家族企业非家族员工风险管理问题初探

《中共乐山市委党杖学报＞（新论）　２００６年５月　Ｊ０ＵＮＡＬＯＦＴＨＥ　ＰＡＲＴＹ　ＳＣＨＯＯＬＯＦ　ＬＥＳＩ￣ＭＵＮＩＣＩＰＡＬ　ＣＯＭＭＩｌＩ－ｒＥＥＯＦ　Ｃ．Ｐ．Ｃ第８卷第２期　家族企业ｊＦ家族员工风险管理Ｉ闭题初探　口张薇黎永泰　（四川大学工商管理学院　四川　成都６１００６４）　摘要：本文以中国家族企业的“差序格局”文化背景为研究前提，进而对家族企业中的“非家族员工”进行深入的　分析研究。通过对家族企业非家族员工三个圈层的划分，详细分析和阐述了位于不同圈层的非家族员工的特点及风　险，并有针对性地提出了具有现实意义的风险管理措施。　关键词：家族企业　非家族员工风险管理　中图分类号：Ｆ＇２７　文献标识码：Ａ　文章编号：１００９—６９２２（２００６）０２—３６—０２　改革开放２０几年来，我国的民营企业得到了迅速发展，并　且在国民经济建设中的地位也日渐突出，企业规模逐年扩大，　成为吸纳社会劳动力的重要场所。据有关调查统计表明：我国　的民营企业，９０％以上实行的是家族制管理。　中国家族企业与国外家族企业最大的不同在于，维持中国　家族企业核心的是中国社会特有的“差序格局”文化。“差序格　局”一语的发明是费孝通先生，他把以自己为中心，依据其系谱　关系的亲疏远近划分为：家人、族亲、姻亲、近亲、远亲、同学、同　乡及其他等等人际关系的分别模式，称为“差序格局”。　个差序格局的社会，是由无数私人关系搭成的网络。这　个网络有一个中心，就是自己。以“己”为中心，像石子投入水　中，和别人联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，　一企业中的高级管理人才。他们之所以能进入家族企业紧密层，　最根本的原因在于：他们是现代知识型员工，具有不可替代性。　余下的大约７０％的非家族员工基本上是处于家族企业松散层　的位置。这一层的员工可替代性极强，基本上无法参与企业的　经营管理和决策，也很难得到重视。对于他们而言，与企业主　的关系是一种严格意义上的雇员与雇主关系或者说就是一种　合同关系，这一点也决定他们在企业中的游离状态。　二、家族企业非家族员工风险识别　风险识别是风险管理工作的第一步。所谓风险识别指的　是：在风险事件发生之前，风险管理人员通过对大量来源可靠　的信息资源进行系统地了解和分析，认清企业存在的各种风险　因素，进而确定企业所面临的风险及风险的性质，并把握其发　展趋势。运用各种科学方法系统地、不间断地识别各种静态和　动态风险。一方面，要意识到风险的存在；另一方面，要识别风　险的特征和类别，亦即在认清风险不利结果发生的原因和条件　的基础上，进一步区分类别。下面我们就分别对位于三个圈层　的非家族员工进行分析，识别他们各自不同的风险。　１．核心层非家族员工的风险识别：根据前面我们对非家族　员工的划分，处于核心层的非家族员工基本上都是企业的元老　级人物，是为企业立下赫赫战功的英雄人物。正因为如此，奠　定了他们在企业中不可动摇的核心地位，但只要我们做简单的　换位思考就不难发现其中潜藏的风险：①随着企业日益走向成　熟，创业元老们的知识、理念都可能跟不上企业进一步发展的　愈推愈远，也愈推愈薄。也就是说，愈往外推，关系的紧密程度　和信任程度是递减的，形成一种按系谱血缘关系的亲疏远近安　排和处置人际关系模式。社会既是如此，企业也不过是社会的　一个缩影。本文正是基于中国家族企业特有的文化背景，着眼　于家族企业中尤为重要的一个群体——非家族员工，他们本身　与家族企业并无天然的、血缘的或情缘的联系，但却不得不在　这种“差序格局”的文化中寻求自我价值的实现。　一、家族企业非家族员工的类型　家族企业里既有家族员工，又有非家族员工。但由于前者　与家族企业的特殊关系，使得他们在企业中的地位、待遇都区　别于非家族员工。以往的很多研究都将焦点集中于家族企业　的家族员工身上，却往往忽略了非家族员工的重要性。因此，　本文就独辟蹊径，专门就家族企业的非家族员工进行深入研　究。根据非家族员工的资历、能力、可替代性以及其他种种因　素，我们可以发现家族企业的非家族员工实际上是隶属于家族　企业的不同圈层：核心层、紧密层和松散层。据调查，一般只有　极少的非家族员工能够进入企业的核心层，这些人通常都是和　企业主一起打天下，共患难的元老级人物。由于其卓越的功绩　和资深的阅历，他们很自然地参与并左右企业的战略制定和核　心经营管理。