基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究毕业论文

基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究

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2）附件：按照任务书、开题报告、外文译文、译文原文（复印件）次序装订

指导教师评阅书

指导教师评价： 一、撰写（设计）过程 1、学生在论文（设计）过程中的治学态度、工作精神 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、学生掌握专业知识、技能的扎实程度 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、学生综合运用所学知识和专业技能分析和解决问题的能力 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 4、研究方法的科学性；技术线路的可行性；设计方案的合理性 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 5、完成毕业论文（设计）期间的出勤情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 三、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 （在所选等级前的□内画“√”） 指导教师： （签名） 单位： （盖章） 年 月 日

评阅教师评阅书

评阅教师评价： 一、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 （在所选等级前的□内画“√”） 评阅教师： （签名） 单位： （盖章） 年 月 日

教研室（或答辩小组）及教学系意见

教研室（或答辩小组）评价： 一、答辩过程 1、毕业论文（设计）的基本要点和见解的叙述情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、对答辩问题的反应、理解、表达情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、学生答辩过程中的精神状态 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 三、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 评定成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 教研室主任（或答辩小组组长）： （签名） 年 月 日 教学系意见： 系主任： （签名） 年 月 日

绪论

随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争，尤其是高素质的人才的竞争愈演愈烈。作为人力资源管理的重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实施的工具。”作为企业经营管理者改进工作的一个关键环节，绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。实质上，绩效考核的重要作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。

1.1 研究理论背景

1.1.1 绩效考核体系概述

绩效管理是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。

1.1.2 绩效考核体系的发展

中国的企业重视绩效评价体系是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过失则给其惩罚。这种评价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对

死板。

2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工的不满。 3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前，中国多数企业的考核都采用这种国家公务员式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力的员工。 4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前，绝大多数企业实施的考核体系都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就算是达到考核的顶点了吗？实质上，量化考核真正面临的问题在于：绩效考核多大程度上能支撑其战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在实施这种绩效考核体系的过程中，存在这样一种令人无奈的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着生存危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到——这就是绩效与战略的脱节。

1.1.3 目前常见的绩效考核体系弊端分析

经过多年的考察，传统的绩效考核方法已经无法很好得解决以上诸多问题，逐渐体现出缺陷：

1、强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。现行的绩效评价体系大都采用传统的责任会计制度,在实行过程中并未注意与战略的配

合。实质上，绩效管理的根本目的是企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国企业管理的现实中，管理者们却是本末倒置。他们多关注于员工个体绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该从整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性，推动组织目标的实现。

2、绩效考核重视过去，忽视未来。绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。

3、轻视绩效反馈。 绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈的竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。忽略或轻视绩效反馈环节，片面静止地对待绩效管理，对企业的不断改进和提高的有着十分巨大的危害。只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。因此，管理人员应当十分关注员工在工作过程中是否按照预定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离轨道？同时管理

人员有责任对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。

4、采用财务指标为主要因素的评价方法，指标单一。导致好多员工无法发挥所长，失去工作兴趣，而且，由于财务指标是综合性的事后指标,因此只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价,而不能揭示绩效变动的原因;财务指标评价是一种内部化的评价,忽略了对企业在市场中的竞争地位及其变化的评价。

1.2 绩效考核体系的设立原则

1、绩效管理的目标不是绩效考核，而是组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的的战略目标，绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使整个组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转绩效，促进组织目标的实现。

2、绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分利用人力资源管理系统的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。

3、绩效管理既要注重结果，也要注重过程。绩效管理不是要刻意追求员工前阶段的工作业绩如何，而是要通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的，既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题并对绩效管理制度进行监控，不断地与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。

4、绩效管理要与组织文化紧密相连。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。

5、绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。只有坚持了这一原则才能揭开绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。

1.3 平衡计分卡

1.3.1 平衡计分卡核心内容

平衡计分卡是这样一种管理工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，从多个角度，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理，其目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并注重全员参与沟通，体现战略与四个层面之间的因果关系，如图1-1所示。

图1.1 平衡计分卡的内容与企业战略之间的关系

平衡计分卡自发明以来，就对企业的经营管理造成了性的影响。从理论上讲，平衡计分卡作为一种绩效考核工具，能为企业的发展注入一种“平衡”的观念，即财务与非财务之间的平衡；公司短期与长期目标的平衡；驱动因素与绩效结果的平衡；财务、业务流程、客户、学习与成长四个角度间因果关系的平衡，在以知识资产为核心的新经济时代，平衡计分卡的灵活运用，能够弥补传统的绩效评价体系显现出的缺陷，适应时代的需求，有助于企业长期竞争力的提升。

1.3.2 平衡计分卡国内外使用及发展现状

全球最大型的企业有半数以上已经使用这一方法来改进它们的战略制定和实施，但有资料统计，世界500强的企业绩效考核，真正取得成效的比例仅为30%—40%，一半的水平都不到。在中国，从这一工具引入以来，虽然一直被一些企业推崇，但是令人遗憾的是，我们看到真正通过绩效考核达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。

1.3.3 平衡计分卡设计的外在影响因素分析

经济全球化使我国企业面临着不断加剧的竞争，尤其是加入WTO之后的竞争，如何使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企业面临的挑战。平衡计分卡战略管理系统虽然能够提高我国企业的竞争力，但是综合考虑我国企业

所面临的环境，只有满足下列条件的企业才适合引入平衡计分卡:

1、以目标、战略作为导向

战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心，在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。所以组织要应用平衡计分卡，必须以战略作为组织的导向。

2、战略目标能够分解

平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此，要建立平衡计分卡的组织必须要能把组织的战略目标层层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡建立的一个熏要前提。

3、具有一定的成本管理水平

西方应用平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的组织管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡的导入是一个系统而复杂的过程，成功实施后可以提高组织的管理效率和战略管理水平，要求组织本身己经具有较为严格规范的管理体系尤其是对组织的成本管理水平较高。这是因为作为平衡计分的四个维度之一的客户维度，是基于这样的管理思想:对于组织来说，真正的利润中心在顾客那里，在组织内部只有成本中心，是客户造就组织，而非组织本身。因此平衡计分卡要求衡量出每一位客户给组织带来的利润。因此，只有具有一定的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。

