平衡计分卡指标体系

一、绩效考核内容体系

在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客 户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效 考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系

1、财务类指标

财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经 营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改 善了公司利润。

2、客户类指标

客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方 向。

3、业务流程类指标

业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧 密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活 动推动整体战略目标实现能力的直接考察。

4、学习与成长类指标

学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定 发展的能力。

三、平衡计分卡绩效考核指标的确定

1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司 战略

规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将 战略成功关键要素分解成绩效考核指标。

2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。

四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学 习与

成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程 指标

的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完 成产生直接的影响。

五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则

平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度 经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。

1、财务类指标选择原则

1）选择有限的典型的财务类指标。

2）经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则

1）选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客 户类

指标。

2）选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则

1）营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。

2）应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。

3）选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太 多。 4）选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则

1）考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。

2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。

六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定

1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完 成标

准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值 等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由 相关

部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计 划目标时可供参考的因素包括：

1）结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；

2）参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解； 3）参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调

整；

4）参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。

七、绩效考核指标权重分配的原则

绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评 指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：

1）对公司战略重要性高的指标权重高。 2）被考核者影响直接且显著的指标权重高。 3）综合性强的指标权重高。

4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，

因此具有一定的浮动范围。

5）每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的 轻

重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。