果，包括内部因素、外部因素、主观因素、客观因素、可量化和不可量化的因素等。

二、酒店企业竞争力评价指标分析

酒店竞争力指标有两类：一类是显示性指标，用来说明酒店企业竞争力的结果；另一类是分析性指标，用来解释为什么具有竞争力。 1、显示性指标

利润和市场占有率是反映酒店企业竞争力的最直接的两个指标。

2、分析性指标：反映的是竞争力已经得到显示的解释变量或未实现的竞争潜力。最能反映酒店企业竞争潜力的指标有三类：第一，反映酒店企业人力资源状况的指标；第二，反映酒店企业资金运营能力的指标； 第三，反映酒店企业管理能力的指标。

三、酒店企业竞争力评价指标体系

（一）酒店企业竞争实力指标（显示性） （二）酒店企业竞争潜力指标

1、反映酒店企业人力资源状况的指标人力资源状况

2、反映酒店企业资本状况的指标资本状况 3、反映酒店企业管理能力的指标管理能力

四、酒店企业竞争力评价指标体系说明 （一）酒店企业竞争实力指标

该类指标主要反映酒店的显在竞争力，是酒店已经表现出来的整体实力，是酒店实际创造财富并获得财富的能力。该指标包括以下内容： （1）收入指标：营业收入、收入增长率。这是评价酒店创造财富能力最重要的指标。营业收入一般指年收入。

（2）利润指标：利润总额、利润增长率。这是评估酒店经营业绩最重要的指标。 （3）客房出租率。这是评估酒店经营业绩最直接的指标。

（4）平均房价。反映客房经营状况的指标，它还可以衡量员工尽量以高价向顾客出售客房的工作效率。

（二）酒店企业竞争潜力指标 1、反映人力资源状况的指标

（1）全员劳动生产率。该指标是反映酒店人力资源实力最重要的指标，同时也是反映员工劳动生产率最重要的指标。

全员劳动生产率=年营业收入╱年平均员工数

（2）人力资本投入产出率。该指标反映了企业在人力资本开发上的收益。 人力资本投入产出率=增加值╱酒店员工工资总额³100%

（3）人均创利。该指标从利润角度反映酒店企业人力资源的实力。 人均创利=年营业利润╱年平均员工数

（4）人力资本发展增长率。反映酒店对人力资源的重视程度。

人力资本发展增长率=人力资本支出总额增长量╱基期人力资本支出总额³100% （5）人力资本开发成本率=用于人力资本开发总费用╱酒店营业收入³100%

其中，人力资本开发总费用包括在职教育费用、岗位培训费用、脱产培训费用等。 （6）员工离散率。该指标主要反映员工凝聚力方面的指标。 员工离散率=年平均员工流出人数╱年平均职工数³100% （7）员工平均受教育程度

员工平均受教育程度=（1³小学程度人数+2³初中程度人数+3³高中程度人数+4³大专程度人数+5³大学程度人数+7³硕士程度人数+9³博士程度人数+11³博士后程度人数）╱员工总数

（8）员工平均受训时间。该指标用以衡量酒店企业对员工教育的重视程度。 （9）员工教育培训费用率。该指标用以衡量酒店企业对员工的教育力度。 员工教育培训费用率= 一年对员工的教育培训费用╱酒店营业收入³100% 2、反映资金运营状况的指标

（1）成本费用利润率。该指标反映了酒店企业的获利能力。它表示酒店企业为取得利润而付出的代价。

成本费用利润率=利润总额╱成本费用总额³100%

（2）总资产报酬率。该指标反映酒店企业的获利能力。是反映酒店企业资产运营效益的重要指标。

资产报酬率=利润总额╱平均资产总额³100%

（3）净资产收益率。突出反映了投资与报酬的关系，是评价酒店企业资本获利能力的重要指标。

净资产收益率=净利润╱平均净资产³100%

（4）流动比率。该指标反映酒店企业的短期偿债能力。 流动比率=流动资产╱流动负债

（5）资产负债率。该指标反映酒店企业的长期偿债能力。指标越高，偿还债务能力越差，反之，越强。

资产负债率=负债总额╱资产总额³100%

（6）净资产增长率。该指标反映了酒店企业资本开拓发展能力 净资产增产率=期末净资产╱期初净资产³100% 3、反映管理能力的指标 （1）管理费用率。

管理费用率=年管理费用╱年经营成本³100%

（2）管理人员比重。该指标反映的是管理人员在全体员工中的比例。

（3）生产能力利用率。该指标从酒店实际经营结果角度反映企业的管理水平高低。指标越高则管理水平越高。

生产能力利用率=实际营业收入╱计划营业收入³100%

（4）企业高级管理人员综合素质指数。包括管理水平、自身修养等。

企业高管人员综合素质指数=（平均管理年限╱平均年龄）³150+150-平均年龄³2

第六章 平衡记分卡

第一节 平衡记分卡的发展历史

平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。

一、平衡记分卡的发展实践

AID公司原来制定的“战略方案”不被执行，在1987年公司将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行。推行了一个名为“质量提高”的子项目，即“QIP”，该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。 （一）ADI公司的战略重点

1、ADI公司首先明确了与公司的生存和发展的“利益相关者”：员工、客户、股东、供应商、社区，然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，而且全部目标都服务于公司统一的使命和远景。

2、ADI公司认为以下三项的成功就意味着公司战略目标的实现： ①市场领先地位； ②销售额增长； ③利润率。

（二）QIP项目的导入

为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”项目，该项目作为公司战略的一部分，命名为“质量提高流程”（QIP）,QIP分以下三个步骤展开：

1、找出成功的驱动因素：外部视角、内部视角

2、为项目成功进行组织上的准备：组建QIP委员会代表全面质量管理相关的各个方面。QIP委员会作为公司的利益相关者和其他部分之间的接口。 3、由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标 由QIP执行模板自然得出绩效考核的内、外两部分指标：客户是公司必须满足的、最先满足的利益相关者，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内的指标如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新成果市场化时间等。以这些QIP项目代替以往的监督、检查。 （三）战略与年度计划相结合 1、平衡记分卡的产生：

QIP是一项为期五年的战略计划，必须和具体的年度计划相结合，ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标杆计划”模型。这个模型类似多数公司的年度计划，ADI第一张平衡记分卡诞生。（如图） 2、好处