4、具有民主式的领导

平衡计分卡包括对不同目标之间联系的因果假设，明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡计分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候，而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做，而是要经常从员工那儿收集信息，听取他们完成任务的想法。这一过程要求领导风格转为具有重视设想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民

主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格，就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通，在建立过程中，让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调，使员工能够充分参与组织战略的制定与实施，从而获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持，确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此，组织若想成功实施平衡计分卡，就必须排除变革所带来的阻力，获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。

5、具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统

利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高，可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。这要求组织有一个有效的战略管理信息系统，否则组织就无法达到这样的透明度，而且会给管理人员带来大量的手工操作工作，不利于高级管理人员及时了解绩效状况，通过对实际绩效进行讨论和分析，决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点，战略不同的信息将进行不同的经营决策和业绩评估。

第2章 某有限公司分析

2.1 企业现状分析

某有限公司始建于1998年，是一家年生产能力在3000吨以上的油墨专业生产厂，是北京地区最大的油墨生产厂家，是一家集研发、生产、销售为一体的股份制企业。从98年到02年这四年间，公司发展曾一度辉煌，在2001年就被中国油墨协会评为\"中国名牌油墨\"，获得2001年度“中国市场用户购物十佳信誉品牌 ”铜牌证书。2002年实大牌油墨又首批被评为 “中国环保产品质量信得过重点品牌”及“质量检测连续合格产品”证书和铜牌，在十六大召开期间，公司是十六大印制票证专用油墨指定生产厂商；曾经为KFC、德芙巧克力的广告配制专色，但由于种种原因，近几年来经营业绩较差，在02年底曾面临生存危机，危险期虽然艰难度过，但企业在生产、销售、研发、管理等方面均存在一些问题，目前正面临着维持生存及发展的严峻考验。

实大油墨公司的问题到底在哪里，能不能通过实施有效的战略管理工具，让公司走出困境，甚至有更大的发展?首先公司必须有一个明确的发展战略，选择一种能够行之有效的工具来知道公司的战略制定，并监督和完善战略的实施。经分析认为，通过对生产、销售等加以改进，同时短期内在产品结构上做出调整，即开发新产品，在最大限度的满足客户需求的同时提高产品的市场占有率和影响力，有可能使实大油墨公司摆脱不利局面。为达到这一目标，必须有一个清晰明确的发展战略和战略指导工具，并建立完善的绩效评价体系来支持战略的实行。公司的生存问题解决后，必须考虑按市场经济的要求建立完善的现代企业制度，增强核心竞争力和解决核心员工的激励机制等问题。本文将尝试用平衡计分卡作为实大油墨有限公司的战略指导工具，用层层推进的方法来为其进行战略解析，将平衡计分卡用于绩效考核。

2.2 企业生命周期理论

某有限公司始建于98年，截止今日有8年的历史。利用企业生命周期理论，实大油墨走过了98年的出生期，2年的成长期，2001年基本达到成熟，这也是其最辉煌的时候，02年底公司逐步步入衰退期，但是我国的中小企业往往对企业的生命周期意识比较薄弱，不能及时把握市场的脉搏，对自身产品及时更新，不断充实和扩大自己的研发力量，因此在面临衰退期的时候，总会出现诸多问题。面对这种困境，我们需要一种全面的分析来洞悉，实大需要的是什么，实大的绩效考核体系应针对哪些劣势对症下药才能维持其生存发展。如图２－１所示。

出生期销售额成长期成熟期衰退期

图2.1 企业生命周期

2.3 某有限公司的SWOT分析

2.3.1 SWOT分析概述

五种竞争力的分析从外部阐明了企业所处的行业环境，其状况对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，对一个企业的战略制定是非常重要的。这就需要企业对自身的状况和外部环境的影响有着清醒的认识，需要根据企业的内、外部条件来发展自己的核心竞争力。波特指出竞争战略的形成实质就是将企业与他所处的环境结合起来。SWOT分析即是一个较好的认清自

孕育期

己和外界影响的分析手段。

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strength)， W是指企业内部的劣势(Weakness)，0是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threaten).

因此，SW、OT分析实际上是对企业内外部条件等方面的内容进行综合分析和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。当然，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同;因此，两者之间又有紧密的联系。优势和劣势，机会与威胁都不是孤立的、绝对的和一成不变的，需要决策者对变化迅速做出反应，制定与修改企业的战略。SWOT分析很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。

2.3.2 实大油墨公司的优势与劣势分析(SW)

优势和劣势主要用来分析企业内部的条件。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者为管理人员和雇员提供更多的收入与发展机会。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。竞争优势可以指一个企业或它的产品有别于其竞

争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优、劣势分析时必须在整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比.如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

1、优势解析

与国内的竞争对手相比，某有限公司有以下一些优势: （1）管理意识优势

实大油墨有限公司一直比较重视管理，对于每一批员工的加入，都会进行全面的员工培训，包括企业文化介绍，公司内部流程熟悉，案例教学和模拟训练。使员工的工作展开有一个很好的平台。在平时的人性化管理中，注重对企业文化的选传和培养员工的企业忠诚度。

（2）品牌优势

某有限公司从98年开始立足于北京市场，成为北京市场上最大的油墨生产厂家，其供应商也都是较有实力的厂家，并且按照其质量与工艺的要求，质量控制较严格，产品质量较好。在当时市场环境不太严峻，竞争不很激烈的情况下，实大闯出了自己的品牌。其技术人员及公司总经理又时常发表一些技术论文，并且经常参加一些油墨学术会议。这些都使得“实大”品牌在油墨行业有一些知名度.但这种优势不是相对于国际上的大油墨公司来说的，而是指对国内的一些油墨厂商、油墨销售商和部分印刷厂而言的，这种