接下来，能够进入紧密层的非家族员工也不过　３０％左右。这些人，有的是企业中核心技术的拥有者，有的是　需要，单凭过去的经验和感性认识已经很难实现对企业总体的　运筹帷幄。相反，他们长久以来养成的保守、顽固和固步自封　却很容易成为企业发展的绊脚石。②这些人在企业中一向是　位高权重，以功臣自居。但由于企业发展必须引入现代竞争机　制，这势必被看作是对“旧势力”的一种挑战，并且不可避免地　触及到他们的既得利益。如果企业主碍于情面，不敢调整，创　业元老或功臣容易居功自傲，反对引入人才竞争机制的举措，　或者给引进来的人才设置障碍，让其无法融入企业或无立足　点、无法施展才能；反之企业主一旦勇敢地进行调整，让昔日的　创业元老或功臣退居二线，那么这些昔日的创业战友，就成为　［收稿日期］２００６—０４—０７　［作者简介】张薇（１９８２一），女，Ｉ￣ｌＪＩＩ大学工商管理学院２０ｏ４级企业管理硕士。主要研究方向：人力资源管理；黎永泰（１９４４一），男，重庆忠县人，四　川大学工商管理学院教授，博士生导师，主要研究方向：企业文化管理，人力资源管理等等。　３６　维普资讯 http://www.cqvip.com

中共乐山市委党校学报）（新论）２ＯＯ６．２　今日的“仇人”。诸如此类的种种情况都有可能导致核心层非　家族员工严重的心理不平衡，以及由此而引发的企业核心管理　层的动荡，公司内部财务秩序发生混乱或团队精神、文化氛围　企业主在对待不同的创业元老时，是根据他们自身的特点或条　件给予不同的安排。在这个过程中要特别注意倾听他们的真　实想法和内心感受，尽量避免由于分配或安排不公平、不合理　而导致元老彼此之间的权力之争。　２．紧密层非家族员工的风险管理：对于紧密层非家族员工　（职业经理人）的风险，我们可以有针对性地采用一些管理策　略，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。①　为紧密层非家族员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面　的恶化。③这些创业元老们彼此之间也存在矛盾和利益冲突，　他们在企业中各自培养自己的小势力集团，相互之间明争暗　斗。他们的言语和行为常常成为企业内部纷争的导火线。这　种权力之争，轻则使企业内耗、大伤元气，重则导致企业分裂乃　至关闭。　２．紧密层非家族员工的风险识别：处于紧密层的非家族员　工实际上就是所谓的“职业经理人”，他们有的是企业中核心技　向未来的员工开发培养计划；②树立合伙人的理念，培养起真　正的职业经理人阶层。要做到这一点，最本质的是要打破家族　术的拥有者，有的是企业中的高级管理人才。这些人都是现代　意义上的知识型员工，是家族企业发展不可或缺的精英分子，　他们有着强烈的事业心和成就取向，追求的是工作带来的成就　感和满意度。他们本身对企业并没有特别的情感皈依，对于他　们而言，去任何一个企业其实都一样，都是靠自己的本事赢得　信任，唯一不同的可能就是：为不同的老板工作而已。因此他　们可能的风险：①流动风险：中国的家族企业普遍是由家族成　员担任董事长、总经理等重要职位，以实现家族对企业的控制　和所有。这种制度让紧密层员工产生被排斥感或缺乏归属感，　从而产生流动的意向。由于紧密层非家族员工流失而导致企　业赖以生存的核心技术或商业机密泄露的安全屡见不鲜，这对　发展中的家族企业来说，无疑是最沉重的打击。②道德风险：　紧密层的非家族员工实际上就是所谓的“职业经理人”，他们本　身也有强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企　业，即使给予很高的收入，大多也都认为是在给外人做事。所　以现实生活中经常发生这样的事：职业经理人利用职务之便，　有意隐瞒或扭曲信息，中饱私囊，将企业控制在自己手中；又或　是在位时积极为自己将来创业做准备，一旦时机成熟，就带走　客户关系资源，甚至是全体部下，另立门户，或集体叛变到竞争　对手企业中去等等。　３．松散县非家族企业员工的风险识别：家族企业中大约　７０％的非家族员工是位于企业的松散层。由于他们本身的学　历、能力普遍较低，所从事工作的技术含量偏低，在中国目前供　大于求的人才市场上，这样的人是随处可寻的，因而具有很强　的可替代性。也许是因为企业主在他们身上看不到质量上的　优势。