这个记分卡整合一系列财务、非财务的指针于一个系统中，而以往二者是不相干的，通过二者的结合，管理高层可以清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时理解公司业绩。

3、ADI的第一张平衡记分卡指标内容：

包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润），客户服务（及时交货、供货时间、次品率），内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率），学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经几乎覆盖了今天平衡记分卡的指标。

二、平衡记分卡的理论阐述 1、理论的发展及完善 2、平衡记分卡的实质

平衡记分卡作为一种先进的绩效管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都很多，尽管许多研究机构、管理咨询公司早已掌握制作它的全部技术，但国内企业还很少使用它。平衡记分卡的实质 是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找到自己的关键性非财务指标，并加以记录。

第二节 平衡记分卡的概况 一、平衡记分卡的四个维度

平衡记分卡既有财务衡量指标，也包括对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。具体说，它主要着眼于以下四个维度： （一）客户维度

客户维度解决的是“客户如何看待我们”的问题。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量性能和服务、成本4个方面，因此，企业应在这四个方面下功夫，体现在指标上就是：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意

度指数、客户排名顺序等。 （二）内部业务维度

内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们必须擅长什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把他们一一转化成具体的测评指标。 （三）创新和学习维度

在当前激烈的竞争环境中，企业可持续发展的潜力十分关键，而此维度关注的就是“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地开发新产品、为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。为此，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。 （四）财务维度

财务维度回答的是“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。平衡记分卡中财务指标的意义在于：其他几个维度的指标都是基

于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的，只有当这些指标的改善能够转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系非常关键。

1、平衡记分卡把战略和企业远景置于重心位置。

2、从客户维度、内部业务维度、创新和学习维度、财务维度四个方面将企业的战略转化为目标和衡量指针，使得企业在短期和长期目标之间，外部指标（股东和客户）与重要的内部业务流程、创新、学习与成长之间，期望的产出与产出的绩效动因之间，客观的硬指标与主观的软指标之间达成了一种平衡。 3、再将这四个维度的目标再细分为各个子目标，每个子目标又细分为各种评价指标。 4、用每个指标对企业进行评价后，都可以从其因果关系的指标中分析导致企业绩效变化的原因。通过信息的回馈和因果关系分析，可以理顺局部工作改善和企业关键成功因素的关系，使各部门能及时调整局部目标来支持企业整体战略，保证战略的顺利实施。

可见，各具体指标与企业战略间的匹配是非常关键的。

二、平衡记分卡的特点

平衡记分卡四个维度是一条因果链，展示了业绩与业绩动因之间的关系；将财务指标与非财务指标方法融入企业管理的所有层次，它来源于企业战略，构成一个自上而下的因果联系过程。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以，平衡记分卡能反映组织综合经营状况。 使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡记分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： 1、平衡记分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

它以企业的经营战略和远景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指

标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密联系在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。同时，企业还可以借平衡记分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。 2、平衡记分卡可以提高企业整体管理效率。平衡记分卡把四项内容有机结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

3、注重团队合作，防止企业管理机能失调。预防管理人员可能出现的牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。平衡记分卡是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。

4、平衡记分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。

平衡记分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。

5、平衡记分卡可以使企业信息负担降到最少。

平衡记分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

6、平衡记分卡可以识别出对公司战略不起作用的方案或投资。

小结：由于平衡记分卡在企业内部建立了战略学习/知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性进展，同时公司上下也能在平衡记分卡的制定、计量、评价及奖励过程中，达到相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。

案例：

中联公司的人力资源总监张某和一个正在该公司调研的专家交流时谈到平衡记分卡，他非常自豪地告诉该专家：“我们公司上个月开始引进绩效管理项目，进行了公司考核指标的设计，我认为我们在不自觉地执行了平衡记分卡的`维度´。我们的指标设计已经突破了单一财务指标考核的局限，在公司的考核指标中设置了一些财务和非财务类指标。财务指标关注了投资回报率、利润率、成本费用、资产安全性等几个方面，同时非财务指标关注了市场占有率、内部的质量管理、产能达标、人才梯队建设等”。最后，他十分得意地问该专家：“我们这个是不是平衡记分卡？” 问题：

1.这些从战略推导出来的指标与指标的逻辑关系有没有搞清楚？

平衡记分卡的最大特点是平衡，各指标之间有高度的滞后与领先的逻辑关系，简单地将一些财务指标和非财务指标牵强附会地纳入平衡记分卡的维度，并不能解释该公司的战略。

2.仅仅关注股东（财务）、顾客（市场）并以此来设计内部运营指标（质量、产能等），那么在

定点采购模式下的重要利益相关者供应商管理、社会公众对环保关注等结果和驱动性指标的设计，是不是可以不关注？

3.公司的这些指标（目标）依据什么来实现？有没有相应的可实施计划？这些计划又有多少资源设置上的保障？单一地设计出一个指标而没有行动计划的保证是不可

取的，平衡记分卡的一个强大功能还在于促进你寻找实现指标的行动计划，并指导财务的预算资金在行动计划之间进行合理地分配。

第三节 平衡计分卡的建立

1、平衡记分卡的“均衡”理念：

平衡记分卡将焦点集中在4个方面来研究企业战略和绩效评价，这4个方面代表了企业主要的利益相关者：股东、顾客和雇员，体现了利益相关者观而不是股东观。有利于企业的持续发展。

2、平衡记分卡的4方面关键成功因素（重点考察方面）可能存在欠缺：

实际上，某些关键成功因素可能跨越不只一个方面，另一方面某些重要的关键成功因素可能并不属于这4个方面的任何一方 (如:席卷全球的国际金融危机) ，因此,管理者在必要时可以考虑增加一到两个必要的方面，可以增加的方面通常包括员工、企业的社会影响、直接顾客和最终消费者、经济政治社会环境、进行中的重大项目等，具体的选择应根据不同企业的战略和宗旨。 注意：增加平衡记分卡的方面应当十分地谨慎，如果增加得不合适就会使人觉得平衡计分卡将组织所有的指针进行了分类综合，这有悖于平衡记分卡简练和反映企业战略成功的关键成功因素的初衷。 小结：平衡记分卡的4个方面可以看出一种框架，多数指标是可以包含在这4个方面的。