优势并不是特别明显。实大油墨公司在战略的制定和实施中应注意保持和发展这种优势，进一步提高品牌知名度和美誉度。

（3）设备优势

实大油墨公司目前有六台机器设备，并且准备再上新的生产线开始新品种墨的生产。由于使用和保养得当，这些设备目前都处于较好的状态，如果有新产品，大订单，可进行大批量生产，在设备方面的投入可以很小。

（4）研发潜力优势

某有限公司拥有一批年轻的研发队伍，他们有很多的创意，其综合研发能力很容易提升。近年来，实大油墨公司还加强了人才引进工作，有意识的引进了一些油墨生产方面的人才，而且己经开始将一些相关人才送到实大油墨公司的生产与开发一线。相应的一些油墨研发设备也较为齐全。

与此同时，国内的各大油墨企业在和国外企业合资的过程中，科研开发能力有了大幅度下降，原因是国外企业只是想利用中国的生产能力和占领中国市场，有意识的推广自己的品牌，合资外方只是注入资金，注入先进技术较少，研发工作都在国外进行，削弱了中国企业的科研能力。至于乡镇企业更是买来一个配方就开始生产，没有什么开发能力。

和国外大油墨公司相比，实大油墨公司的科研人员更了解中国市场的实际情况，能更有针对性的选择适合实际需要的项目并投入市场，对客户技术问题的解决也更有效。同时由于试验投入和人力成本等方面的原因，研发成本要比国外公司低。研发优势是实大油墨公司最核心、最有力的优势所在。在旨在摆脱困境的短期战略和意图做大做强的中长期战略中都有可能发挥重要的作用。

2、劣势解析 （1）产品劣势

目前实大油墨公司产品比较单一，主要生产和销售的还是旧品种油墨，这种油墨生产的厂家较多，不管是大的油墨企业还是小的乡镇企业，都可以生产这几种油墨，它们的技术相对比较简单，所需设备也不复杂，进入门槛较低。在这个领域竞争对手很多，和国外大公司相比，实大油墨的产品质量稳定性等方面有所差距;和一些小企业相比，实大油墨的成本较高。在短期

内，实大油墨公司通过提高现有产品的性能或开发新产品，有可能在很大程度上改变这种状况。

（2）设备性能劣势

实大油墨公司的生产设备品种较为齐全，虽然设备性能在国内厂家中算是较好的，但和国外的先进生产设备相比还有较大差距。用国外设备可能磨一、二遍油墨的细度和分散性能就达到要求了，用国产设备可能要三、四遍甚至六、七遍才能达到要求，而且上机磨的次数太多会使油墨的其它性能变坏。这给和其它企业竞争时带来很大的负面影响。若要全部将设备更换成先进的进口设备，需要大量的资金，以实大油墨公司目前的状况，短期内解决难度较大，只能在一个较长的时期内逐步加以解决。

（3）研发现状劣势

技术因素在市场竞争中起着非常关键的作用，油墨研究涉及到物理、化学、化工、高分子、材料、流变等多个学科，要求有较强的综合科研实力，但是，目前，实大油墨的研发队伍缺乏有经验，综合素质较强的老技术员的带领，因此，在研发的过程中可能会走一些弯路，延长研发时间。 （4）生产人员素质劣势

实大油墨公司生产人员技术不过硬，产品在实验室做小试时质量不错，但生产给客户的产品却经常出现这样那样的问题，其中一个重要的原因就是生产人员的技术水平不高，工艺掌握的不熟练。这和以前实大油墨公司忽略了员工培训有关。另外由于资金紧张，员工待遇偏低，也导致了部分技术工人流失。要解决这个问题，短期内可通过加强对工人的技术培训及招聘部分熟练技术工人来部分解决。待公司效益好转，可以给职工适当增加收入以降低技术工人的流失。 （5）销售网络劣势

完善的销售网络是一个生产型企业取得竟争优势的重要方面.经过几年的发展，实大油墨公司仍然没有建立起一个完善的销售网络。实大油墨公司的销售业务员队伍一直不稳定，流动性过大，往往是一个业务员刚刚能够工作就跳槽了，尤其是高素质的业务人员更是没能留住，所以至今未能建立一个完整的销售队伍。销售管理也不能令人满意，在发展一个经销两时，

对当地的市场情况和经销商的素质了解不够。有时盲目的把货铺过去，造成产品和资金的积压，有时甚至连铺底的资金都要不回来了。在销售程中有时不遵循正常的销售程序，不履行必要的手续。有的业务连销售合同都不签就把货发出去了，不但货款收不回来，最后想打官司都没有依据。

2.3.3 实大油墨公司的机会与威胁分析(OT)

所谓企业的外部环境是指对企业的生存和发展起主要决定作用的各种外界因素。包括宏观环境和产业环境。宏观环境一般指国家的政治、法律、经济、社会文化、科学技术、自然地理等因素。产业环境是指企业所从事的产业中对企业经营起重要影响作用的各种因素，也可以说就是市场因素，如产业结构、产业发展趋势、市场竟争格局、市场供求状况、产业等。

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境变化也可能会给公司带来重要的机会，环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对于中小企业来讲，外界环境是不可控制的，企业只能尽可能去适应它。一个企业仅仅能够识别环境带来哪些机会和威胁是远远不够的，还必须具有对这些机会和威胁做出迅速反应的能力。要做到这点，企业必须具有很强的战略管理能力。

1、机会解析

（1）油墨需求稳步上升

随着我国国民经济的持续稳定发展、印刷和包装业的长足进步，我国油墨工业发展很快。油墨工业产量不断增长，近年来一直保持世界第四的位置，位居德国、日本和美国之后；产品品种不断增加，质量不断改善，档次不断提高，国产油墨的花色品种已有千余个；中、高档产品所占份额不断扩大，有些产品质量已接近或达到国外同类产品水平。据中国日用化工协会油墨分会相关资料显示，2000、2001、2002、2003和2004年我国油墨总生产量分