因而也就忽略了他们在数量上的优势。这样的后果可　能：①大多数的松散层员工看不到任何发展希望，也得不到企　业的认可和重视。更加感受不到企业的温暖和人性化关怀，于　是在工作上就可能表现出消极怠工，对上级的抵触情绪，甚至　有的还有搞破坏的想法。②员工之间的负面思想情绪具有极　强的群体感染力，极少数员工的不满情绪可能形成一种群体效　应。导致大多数员工。乃至全体松散层非家族员工的共同不满，　所导致的后果将是难以衡量和控制的。　三、家族企业非家族员工的风险管理　１．核心层非家庭员工的风险管理：针对上文对核心层非家　族员工的风险识别。我们可以考虑的风险管理策略主要有：①　为创业元老们提供再学习的机会，提高其适应企业发展需要的　管理能力和综合素质；②为了实现家族企业的规范化管理，要　妥善安置创业元老。对于那些在知识和能力跟不上企业新业　务发展需要的创业元老，做好其思想工作，分配给其力所能及　的工作。或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成　顾问委员会。逐步将他们对企业的核心决策和人员管理的决定　权转变为建议权。③特别是要处理好创业元老之间的关系。　企业中“外人”和“圈内人”的分法，一视同仁，推心置腹地对待　职业经理人。让他们充分感觉到自己的主人翁地位和家族企业　的人文关怀。③通过合理的授权和报告报表制度来约束和避　免职业经理人的不良行为，通过有效的绩效管理、绩效评估体　系正确评价职业经理人的贡献，通过薪酬与业绩挂钩的风险付　酬方式降低企业风险和最大限度的激励职业经理人，通过职业　规划、中长期激励体系的建立确保职业经理人与企业互利共　赢、共同发展。使双方保持持久的合作关系。　３．松散层非家族企业员工的风险管理：松散层非家族员工　是家族企业中，人数最多，遍部企业各个部门、各个岗位的一个　庞大群体。那么我们可以采取的风险管理策略主要是：①树立　合作伙伴关系的理念，实现企业与员工的无缝沟通。该理念承　认员工在企业中的地位，能够对员工产生持久的激励效应，从　而加深松散层非家族员工对企业的感情。②企业与员工之间　基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，家族企业主　把员工看成是单纯的挣钱机器，不仅缺乏长期、有效的激励机　制。激励手段也过于简单。其实今天的员工不再是单纯意义上　的“经济人”了，而是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，　更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也在　进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员　工持股等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员　工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本　身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机　会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高　员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。　随着我国加入　０的步伐，许多家族企业都认识到家族　内部人才的局限性，他们开始把眼光转向引进非家族人才。对　非家族员工的深刻认识将有助于家族企业在合理整合资源的　同时。有针对性地注意规避和防范风险，减少和避免损失，保证　家族企业内部各项管理活动的顺利进行，从而提升家族企业核　心竞争力和管理活动的有效性。　参考文献　１．许芳．＜如何进行危机管理＞［Ｍ］．北京大学出版社　．２００４年５月　～　２．余凯成．程文文．陈维政．＜人力资源管理＞［ＭＪ．大连　理工大学出版社．２００２年　３．张亚莉．杨乃定．＜人员流动风险分析与控制＞［Ｊ］．科　学与科学技术管理．２０００年９月　４．赵曙明．＜人力资源管理研究＞［Ｍ］．中国人民大学出版　社．２００１年７月　５．陈炎．许晓晖．＜家族力量＞［Ｍ］．浙江人民出版社　．２００３年７月　责任垴辑：秦利民　３７