3、平衡记分卡的建立方法：

以企业为起点，首先制订企业战略，并建立企业战略的实施与评估系统，然后对公司总目标进行由上而下的层层分解，从总公司到分公司，再到地区、部门，直到每一个员工。

在进行员工绩效管理系统的设计时，需从岗位分析与设计开始就融入平衡记分卡的概念与方法，一直到绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估与梯队计划、回馈与教练等结合，最后形成完善的员工绩效管理系统。

一、指导思想和建立原则

平衡记分卡最大的价值功能在于能保持财务指针与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经验业绩之间的平衡等。其核心思想 就是强调企业要均衡发展的理念。 （一）基本指导思想 1. 以考核促发展，使业绩管理评价体系称为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标。

2. 代表GMO 以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高。 3.应用平衡记分卡构建公司和部门绩效考评的基本架构。 4.建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系。 5.按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。 （二）基本原则

1. 目标必须尽可能具体，缩小范围。

2. 目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度。 3. 目标设定必须是通过努力可达到的。 4. 体现其客观要求与其它任务的关联性。 5. 计划目标的完成程度必须与时间相关联。

二、建立平衡记分卡的步骤

（一）制定企业远景目标与发展战略 1. 战略制定：

确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性和灵活性。

2. 企业所处不同阶段其发展战略不同

成长期：开发产品和服务来赢得市场和客户；

维护期：提高生产能力以增长市场份额，获得利润； 成熟期：收获投资所产生的利润。 3.对战略进行重新审视和修改

战略制订和战略实施是一个交互式的过程，管理者可以适时对战略进行检验和调整。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指针

对于管理者来说，把目标转换成可计量的业绩指标是一项很不容易的工作。选择的指标要求可控和完整，而达到这一点十分不容易，因为： 某个指标是可控的 是指它仅仅受该部门所能控制的要素的影响（如：供货时间、新产品推出）。强调可控性是为了保障员工的行为动机最大化和不公平的想法最小化。在实际工作中，总存在一些不可控因素，这些不可控因素所产生的影响可能与部门或个人努力的影响很难区分，这就会影响到特定指针所包含的信息。

指标的完整性常常也不容易实现，对于平衡记分卡来说，不完整的指标体系仅仅抓住了本经营单元行动的部分影响而没有抓到全部。 平衡记分卡是一个战略实施机制，它可以吧组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，为了使企业战略有效实施，要把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 1.为重要的财务绩效变量设置衡量指针

常用的财务方面的业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2.为重要的客户绩效变量设置衡量指针

管理者设计一些衡量指针来追踪企业在目标市场上创造客户满意以及忠诚度的能力。与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标包括：客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力、在目标市场上的份额。企业可以对这些指标进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。 3.为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指针

内部业务流程指针应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量

手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程、售后服务流程这3个主意的业务流程。 ①创新流程：管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。

②运营流程：代表了生产与发送流程。从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性，可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。

③售后服务流程：包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。 4.为重要的学习与成长变量设置衡量指针 （1）人员。使用的指标如下：

①职工的满意程度。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度、对企业总的满意程度。

②职工的稳定性。该指标通过主要的人事变动，尤其是高级雇员的人事变动百分比计量。

③职工的创新性。可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术熟练计量，也可用职工获得的奖金额计量。 （2）信息系统。通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制订决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。 （3）企业程序。可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。平衡记分卡的4方面是一条因果链。提高经营成果→赢得顾客信赖→满意产品→改进内部生产过程→培训职工，开发新的信息系统 依据以上步骤，把经营战略转化为一系列的衡量指针，可以建立一个业绩衡量指标体系。

&、财务方面：利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、汇款率、税后净利润、净现值

&、客户方面：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保有率、客户满意度、品牌形象/识别、服务差错率

&、内部业务流程方面：产品（服务）质量、产品开发/创新/事故回应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率

&、学习与成长方面：提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、人均创收、员工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例 可能存在的问题：

指标的完整性和可控性往往存在一定的矛盾，常常需要均衡。对于多部门企业，当两个或更多的下属经营单元相互依赖时，这时的绩效就很难以衡量。 解决方法：一种是在上层的组织进行绩效测评以保证评价信息的完整性。缺点是对于单元的每个成员来说降低了指标的可控性。另一种方法是使用多个业绩指标以抓住业绩的更多方面。缺点：增加业绩指标的数目可能会减少指标的边际贡献。 （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而

且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 绩效考核指标选定后，然后要确定每一指标的所对应的具体指标，为了避免出现企业战略目标、部门目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，要对战略目标进行分解。为了使制定绩效考核指针的目标取得成功，上级必须将制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，应注意如下几点： ①上级和员工必须愿意一起制定目标。

②目标应该是长期和短期并存，可量化和测量，还必须说明实现目标的步骤。 ③预期的结果必须在员工的控制之中。 ④目标必须在每一个层次上保持一致。

⑤上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 （四）战略的具体实施、回馈和中期调整、修正 1.制定绩效考核表

完成了绩效考核指针和目标的确定之后，有必要制定《绩效考核¡ª¡ª工作计划表》，作为绩效考核的依据。 2.适时调整、修正

在计划实施过程中，上级要及时、有效地检查监督，作出合理的调整。还应建立畅通的回馈管道，及时解决员工遇到的问题。

（五）建立健全考核体系，根据平衡记分卡的完成情况进行奖惩

建立健全考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡记分卡的情况直接挂钩，实现对员工业绩和能力的评价，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

三、建立平衡记分卡应注意的问题

（一）平衡记分卡建立过程应注意层次性、平衡性

1.平衡记分卡建立过程中的层次性是指以企业的整个竞争战略为核心，在企业、部门、经营小组和个人层面上分层展开，下一级别的记分卡必须支持上一级别的记分卡，企业总体的记分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层次，四方面的指标越综合，反之则越具体。