别为18.5、20.5、22.0、24.6和27.0万吨，同比增长分别达到8.7%、10.5%、7.3%、11.8%和9.8%。2005年1－11月，我国油墨产量已达26.5万吨，同比增长13.6%，接近去年全年产量,如图2-2所示。

单位：万吨 图2.2 油墨产量走势图

加入WTO 后，为促进消费、鼓励投资，国家放宽了高速印刷机进口，使我国印刷设备整体上了一个档次，对油墨的需求大大提高，尤其是高档、特种油墨更是需求量猛增，这一部分目前还大多依靠进口。

我国不但油墨自给能力不断增强，在进出口贸易中的表现也非常活跃，年年都有相当数量的油墨产品出口。2001、2002、2003和2004年，我国印刷油墨的出口量分别达到0.97、0.95、1.08和1.56万吨，同比增长2002、2003和2004年分别为－2.06%、13.68%和44.44%；进口量分别为2.47、3.16、3.94和4.60万吨，同比增长2002、2003和2004年分别为27.94%、24.68%和16.75%。进入2005年以来，进出口依然保持原有态势。1－11月，我国累计进口印刷油墨4.26万吨，同比增长2.16%，增幅进一步回落；累计出口印刷油墨2.11万吨，同比增长52.90%，增幅进一步提高，较上年增加8.46个百分点。

国内生产量302520.52224.62726.5生产量 2015105018.5国内生产量200020012002200320042005年份

单位：吨

数量70000600005000040000300002000010000020012002时间2003200410800970024700950031600394001560046000出口量进口量我国油墨进出口量

2.3 油墨进出口走势图

（2）高性能环保油墨有用武之地

目前世界各国对环境保护问题日益重视，对于油墨工业来说，必须对噪声、臭味、排气、粉尘、排水、挥发性有机溶剂等问题采取相应措施。环保油墨是一个值得关注的重要领域。在亚太地区的许多国家里环保法规将越来越严格，一些印刷商在目前严峻的经济形势下很难适应这种改变，而油墨制造商们则努力工作以满足这些新标准的要求。在美国等发达国家，对油墨在生产和使用过程中产生的环境污染问题有严格的要求。无苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型环保油墨得到广泛应用，传统的油墨应用受到极大的，市场日渐萎缩.这对那些有能力生产新型环保油墨的厂家来说是一个新的机会。在我国，环境保护也日益受到重视，环保型油墨极具发展潜力，实大油墨公司的技术实力有助于把握这一机会，顺应其要求，开发相应的高效环保新产品。

（3）WTO环境

中国加入WTO之后，与世界经济的联系日益紧密，国外成熟的油墨厂商和油墨技术也将更大规模的进入中国。这将使实大油墨公司有机会接触到世界最先进的油墨产品，开阔自己的眼界，同时有机会增加和国际市场的联系

和了解，有利于更好的进入国际市场。

（4）新型销售网络

电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统企业跨过零售环节和中间商直接面向最终用户提供了切实可行的手段。电子商务的巨大优势有:(1)满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务;(2)使营销过程透明化、规范化;(3)彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本(4)实现营销过程实时监控，加快响应速度。油墨产品销售的网络化、电子化目前己经有企业在进行尝试，实大油墨公司也正在关注其进展，希望能够借助电子商务的发展，构建新型销售网络。

2、威胁解析

（1）竞争对手日益强大

中国加入WTO后，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，竞争会越来越激烈，国内产品的价格优势将会变小，实大油墨公司将面临极大的挑战。

中国油墨企业目前主要由三个部分组成:公司在中国建立的独资和合资企业;正在起着变化的国有企业;为数众多的发展和变化迅速的股份制或民营企业。国外大的油墨公司大多在国内建立了合资公司和独资公司，如日本DIC,英国色丽可公司等。公司雄厚的资金和技术实力使其在市场竞争中处于有利地位。各个国有企业大多引进了国外先进的生产技术和设备，产品品种、质量、生产规模等都有了大幅度提高。一些民营企业凭借着这些年的发展和机制上的灵活性也在市场竞争中取得了一定的地位。实大油墨和其它同类企业相比，如要有良好的成长性，必须善用自己的优势，进入正确的市场。

（2）国内市场风险

由于市场经济的不健全和不完善，国内市场存在着竞争的无序和信用缺失等弊端。许多经销商和客户存在见利忘义等短期行为，导致在采购和销售过程中的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业

对自己利益的保护变成了缘木求鱼。经济领域的不规范和信用的缺失，使企业在销售管理、信用评价、服务等方面不得不花费更多的力量，从而大大增加了成本，企业运营风险增加。

2.3.4 实大油墨公司SWOT分析小结

通过对实大油墨公司的优势、劣势、机遇和威胁的分析，能够更加清晰的明确企业的发展思路，如表2-1所示。

表2.1 实大油墨公司SWOT分析总结

内部 外部 优势S 品牌优势 设备优势 研发潜力优势 势 销售网络劣势 机会O 油墨需求稳步上升 高性能环保油墨有用武之地 WTO的环境 新型销售网络 威胁T 竞争对手日益强大 国内市场风险 利用优势，回避威胁 发挥优势，利用机会 SO战略 利用机会，克服劣势 WO 战略 劣势W 产品劣势 设备性能劣势 研发现状劣势 生产人员素质劣

1、SO战略 :是一种发挥企业内部优势、利用企业外部机会的战略。对于实大油墨公司来说，可以是利用自己的设备、

ST战略 减少劣势，回避威胁 WT战略 研发优势，扩大生产规模，力争扩大市场份额:或者是利用研发优势，去满足市场对新型特种油墨的需求。

2、WO战略 :是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的情况是存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点防碍着它利用这些外部机会。中国加入WTO后，油墨市场前景更加看好，但实大油墨公司的销售网

络和产品的弱点使得企业不能充分利用这一机会，资金不足使得企业不能迅速扩大规模以占领市场。实大油墨公司可以加大管理力度，利用有利的外部环境，改进产品结构，健全生产、销售体系，增强企业的融资能力。