2.记分卡的平衡性指每个层次的记分卡必须分析各自级别四个方面的强项和弱点，努力促进弱点的改进，以使各方面均衡发展。 (二)因果关系问题

在平衡记分卡建立过程中，以战略目标为中心分级分层展开，有3个层面的因果关系。 1.各个管理级别管理业绩之间的因果关系。

2.平衡记分卡的四个方面即财务、客户、内部过程、学习和成长的递进式的因果关系。

3.在每一个方面的内部因果关系。 （三）平衡记分卡的可操作性

一套良好的平衡记分卡应该具备良好的可操作性，在指标分解过程中要特别关注层级指标间的联系，每个员工岗位关键业绩指标的可考核性、测量简便性和资料来源的可靠性。

（四）指标问题

1.平衡记分卡指标系统与企业原有指标系统的协调与重整

平衡记分卡建立过程中，以企业战略目标为出发点，对原有指标体系进行重组，原有指标中能反映此战略要求的加以保留，并且还补充另外一些指标以实现实现平衡记分卡以战略为基础的指标平衡。 2.非财务的量化问题

客户、经营过程、学习和成长方面的指标大多为非财务的指标，指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法，信息收集处理的成本较高，此外还有些主观性较强的指标一般不容易量化。因此，从这个角度来说，平衡记分卡更适合于被看作为企业的决策支持系统、员工的交流和学习系统。 3.选择测评指标时应注意的问题

①在选择测评指标时，应使每一指标都成为企业战略因果关系链的一部分。指标必须能够准确反映第一个特定的战略目标，以使通过平衡记分卡收集到的战略反馈信息准确、可靠。

②在设计指标时，还应注意财务关联问题，即保证每一个选定的测评指标最终都会对财务状况产生影响。

③在设计指标时，企业也不应采用过多的指标，同时不因对那些无法控制的指标进行测评。

（五）时间间隔

时间间隔无论长短都可能带来问题。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。

（六）激励问题

1.同一级别的指标体系如何与业绩评价挂钩。 ①量度业绩时如何记分；

②记分卡中每一指标如何解决权重，这可能需要考虑每个指标对总指标的贡献程度和该指标实现的难易程度等。

③记分卡的四个方面各占多少比重。

2.在激励报酬的确定上，每个层次的单位或小组激励不仅建立在本身的平衡记分卡分数上，还应该考虑上级单位和平级单位的记分卡成绩因素。 小结：

平衡记分卡是一个以公司战略为基础、以因果分析为手段，从股东、客户、内部经营过程、学习和成长等几个方面层层展开的战略管理系统。它能够把经营单位的任务和策略化为有形的目标和计量指标；它在长期和短期目标之间，在股东和客户之间，在财务目标和非财务目标之间保存有效的平衡；它能对所有的经营单位——盈利和非盈利组织实现平衡的业绩计量。它还是公司中每一个成员用以明了公司的战略和自己的作用，并实现有效的交流和学习的系统，是一种新型的目标管理模式。

第四节 平衡记分卡的应用

一、成功实施平衡记分卡的条件

最重要的一条就是需要高层管理人员的决心、支持和推动。平衡记分卡不只是一个人力资源项目，更是一个战略管理系统。具体说，平衡记分卡的成功实施对企业有以下要求。 1.管理质量提高

企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每个层次都能有效的实施，最后达到预期目标。 2.信息度高

企业应提供自动化方法，针对纳入平衡记分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；使信息准确、可靠、及时、快捷。 3.员工素质水平高

员工素质水平的情况影响平衡记分卡实施的效果，特别使中高层员工的素质水平更关键。

4.对战略目标的合理分解

对企业战略的合理分解，是平衡记分卡成功实施的关键。

二、平衡记分卡的具体实施 1.基本架构

从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。 2.重点考核关注点

20/80原则指出，公司80﹪的业绩来自于20﹪的主要工作指标。 3.岗位平衡记分卡的设置

通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，紧接着，部门将部门年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人，然后通过“平衡记分卡”这个工具渗透到日常工作中去。

三、应用平衡记分卡应注意的问题

1.在平衡记分卡的使用过程中，企业面临的问题大多来自指标设计、流程简化、数据收集、根据流程调整基数的制定基准等方面。另外，公司高层管理人员是否支持，员工对这种变革是否抵制，以及实施平衡记分卡的经验都是应用平衡记分卡过程中遇到的大问题。

2.毕马威公司总结使用平衡记分卡的十条戒律： 可为：

①知道你的战略目标是什么。

②使用平衡记分卡来实现战略目标。

③确保在使用平衡记分卡之前已经有了具体目标。

④确保争取到至少一名企业高层（非财务领域）以及众多直线管理人员的支持。 ⑤在向企业介绍平衡记分卡方案之前提供入门指导。

⑥在为各部门量身定做平衡记分卡之前，分别为它们提供专门的入门指导。

不可为：

①使用平衡记分卡进行由上及下的控制。 ②直接套用现成的平衡记分卡方案。 ③不重视培训和沟通。

④流程过于复杂化，或者苛求完美。

⑤对使用平衡记分卡带来的额外工作量和成本估计不足。 ⑥把整个流程都交由咨询顾问处理，或者缺乏高层支持。 3.需要强调的方面：

①要确保企业长期目标和短期目标的一致性。

②要留出足够的时间就企业的目标和测量指标与员工进行沟通，并留出获得员工回馈的时间。

③要正确确定每个测量指标的权重和可以发挥的杠杆作用，要在参与者的能力所及范围内从根源上对问题进行测量。

④要把平衡记分卡的使用和企业的互动、沟通、良好管理等结合在一起。

四、平衡记分卡有待进一步实践和完善

总体来说，在美国，推行平衡记分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡记分卡，还有很长的路要走。

第五节 成功实施平衡记分卡的典范—希尔顿酒店 一、战略规划

希尔顿酒店通过检查在市场中的定位开始它的战略规划，研究确定希尔顿酒店是如何与竞争者进行比较的，以及希尔顿酒店没有满足顾客预期的关键原因。 二、一个新模型

使用平衡记分卡对整个组织的测量与联系把希尔顿的战略转换成具体的操作。 三、希尔顿酒店的价值链

希尔顿酒店的价值链是一个把长期战略目标与短期战术联系起来的初级模型。价值链描述了企业的远景和战略规划是如何与指导战略和战术过程的价值驱动者相联系的，这些要素最终又如何在希尔顿的平衡记分卡中得到体现。 （一）价值链的中心

价值链的中心是希尔顿要为之服务的5个群体：

1.顾客满意。2.员工忠诚。3.业主和股票持有者满意。4.崇高的战略伙伴。5.包含社区居民。

（二）价值链的四个组成部分

为了服务于那些顾客，价值链包括4个部分：价值驱动者，公司战略，过程以及平衡记分卡。 1.价值驱动者

①品牌管理。②收益最大化。③有效经营。 2.经营战略

①研究。②教育和培训。③品牌标准。 3.经营过程

①公司经营计划②酒店经营计划③部门经营计划④个人绩效管理⑤认知和奖励。 4.平衡记分卡

①财务。②顾客。③内部过程。④创新、学习、成长。

希尔顿衡量绩效所使用的平衡记分卡在两种情况下是不同的。 第一，每一个酒店的记分卡都涉及所有的员工，包括经理人员、前台服务人员等。一般来说，希尔顿的财务目标和绩效是由酒店经理和高层法人代表在希尔顿的年度业务规划中规定的。 通常，非财务目标是根据前一年的分数设定的一个百分比。酒店的每一个员工都有自己的平衡记分卡，以这种方式来支撑公司的所有目标。 第二，记录结果之间以简单的方式相联系。

平衡记分卡成为将企业的战略远景转换成每日的具体操作程序的基本工具，财务结果证实了这种方法的有效性。

第十七章 酒店经营诊断方法

前 言

一、Geller研究发现美国酒店成功的关键因素:

1.酒店最重要的目标排序依次是：获利能力与投资回报率，增长，最好的管理（包括形象），更大的市场份额，顾客满足，股票价值，员工士气，现金流最大化，品牌忠诚，财务稳定。

2.酒店成功的关键因素是：员工态度，顾客满足，一流的产品，良好的区位，收入最大化，增加市场份额，提高顾客的价格/价值感受，市场区隔化。由此可见，酒店的财务与效率因素对酒店经营成功非常关键。

二、影响酒店经营不稳定的因素有:需求猛烈波动，高昂的固定成本，产品的不可储存性与利润的不稳定性。

三、酒店经营容易出现的问题:现金流不足，出租率太低，削价竞争导致房价低于成本，员工跳槽，费用成本过高，员工缺乏效率等。

四、解决办法：

1.急需酒店管理专家建立一整套有效的监控指标体系，并提供一系列的策略措施，以便于酒店管理者及时发现酒店的问题并找出相应的对策。

2.酒店常用的经营诊断方法有:量本利分析，优化组合分析，收益管理、市场区隔利润分析。

第一节 酒店利润、成本参数与效率标准 一、平均房价 1.定价规则

酒店定价的一般规则是1：1000法，即以每间客房建造成本的千分之一作为客房的定价参考线。

缺陷：没有考虑酒店无形服务在客房定价中的作用，也没有考虑酒店的品牌升值与损耗贬值因素。

2.现代酒店客房定价方法:以市场为中心

现代酒店客房定价主要采用市场竞争定价，随行就市的定价法最多，依据房价来控制成本，这种方法是以市场为中心的定价法。低星级酒店多采用成本定价法或竞争定价法，高星级酒店多以质量定价、心理定价法为主，内部差异较大。 3.在同一个酒店内部不同客房的定价差异

在同一个酒店里面，尽量根据酒店客房的特色差异把房价分化出许多不同的种类。而且多数酒店采用较高的门市价来显示自己的服务档次，而通过折扣优惠来吸引顾客。

4.最佳房价模式：通过求极大值的方法来确定房价。

设p为客房价格，D为客房的需求量 D=a-b³p

设每间客房的经验成本为C，则利润为： Л=D³ p‒C=(a-b³p) ³p‒C

若w为每间客房的日可变成本，F为固定成本，则

Л=(a-b³p) ³p‒ (a-b³p) ³w‒F=‒a³w‒F+(a+b³w)³p‒b³p2 对p求导，可得最优房价为 P=（a+b³w）／2³b

公式说明最优房价与客服的可变成本成正比，与客房需求的价格系数成反比。

二、客房出租率

1.客房出租率与盈亏平衡

客房出租率一般受地理位置、交通条件、质量档次、品牌声望、酒店性质、客源构成、硬件设施等的影响。国际惯例一般要求客房出租率要超过65℅~67℅，低于此值则难以实现盈亏平衡。定价往往是在平均房价与出租率之间做权衡。成本控制能力对盈亏平衡时的出租率、房价有至关重要的作用。

2.过低的客房出租率与过高的客房出租率对酒店和顾客的影响。

三、效率标准

1.效率标准时一种生产率指标。在国内服务质量比较高的酒店和国际优秀酒店都有效率标准。

2.员工与客房数量的比例也是一项说明酒店效率的指标，在我国这一比例在1.8至2.2之间，合资酒店在1.5左右，西方国家多在0.9至1.1之间，豪华酒店或个性化服务酒店这一比例明显要高。

第二节 经营诊断的基本方法

酒店经营诊断分析方法有多种，包括MSPA法、优化组合分析、比率分析、盈亏平衡分析等。酒店经营诊断比较常用 的方法还是比率分析与盈亏平衡分析。 一、优化组合分析

Tom Walker推出一个衡量酒店利润敏感度的公式以确定利润最大化是房价与销售

量的组合，即：

上式中假定该酒店房价P1为150时市场需求量Q1为100，酒店客房的边际成本（MC）或单位可变成本为25，从而确定房价P2每变化5℅导致的需求量Q2的变化及相应利润贡献的变化，如表所示： 利润贡献变化表 Q2 Q1 MC P1 P2 利润贡献 128 120 113 100 94 89 84 79 100 100 100 100 100 100 100 100 25 25 25 25 25 25 25 25 150 150 150 150 150 150 150 150 123 129 136 150 158 166 173 183 12544 12480 12543 12500 12502 12549 12516 12482 由上表可见，当定价为166是，利润最大为12549，当然此时标准销售量必先达到89，也就是说该酒店房价与销售量的最优组合是房价166、销售量89。 二、比率分析

财务比率分析法是通过对反应企业经营绩效的重要指标的分析来判断酒店的经验好坏。这些比率有： 1.获利能力与经营比率

①资产报酬率②利得倍数③净资产报酬率④利润率 2.负债比率

①负债比率②利息覆盖 3.流动比率

①流动比率②速动比率③应收账款／应付账款④运营资本周期 4.股东投资比率

①股东资本报酬率②每股盈余③股价盈余比④分红 在酒店经营诊断中还有以下这些独特的诊断比率 （一）侧重销售收入的比率 1.客房部

①平均出租率②床位出租率③单位客房最大收入（MAR）:某一标准间或套房按门市价应取得的收入。④平均销售房价(ADR)：客房收入除以销售的客房数。⑤平均房价（Revpar）=平均出租率OR³ADR⑥平均每个顾客的房价Revpac⑦每个顾客的平均花费。⑧各市场区隔的客房占有百分比。 2.餐饮部