3、ST战略 :是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。对实大油墨公司来说，可以利用研发优势，寻找强大竞争对手的市场间隙，树立自己的竞争优势。有了自己独特的竞争优势，国内市场的信用风险也可以相应减轻。

4、WT战略 :是一种旨在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性战略。实大油墨公司可以通过加大管理力度和制定稳健的市场来减轻企业的下滑趋势。但对于实大油墨公司目前的情况来说，单纯的防御性战略是不足以使企业走上健康发展的道路的。

从以上分析中可以看出，在目前情况下，某有限公司面临着较大的挑战。外部环境的威胁，尤其是来自竞争对手的威胁越来越大，而公司现有产品结构、资金、人员等方面的不足使得实大油墨公司应对起来格外吃力，情况不容乐观。如果不能对现有产品结构做出重大调整，不能在销售网络的建设上取得突破，尽快扭转目前的亏损状态，公司有可能会陷入更大的困境。公司的面前是一条布满障碍的曲折道路，若发展得好，早日走出困境，走上正常的持续发展道路还是有可能的，需要的是尽快制定出可行的战略并尽早实施。对于实大油墨公司来说，最可行的应是采用W0战略，利用机会，克服劣势。

2.4 企业现行绩效评价体系研究

2.4.1 公司组织结构图

总经理 办公室 外贸部 业务部 车间 技术部 财务部

图2.4组织结构图

2.4.2 公司绩效考核表

目前，实大油墨采用绩效考核表的方法，如表2-2所示。作为主要的绩效考核方法，以岗位职责及本人目标为主要考核对象，并据完成情况为每一位员工打分，这种做法，将员工的岗位职责描述较清楚，员工对自己该干什么能铭记在心，并作为自己行为的准则，能较好得完成本职工作。但是，体现不出和公司战略的关系，并且不能激发员工的工作热情。

表2.2 绩效考核表

部 业务部 门 职 务 业务二组组长 姓 名 xxx 岗 为完成公司下达的任务，在业务经理的领导下做： 位 ⑴负责小组日常管理工作，促使小组目标的完成； 职 ⑵完成个人销售、回款任务； 责 ⑶培训下属专业、技能、文化理念，促使其迅速就位。 衡量标准 设置目标项依据 目 ①小组销售 ②小组本 人 目 标 ③产品定位 ④满足客户需求 准确率99% 准确率97% 满意度85% 准确率准确率95% 92% 准确率90% 10% 10 回款 占权重100% 占权重75% 占权重占权重50% 25 % 占权重0 权重比例 评分 完成目标 完成目标完成目完成目75% 标50% 标25% 完成目标0% 30% 30 完成目标 完成目标完成目完成目75% 标50% 标25% 完成目标0% 30% 5 满意度95%-90% 满意度满意度80% 70% 满意度低于70% 10% 10

⑤监督组员是监督及时、到监督及时，不到—— 位 出勤率98% 完成率75% 出勤率出勤率97% 95% —— 监督不及时、不到位 位 否到位 ⑥日常考勤情出勤率100% 况 ⑦培训工作 完成率100% 10% 10 出勤率≤95% 5% 3 完成率完成率50% 25% 完成率0% 5% 5 本月小组彩墨销售目标为①每天组织小组例会。②汇总小组日报表督察小组具体成员跑户。④每天向区域经理汇报小组业务，⑤每1.76吨,实际销售为3.146吨;回款目标为分析 天对业务员的工作作出指导；⑥每周一次培训，促6.2218万元,实际回款措施 数据 使小组成员就位；⑦每月一次考核。⑧协助小组成0.888408万元.本月小组员解决和处理业务事务。 销售完成任务,回款未完成任务. 遗留问题 改进措施 主管评估 提升( ) 留任( √ ) 调离 ( ) 除名( ) 加薪（ ） 奖励（ ） 处罚（ ） 回款慢,组织纪律问题 本月争取完成回款,改正纪律问题 改进时限 1个月 总分： 73 评价: 合格 考核人:xxx xxxx年 x月 x日

说明:

1、此表总分100分，权重比例为100分权重比例。衡量尺度中所占比例为本目标单项分数的所占比例。

2、本表评分由直接上级主管考评。

3、考核成绩说明：由各部门主管对各月考核成绩汇总后得出的总评成绩。优90

分以上，良：86-90分，中76-85分，合格70-75分，基本合格60-69分。优、良、中、合格、基本合格。

2.4.3 现行绩效考核体系弊端分析

结合表2-2，现行的绩效考核体系有以下几点不足： 1、组织结构图不够完善。

有效的组织结构有利于确定组织活动的范围，使内部人员之间有明确的分工与合作，使公司及时总结组织活动的经验和教训、保持组织活动的连续性，达到全面提高工作和生产绩效的目的。实大油墨有限公司虽然有简单的组织结构图，但是由于其简单和不完善性，并没有起到其应有的作用，表现在部门之间分工不够明确，实际操作中有些事情同时有几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。存在多头管理，有的员工同时受到多个上级的直接领导，使员工无所适从。由于没有组织结构图，员工不知道谁是绩效评价者，不认同考核的内容和指标，领导在考核时互相推委。实大简单的组织结构图，看似简洁明了，实际形同虚设。

2、没有规范的岗位说明书。

岗位说明书是公司期望员工做什么、应该怎么做和在什么样的环境下履行职责的总汇。而公司没有成文的岗位说明书，有的部门制订了试行的岗位说明书，但与其说是岗位说明书，还不如说是岗位职责书，因为除了岗位职责外并没有其他内容，比如，职责概述、工作权利、内外协助关系、任职资格和工作环境。就是这样的岗位说明书也没有认真贯彻。所以很多员工不知道具体该干什么、具有什么样的权利、工作的环境，并且对岗位的任职资格也不明确，员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。例如，实大公司对岗位的陈述，如表2-3所示。