①餐馆出租率：顾客数量除以餐馆的座位数。在高档餐馆，其出租率在1左右，快餐店在7左右，服务质量、菜肴质量和价格对这一指标的影响最大。②平均消费能力：用总餐饮收入除以翻台数。③每个员工销售收入。④酒水收入与食品收入之比。⑤餐饮收入与客房收入之比。 （二）侧重成本的比率 1.客房部

①工资对销售收入之比。②洗衣成本对销售收入之比。③客房经营毛利：销售收入减去工资、客房日用品及洗衣成本。 2.餐饮部

①工资百分比：工资与餐饮销售收入之比，美国25%~30%之间。②原料百分比:原料与销售收入之比，美国一般在28%~32%之间。③餐饮经营毛利：餐饮收入减去工资、原料等。④餐饮存货周转率。 （三）侧重利润率与生产率的比率

衡量获利能力的指标有毛利和纯利边际，毛利率是毛利与销售收入的百分比，纯利边际率是纯利边际与销售收入的百分比。毛利率是用于衡量经营效率的指标。 Johns和Wheeler认为一般来说客房部的利润对销售量之比为90%~95%，餐饮部的利润对销售量之比为50%~55%，而其他部门如电话、停车场、租车业务的利润对销售量之比为10%~20%，从成本效益的角度看，广告应重点花在高盈利部门。

三、盈亏平衡点：量本利分析

量本利分析是用图表或方程的形式表述成本、销售量与利润之间的关系的一种分析方法。 案例：

某酒店有客房200间，希望平均房价能达到120元，销售的每间客房的可变成本为40元，全年经营的固定成本为320万元。 问题：

若不考虑其他部门的收入与成本，酒店要达到盈亏平衡客房出租率应达到多少？ 如果酒店希望保持80%的年平均出租率则平均房价应达到多少？

如果酒店要盈利70万元，上述两种情况下的酒店出租率及平均房价应达到多少?

设OR为酒店平均出租率，ADR为平均房价，盈亏平衡点即总收入TR等于总支出TC（可变成本VC加上固定成本FC），即 TR=VC+FC

总客房数³年营业天数³出租率³平均房价=总客房数³年营业天数³出租率³每间客房的可变成本+年总固定成本 盈亏平均时的客房出租率OR： 固定成本OR 总客房数年营业天数（平均房价每间客房的可变成本） FCOR NHR365（ADRVC）

式中NHR为酒店客房数量。

200³365³OR³120=200³365³OR³40+3200000 则盈亏平衡时的客房出租率为OR=54.8%, 酒店要实现盈亏平衡出租率必须超过54.8%,

若保持80%的出租率，盈亏平衡时的平均房价ADR可通过下列等式求出：

NHR365ORVCFC ADRNHR365OR

200³365 ³0.8 ³ADR=200³365 ³0.8 ³40+3200000 ADR=94.8元，也就是说在酒店出租率为80%时要保持盈亏平衡则酒店的平均房价必须超过94.8元，否则就将亏损。

若要考虑盈利则要求总收入等于总成本加利润P（不考虑收入税），即 TR=VC+FC+P FCP ORNHR365(ADRVC)

200³365³OR³120=200³365³OR³40+3200000+700000 得出OR=66.8%,即要盈利70万，酒店出租率必须超过66.8%。 保持出租率80%的情况下，平均房价可按以下公式求出：

ADRNHR365ORVCFCP NHR365OR

200³365³0.8³ADR=200³365³0.8³40+3200000+700000

得出ADR=106.8元，说明酒店能保持80%的出租率，纳闷平均房价超过106.8元即可实现70万元的利润。

&、盈亏平衡时的客房出租率或平均房价对酒店的经营管理有很大的指导意义，如果盈亏平衡时要求的酒店出租率或平均房价高于竞争对手，则酒店处于极端不利的状况，这时酒店一定要考虑如何降低可变成本与固定成本。

&、如果酒店盈亏平衡要求的出租率或平均房价低于竞争对手，则处于有利的竞争地位，可适当考虑利用价格优势及成本优势与竞争对手争夺客源市场。

第三节 Z—分值模型 一、酒店经营不善的因素

1.经济因素有：利润偏低，利息过高，市场份额缩小，顾客消费减少等； 2.内部因素有：经验、销售与开支等方面的原因；

3.经验方面的因素有：管理人员不胜任，缺乏产品线与管理经验，缺乏各功能部门的工作经验；

4.销售方面的因素有：总体经济衰退，销售不利，竞争劣势，存货困难与地理位置欠佳等；

5.开支方面的因素有：沉重的负债与过高的经营成本。

6. 没有执行公司的经营宗旨，没有按照公司的既定目标行事，表现在未对市场变化作出积极的反映，管理人员不合适，员工没有得到适当的培训。 7.其他因素：过度扩张，缺乏合理的内部控制等。 饭店业常见的债务比率是0.6~0.9。

二、如何判断企业经营不善

1.预测公司经营好坏的方法有两类：一类是根据财务信息预测，一类是根据经营细节与观察预测。

2.企业经营不善分析可采用事件法、财务比率法、Z—分值模型、参比法。 3.事件法

事件法是把企业经营不善看成是个过程，这个过程起始于公司的财务窘境、终止于停业乃至破产。其分析重点是发生在这一过程中与破产有关的事件，而非财务比率。如发生如下事件，则可以判断企业经营不善:净亏损、管理层大跳槽、拖欠贷款、付不起联号费、销售大滑坡、联号合同重新谈判等。

三、判断酒店经营好坏的方法——Z-分值模型

Z—分值模型是一种衡量酒店经营好坏的组合经营指标，有Altman模型和Taffler模型：

1.Altman模型（1968）：

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5 X1：运营资本与总资产之比； X2：保留盈余与总资产之比；