表2.3 岗位职责

岗 为完成公司下达的任务，在业务经理的领导下做： 位 ⑴负责小组日常管理工作，促使小组目标的完成； 职 ⑵完成个人销售、回款任务； 责 ⑶培训下属专业、技能、文化理念，促使其迅速就位。

关于工作权利、内外协助关系、任职资格等都没有做介绍，也就不能很好得指导员工去完成自己的事，承担一定的责任。

3、对考核定位模糊与偏差

考核的定位，是绩效管理的核心问题，应该是基于企业的长远发展战略的。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题，绩效管理的目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。实大油墨有限公司的绩效管理目的主要是为了员工的去留，而提升，加薪，奖励等，每一项需要达到怎样的标准，员工其实并不太清楚，也没有在绩效考核表中得到体现，这样的考核定位，显然不能激发员工工作的积极性。

4、考核指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实大的考核表中，只有小组销售和回款是真正发挥作用的，其它指标对员工根本不能形成约束和激励。

5、没有对绩效结果进行充分利用，使绩效管理流于形式。

多年以来，实施绩效管理的人们认识到，绩效管理实施成功与否，关键的一点在于绩效结果如何应用。很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效结果应用的问题。绩效结果有多种用途:例如，用于工资的调整、用于奖金的分配、用于职位的轮换、用于员工的培训、用于促进公司和部门的人力资源开发、用于个人发展计划等。但实大油墨有限公司绩效结果最主要的目的是员工的去留，很显然，这种做法是片面的、短浅的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效.

6、没有绩效反馈面谈的过程。

绩效的反馈面谈是绩效管理体系中不可缺少的重要环节，通过绩效反馈面谈可以达到以下的目的:

对被考核者的表现达成双方一致的看法。 使员工认识到自己的成就和优点。 指出员工有待改进的方面。 制定绩效改进计划。

协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。

但实大油墨有限公司绩效管理的过程只是打出一个分数就结束了，管理者没有与下属进行一次面对面的交谈。没有通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，下属也很少有机会提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

第3章 基于平衡计分卡的公司绩效考核

体系设计

运用平衡计分卡进行绩效考核，关键是从公司远景战略出发，层层分解，确立关键绩效指标。

对于实大油墨有限公司来说，油墨的销量是目前的核心，而销量的增长前提是不断满足客户的需求。因此本文将以客户为出发点，以业务部门为核心，设计公司层平衡计分卡。主要遵循远景规划，解决以下劣势：

1、产品劣势 2、设备性能劣势 3、研发现状优势 4、生产人员素质劣势 5、销售网络劣势

3.1 平衡计分卡设计

基于平衡计分卡的绩效考核体系设计，其目的就是帮助企业围绕公司的战略重点，关注那些能够帮助企业实现战略成功的绩效指标。

确定公司的整体战略及业绩目标 确定达到这一战略目标的关键绩效指标 灵活运用于部门并制定战略行动计划

图3.1 平衡计分卡设计思路

3.1.1 战略制定

根据以上分析结果，制定公司战略：追求差异化、成本最低化、客户满意最高，如图3-2所示。

产品 差异化 图3.2 公司战略图 成本 最低 核心 战略 高客户满意度 制定公司业绩目标：市场占有率达到 50% ，净利润达到年500万。 绩效考核的目标就是要使公司在达到既定销售任务的同时，实现劣势的逐渐完善，蓄积长远发展力量。下图为根据战略制定的财务、客户、内部流程、员工四个方面因果关系图。

达到50%的市场占有率 为新产品开发新客户 销售x吨油墨 满足客户的期望 缩短50%的新产品开发时间 改进服务流程，满足客户期望 理解客户需求 为新品制定标准 提高定义客户需求的能力 3.3战略因果关系图

开发客户服务培训项目

3.1.2 平衡计分卡关键绩效指标设计解析

1、财务维度(Financial)

财务维度回答了下面这个问题:战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值? 因此，财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。为某有限公司拟定50%的市场占有率作为业绩目标，是依其战略发展方向而设定的，具体指标的目标值可根据公司发展情况而设定。

2、客户维度(Customers)

客户维度的重点是组织期望获得的客户部分和市场部分。这个维度回答了下面这问题:组织在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何?需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利能力和目标市场上的份额等。

(1)市场占有率

市场占有率反映了组织在市场上所占的业务比例，可以通过客户数量、销货数量等来计算。当一些组织使用特定的客户群体或部分市场来衡量业绩时，也可使用另一种评估市场份额的方式，即这部分特定客户所占份额，如公司产品或服务在该客户总消费中所占比例。目前，实大在北京市场的占有率并不是很高，因此，公司可以制定市场占有率目标，使业务员感觉到自己的贡献不仅仅是自己收入的增加，更是为公司的远景目标作贡献。

(2)客户保持率

在实大油墨有限公司，只有有限的员工能够做到和一个客户维持很多年的合作关系，然而留住现有客户和保持客户的忠诚是维持和扩大市场份额的重要条件，这一关键指标可以通过考察员工对客户的了解程度来衡量，是否能够及时地向公司汇报客户需求的变化。客户忠诚可以通过分析与现有客户

进行的交易量来计算。

(3)客户获得率

获得新的客户是扩大市场份额的重要来源，因此，公司在寻求扩大业务的过程中，应努力地增加目标范围内的客户。客户获得可以用员工赢得新客户的比率来衡量。客户的获得情况，可以用新客户的数量，也可以计算目标范围内新客户的总销售额，还可以计算每个销售活动或每天促销费用与所吸引的新客户的收入比率。公司可针对目前每个业务员联系的客户情况，将客户获得率与其工资挂钩，以激发其工作热情。

(4)客户满意度

客户的满意也就是下一笔订单的开始，因此，加强客户的满意度应该在全公司贯彻，不管是从产品质量，还是从售中，售后服务，都要让客户感觉到诚意和实力。客户满意度反映了客户对组织所提供的产品或服务的评价，是组织的产品或服务的特征、组织与客户的关系、组织的形象与信誉等方面情况的共同反馈，是评价组织综合业绩的重要指标。这一指标的考核，可以和销售量挂钩来衡量。

(5 )客户盈利能力

公司不仅要评价同客户所发生的交易量，更要评价这种交易是否有利可图，特别是在特定的客户群体中。能否长期获利应成为决定保留或排除客户的关键，某些新客户可能暂时无利可图，但这些客户仍然很重要，因为他们有增长潜力，如果多年老客户仍然无可牟利，就要考虑是否放弃，或者改变提供产品和服务的价格或方式。这种考核，需要员工对客户的情况及时作出判断，并提供书面报告。

3、内部业务流程(Internal Business Progress)

这个维度回答了下面这个问题:对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部业务流程实施情况如何?因此内部流程指标重点关注对客户满意度和完成组织财务目标有重大影响的流程。内部业务流程的重点是:未来

吸引并留住目标市场的客户，并达到预期财务计划，组织必须擅长什么核心经营流程，并符合组织的价值观取向。公司应在产品研发、质量保证、新产品及时上市等方面完善自己的流程设计，能够及时满足客户的需求。

4、学习与成长维度(Learning and Grow)

组织的学习与成长来自于三个方面:人员、信息系统、组织运作程序。学习与成长定义了一个组织必须建立的创造长期成长能力的框架。客户和内部业务流程定义了对组织当前和未来成功的关键因素。然而，这些业务可能不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。激烈的全球竞争要求公司持续的提高其为客户创造价值的能力。从客户维度来看，以员工为基础的衡量指标可以包括调研得到的一些数量产出指标来评价员工满意度，员工印象，员工培训和员工技术。信息系统的生产能力可以评价一线员工对正确的重要客户信息，内部业务流程处理信息的可得性与反应速度。组织运作程序可以检查员工员与组织整体目标的融合性，以及重要客户及组织内部流程的改善程度。主要的评价指标包括员工满意度、雇员留住率、信息支持的准确程度和速度，组织流程的合理性，员工劳动生产率等。公司应着力于提高员工的企业忠诚度，并对其学习和成长高度关注。

3.1.3 根据企业战略设定平衡计分卡

基于以上分析，为实大油墨有限公司设计平衡计分卡，如表3-1所示。

表3.1 实大油墨公司平衡计分卡设计

实大愿景：让实大油墨成为印刷行业的一把手， 油墨 使命：让实大油墨成为北京市场的主导者，能随时满足客户的需求。

财务绩效 客户 员工 内部效率 革新 让客户和渠道伙伴感觉到我战略 们的价值观和利润率：x% 目标 能力是油墨行业中性价比最好的一个。 净利润 市场占有率 关键产品成本 客户保持率 绩效资金周转率 客户获得率 指标 应收帐款周转率 客户满意度 坏账比率 客户盈利能力 要求员工定期与客户进行联络，询问相关情况，并向公司汇报，写客户情况分析，并与薪酬挂钩。 让员工明白并遵循我们制定的战略发展方向 我们作为一个高我们要成效率的组织，还需为北京市要用最优的方式场印刷行提高我们作为行业的首选业领先者的能力。 供应商。 沟通 成长速度 市场观察力 员工忠诚度 质量稳定性 产品质量控制 市场供应及时率 产品上市及时率 研发投资 设备投资 战略 行动每月发给业务计划 部销售任务 将非量化指标纳入考核依据，不断地确定研发节点，并对员工进行监控实施。 考核，并与薪酬制度、提升制度相挂钩。 营造良好的供应链，实现链上各环节的紧密配合。

3.2 平衡计分卡在推行过程中成功实施的要素

1、高层管理人员要给于承诺和支持，调动员工的工作热情，在完成销售任务的同时，关注市场信息。

2、运用信息系统沟通战略，跟踪绩效并及时调整。公司高层能及时地解决业务员提出的问题，必要的时候可以协同解决。

3、内部业务流程一体化。做好其他部门的工作，以市场为导向，公司内部各个部门都要协同作战。即目标不仅仅要纵向联系而且要横向联系。例如，公司业务部门需要技术部门提供技术支持，那么技术部就应该尽全力配合工作。

4、链接能力发展和浮动薪酬。这样有助于员工的学习和成长，能够给公司带来更长远的利益。

5、组织架构、岗位职责与任职资格体系的进一步完善。平衡记分卡与绩效管理系统需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。

6、平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。 平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。

7、加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系；不断完善IT系统，使之能配合平衡计分卡的施行。

3.3 平衡计分卡实施前后效果对比

1.在绩效管理体系的设计中坚持重结果指标，轻过程指标的原则，让整个绩效管理体系的可操作性增强，大大降低了执行成本。同时，由于绩效考核围绕公司战略层层展开，能够及时评估，及时发现问题，大大降低了运营成本。

2. 绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。

3. 新的绩效管理体系强调管理者和被管理者持续的沟通，这大大增强了员工的参与感和实大油墨有限公司的凝聚力，提高了员工在工作中的责任心，从而可使公司绩效明显的提高。

4. 强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，加强了公司高层对公司经营活动的控制。

5、通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，由于在进行绩效考核之前，通过与员工进行沟通，使员工真正认识到绩效考核的目的，使员工消除了对立情绪，能够争取到员工的信任和合作。同时，由于绩效管理的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力。

6、通过建立绩效管理体系增强了管理者现代企业管理意识，对企业员工转变观念起了积极的促进作用。

7、由于将员工的学习与成长和浮动薪酬挂钩，使员工在压力与动力中

不断进步，不断认识自我，发展自我，达到组织与个人双赢的目的。

第4章 总论

将平衡计分卡用于某有限公司的绩效考核，最关键的就是保证了绩效考核的方向，并使绩效考核真正起到推动公司发展的作用，使其成为企业进步的衡量尺度，管理手段以及对员工的投资。