X3：税前息前盈余与总资产之比；

X4：股权市场价值与负债账面价值之比； X5：营业额与总资产之比。

Z的分值临界介于1.8~2.7之间，若低于1.8，则可以断定企业经营不善，若高于2.7，企业肯定经营较好。介于1.8~2.7之间叫灰区，即难以断定企业经营的好坏。

Altman修订模型（1983）：

Z=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.420X4+0.998X5 式中X4=股权的账面价值与负债账面价值之比。 Z的分值临界介于1.23~1.81之间。 2.Taffler模型（1977）：

Z=0.53X1+0.13X2+0. 18X3+0.16X4 X1：税前利润与流动负债之比； X2：流动负债与总负债之比； X3：流动负债与总资产之比；

X4：非信贷间隔=（流动资产‒流动负债）/(运营成本‒折旧)

Taffler在1982年指出，Z分值若超过0.2，尤其是0.3时，则公司处于良好的长远发展前景；当Z分值低于0.2，尤其是低于0，则公司很可能发生危机。 3.解决办法：

Altman认为当就当的Z分值较低时，可采用如下策略：更换产品或管理人员；卖掉不盈利的设备、分部乃至整个部门；联络健康的公司购买该公司；改变公司的错误结构（如降低负债权益比例）；破产重组；清产。

第四节 参 比 一、参比方法

参比的方法可以把企业的经营状况参数与同行业平均水平、市场领先者及最强有力的竞争者相比较，也可以跨行业进行比较。 二、酒店收入结构

至于酒店收入的最佳结构，世界上没有统一的模式。从防止削价竞争带来的风险来看，强化酒店收入的多样化，提高餐饮与购物娱乐收入占酒店总收入构成的比例是良策。

三、参比的最高原则

参比的最高原则是选择与参考而非照搬，具体情况要根据各酒店客源结构、消费指数、原料、人力成本等酌情选择应用。

第二十章 品牌延伸战略

第一节 品牌延伸的概念、内涵及其意义 一、品牌延伸的概念

品牌延伸是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品不同的产品上，充分发挥成名产品“名牌效应”，以形成系列名牌产品的一种策略。有人形象地称之为“搭乘名牌列车”策略。

二、品牌延伸的内涵

1.品牌的市场属性，即明确这个品牌目前及未来存在的理由及意义，明确它的实用价值和生命周期。

2.品牌的消费者属性，即品牌及其关联产品卖给谁的问题。因为消费者是品牌价值的实现对象，是品牌存在的根基。

3.品牌所代表的文化理念。品牌所代表的文化理念往往是品牌的魅力所在，也是支持品牌内涵的核心。

三、品牌延伸的意义

1.品牌延伸有利于新产品进入市场。

2.品牌延伸有利于降低产品的广告宣传费用。借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算。

3.有利于提高消费者对企业的忠诚度。通过品牌延伸，为消费者提供多种产品，从而减少消费者选择竞争对手的产品的机会，从而提高消费者对企业的忠诚度。 4.品牌延伸有利于提高整体品牌家族的资产价值。

第二节 品牌延伸的基本条件

品牌延伸具有以上四个方面的意义，但是并非任何情况下品牌延伸战略都能够畅行无阻，而是要取决于以下基本条件：母品牌强势度、品牌关联度、品牌市场环境、企业营销能力。

一、母品牌的强势度

母品牌的强势度是指其在消费者心目中具有的知名度和美誉度，它是品牌延伸的首要条件；品牌延伸的根本目的是获得由母品牌的知名度和美誉度的光环所带来的“晕轮效应”；

品牌延伸的前提是这一品牌具有较高的知名度。

企业进行品牌延伸必须在母品牌成熟并已经在消费者心目中建立良好声誉后才能进行。

一般来说，母品牌的强势度越大，品牌延伸的成功率越高。

二、延伸品牌与母品牌之间的关联度 1.定义

关联度又称相似度、相关度，是指延伸产品与核心品牌之间的某种共通性和匹配度。延伸品牌和核心品牌之间的“关联度”是一个广泛的概念，它不仅仅指产品方面，如产品的物理特性、工艺、功能方面的相似程度，还包括非产品方面，如消费者群体、分销渠道以及销售程序的相同性。 2.关联度的大小 如果关联度大，延伸品牌的产品对原有品牌能起到连续感知的作用，使消费者产生良性联想，品牌认知就可以得到强化，进而扩大市场份额；如果是跨行业经营或关联度小的产品，延伸品牌的产品所代表的信息不能使原有品牌得到消费者的连续感知，或者使消费者产生不良联想，就会弱化母品牌认知，模糊母品牌定位。 3.一般而言，母品牌与延伸产品的相关程度越高，延伸成功率也就越高，相关程度低，延伸成功率也越低。

三、品牌的市场环境

品牌的市场环境主要指品牌延伸至新领域的难度，主要包括品牌/产品的生命周期和市场竞争状况。

（一）品牌/产品的生命周期

任何一个产品都有其生命周期，而根据美国学者马可斯的观点，不仅仅产品，一个品牌也有生命周期。以下是由生命周期决定的产品品牌机会模型： 由生命周期决定的产品品牌机会模型： 产品 产品阶段 成长期 成熟期 衰退期 品牌 品 成长期 扩展市场 产品类别再定位 强调品牌 牌 创造需求 阶 成熟期 按新的市场面 产品线延伸 产品类别再定位 段 增加新品牌 品牌延伸 自然发展 衰退期 品牌再定位 品牌再定位或改变定淘汰 位方向 自然发展 由上表可见，只有品牌和产品都处于成熟期时，才是企业实施品牌延伸战略的最佳时机。这时，企业可以通过产品改进，利用延伸品牌把它推向市场。 （二）市场竞争状况

这里的市场竞争状况包括两个方面：原品牌市场和延伸品牌市场，企业应根据两个市场的竞争激烈程度决定是否采取品牌延伸策略。 如图：

由市场竞争状况决定的品牌机会模型

1.如果两市场竞争均相对较弱，品牌延伸极易成功，此时是品牌延伸的绝佳机会； 2.如果原市场竞争激烈，延伸市场竞争相对较弱，企业在延伸市场上有明显竞争优势，进行批评延伸时要注意保持原市场的地位，否则可能在原市场的激烈竞争中被竞争对手打败。

3.如果原市场上企业已经站稳脚跟或竞争不激烈，而延伸市场竞争激烈，则要看片片能否给延伸产品带来差别化优势，没有差别化优势，延伸也难以成功。 4.如果在两个市场上竞争都非常激烈时做品牌延伸，会使企业面临腹背受敌的状况，此时，不宜进行品牌延伸。

四、企业自身的营销能力

企业营销能力主要包括是否具有开拓延伸品牌的营销渠道的能力和能否建立一支与延伸品牌相适应的营销队伍。也就是说，“酒香也怕巷子深”。

因此，只有企业在具备了相当的营销实力后，才能够考虑实施品牌延伸战略。

第三节 品牌延伸战略的实施 一、品牌延伸的战略模式

品牌延伸的战略模式主要分两大类：纵向延伸和横向延伸。其中纵向延伸又可分为向上延伸和向下延伸，横向延伸又可分为绝对横向延伸和相对横向延伸。如图： （一）向上延伸

①向上延伸就是在产品档次上的提升，向上延伸的动力主要是由于品牌经营者要么被高档市场的诱人利润率所吸引，要么想提升产品的品牌形象。

②向上延伸的绝佳机会是消费水平的普遍提升或是消费者对高品位产品的喜好增加。

例如：一个十分明显的例子就是当前不少世界知名的中低档酒店品牌进入中国市场后，都延伸为高档、豪华型酒店。如“万豪”这一原本是中档酒店的品牌在中国大陆品牌延伸为五星级酒店品牌。

③向上延伸的难度相对较大，因为母品牌在人们心目中的原有形象较难使新的高档消费群体产生。一旦向上延伸的品牌获得成功，母品牌的价值也将随之提升，从而使该品牌的总价值扩大。 （二）向下延伸

向下延伸就是指产品在档次上的平民化、大众化。

①向下延伸的动力要么来自诱人的中低档市场的份额，要么出于扩大品牌知名度的目的。

②向下延伸的机会一般来自相关领域大众消费的崛起，以至于品牌经营者能够使高

档产品/服务市场的损失在中低档市场上得以弥补。

③向下延伸的品牌相对较容易被新的消费者群体所接受，不过，很可能降低母品牌的价值。

④是否选择向下延伸的策略则取决于品牌总价值是否随着品牌的市场扩大而降低。 （三）绝对横向延伸

绝对横向延伸是指在跨度较大的领域，甚至是不同的行业中沿用原有的品牌。 如马里奥特这一品牌的绝对横向延伸。 总之，当品牌所对应的产品所在的市场处于萎缩状态或者是该品牌的知名度很高而同时企业又拥有相对丰富的资源时，品牌的绝对横向延伸不失为一个延长品牌生命、寻求企业发展、壮大品牌声势的好策略。 （四）相对横向延伸

相对横向延伸是指品牌在相似或密切相关产品上的延伸。 小结：

上述划分是一种比较直观而且简单的方法，值得一提的是，在横向和纵向之间并不存在严格的排斥，相反，这两个方向的品牌延伸常常是交织在一起进行的。如何在不同的品牌延伸战略之间做出合理的选择，取决于酒店所处的内部、外部环境。 （五）品牌延伸的一个特例：都叫“希尔顿”，并非是一家希尔顿公司和希尔顿国际酒店。

二、品牌延伸的范围

判断延伸品牌是否处于核心品牌自身优势所决定的延伸边界内将是品牌延伸战略成功的关键。

（一）品牌的二重性

任何核心品牌都是由功能性和表现性两种属性构成的，即任何品牌都具有二重性，只不过二重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。 C-M矩阵把品牌分为四类

1.高功能—高表现型品牌。这类品牌在消费者心目中既具有完美的使用价值，又是一个很好的表现自我的工具，如香格里拉等。

2.高功能—低表现型品牌。这类品牌有很高的使用价值，但缺乏象征意义，如雅高、希尔顿等。

3.低功能—高表现型品牌。这类品牌使用价值平平，但由于被赋予很强的表现意义和象征意义，所以能给消费者极大 的心理满足，如拥有总统套房或声称提供超五星级服务的酒店。

4.低功能—低表现型品牌。这类品牌无论在使用价值或是心理价值上都平淡无奇，主要是路边汽车旅馆。 小结：

以上四种品牌认知可视为核心品牌现有的资源优势。这些资源优势限制了品牌延伸的能力和边界，决定了延伸产品的范围，延伸产品只有与这些资源优势相匹配才可能成功。

（二）品牌延伸的范围界定 1.相似性

品牌延伸成功与否的关键在于延伸品牌与母品牌的相似性。与品牌延伸有关的相似性有四类：技术或资源的可转移性（技术性）；互补性；替代性；价值性。 2.品牌延伸的规律：

品牌组合中不同成员的品质越统一，消费者对延伸品牌的评价越高。换句话说，功能性品牌更容易相技术性、互补性和替代性产品领域延伸，而形象性（或表现性）品牌更容易向价值表现性产品领域延伸。 3.品牌延伸的的可能范围：

①高功能—高表现型品牌：这类品牌技术方面优势明显，且品牌具有很强的象征意义，向功能性和表现性产品延伸均可成功。 ②高功能—低表现型品牌

此类品牌的优势在于能提供很高的使用价值，可依据技术性、互补性和替代性等与产品有关的相似性进行连续延伸。但如果向非功能性产品延伸则不易成功。 ③低功能—高表现型品牌

此类品牌具有很好的象征意义和价值感，这是其延伸的优势资源，可进行替代性延伸；如果向功能性产品延伸，通常很难成功。 4.低功能—低表现型品牌

这类品牌无论功能性还是表现性都无法给消费者很大的满足，从理论上讲进行品牌延伸的困难很大，如要延伸，应采用互补性和替代性延伸。

三、延伸品牌的命名

延伸品牌就是要利用原品牌的力量或者说是原品牌的影响力，利用原品牌的力量是品牌延伸的必要前提。因此，必须使延伸品牌的名称与原品牌的名称有某种联系，可采用如下方式命名： 1.使用原品牌名

2.母子品牌，即延伸品牌具有一个系列，且每一品牌都含有母品牌的名称。 3.品牌变形，即延伸品牌的名称沿用了原有品牌名称的一部分。

4.合作品牌。将两个品牌合并为一个品牌用于品牌延伸，从而使品牌延伸可以利用两个品牌的影响力，但要注意这两个品牌的相容性问题。