随着我国成功地加入世界贸易组织(WTO),国内市场将逐步对外开放。对我国企业而言，市场竞争无疑会变得更加剧烈。但是，挑战与机遇并存，在感受到前所未有的竞争压力的同时，也会给国内企业带来崭新的市场机遇。随着现代信息技术的深入，这些特征将变得越来越真切。这也注定了现代企业将比以前任何时候都要更加关注绩效。平衡计分卡经实践证明是一个很好的工具，将其应用于绩效管理，国内外都有很多成功的范例，某有限公司适时引**衡计分卡绩效管理系统必将极大地提高自己的管理水平，提升自己的企业能力，使企业真正成为学习型企业。相信某有限公司随着绩效考核系统的逐步完善，将实现业绩的进一步提升。当然，平衡计分卡并非是一个封闭的系统和完美无暇的工具，它在理论上也存在着缺陷，还需要在实践中不断完善和发展。

参考文献

[1] 刘昕．绩效考核：企业人力资源管理的滑铁卢[J].2004(1) ：16-18 [2] 揭大涵．绩效考核实施初期可能遭遇的十大尴尬[J] .2003(11)： 24-26 [3] 刘晋涛．浅论平衡计分卡(BSC)的实际应用[J] ．太原大学学报，2005(3) [4] 曲波,田传浩．基于平衡计分卡的战略联盟绩效评价框架[J] ．技术经

济与管理研究，2005（1）：20-21

[5] 詹向晖． 基于平衡计分卡的组织绩效评价[J] ．2005,(2)： 53-55 [6] 马玉超，徐雪霞．平衡计分卡的利弊分析与应用研究[J] ． 沈阳师范

大学学报(社会科学版)2004,3,第28卷(总第123期)：26-29

[7] 罗伯特·卡蕾兰． 失败的不是平衡计分卡[J] ． 中国中小企业：38 [8] 喻凯,陈晓红． 平衡计分卡的不足与完善[J]．财会月刊 2002A5 ：41-42 [9] 赵涛，牛旭东，艾宏图．基于平衡计分卡的供应商评估体系研究[J]．工业工程.2005,7,第8卷第4期：30-33

[10] 郭娟，梁蔓．平衡计分卡在不同类型团队绩效评定中的应用[J] ．管理科学,第l7卷第4期： 26-28

[11] 孙永玲． 平衡计分卡的因果关系及战略图 [J] ．2004,6 [12] 余昌国． 基于战略的绩效评估体系——平衡计分卡[J] ． 2004 [13] 康锋． 透视平衡计分卡[J] ．2004年

[14] 瘳颖杰． 现行企业绩效评价体系存在的问题及改进建议[J] ．2003 [15] 邓成华． 国内企业绩效考核方法的内涵演变 [J] ．2005 [16] 罗伯特．卡普 ．平衡计分卡之外 [J] ．经理人,总106期 ：6 [17] 尼尔斯-约兰·奥尔韦，卡尔-约翰·彼得里，简·罗伊，索非耶·罗伊.使平衡计分卡发挥效用[M] ． 中国人民大学出版社，2004：20-21 [19] 孙永玲． 平衡计分战略制导[J] ． 哈佛商业评论 2003,7：76-92 [20] 迈克尔·曼金斯，理查德·斯蒂尔．把好战略转化成高绩效 [J] ．哈佛商业评论2005,8：57-70

[18] 毕意文，孙永玲．平衡计分卡中国战略实践 [M].机械工业出版社，2003

附录

Excellence in Financial Management

------The Balanced Scorecard

Accountants communicate with financial statements Engineers communicate with asbuil drawings. Architects communicate with physical models. It seems that almost every profession has some means of communicating clearly to the end user. However, for people engaged in strategic planning there has been an on-going dilemma. The finished product, the strategic plan, has not communicated and reached the end user. Sure strategic plans are nice to look at, full of bar charts, nice covers, well written, and professionally prepared; but they simply have not impacted the people who must execute the strategic plan. The end result has been poor execution of the strategic plan throughout the entire organization. And the sad fact of the matter is that execution of the strategic plan is everybody’s business, not just upper level management. Upper level management creates the strategy, but execution takes place from the bottom up. So why do strategic plans fail? According to the Balanced Scorecard Collaborative, there are four barriers to strategic implementation:

1. Vision Barrier – No one in the organization understands the strategies of theorganization.

2. People Barrier – Most people have objectives that are not linked to the strategy of the organization.

3. Resource Barrier – Time, energy, and money are not allocated to those things that are critical to the organization. For example, budgets are not linked to strategy,

resulting in wasted resources.

4. Management Barrier – Management spends too little time on strategy and too much time on short-term tactical decision-making.Therefore, we need a new way of communicating strategy to the end-user. Enter the Balanced Scorecard. At

long last, strategic planners now have a crisp and clear way of communicating strategy. With balanced scorecards, strategy reaches everyone in a language that makes sense. When strategy is expressed in terms of measurements and targets, the employee can relate to what must happen. This leads to much better execution of strategy.

Only 5% of the workforce understands their company strategy. Only 25% of managers have incentives linked to strategy. 60% of organizations don’t link budgets to strategy.

86% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategy.

– Balanced Scorecard Collaborative

Not only does the Balanced Scorecard transform how the strategic plan is expressed, but it also pulls everything together. This is the so-called “cause and effect” relationship or linking of all elements together. For example, if you want strong financial results, you must have great customer service. If you want great customer service, you must have excellent processes in place (such as Customer Relations Management). If you want great processes, you must have the right people, knowledge, and systems (intellectual capital).

In the past, many components for implementing a strategic plan have been managed separately, not collectively within one overall management system. As a result, everything has moved in different directions, leading to poor execution of the strategic plan. Like a marching band, everyone needs to move in lockstep behind one overall strategy. Therefore, you should think of the Balanced Scorecard as a management system, not just another performance measurement program. And since strategy is at the center of value-creation for the organization, the Balanced Scorecard has become a critical management system for any organization. In 1997, Harvard Business Review called the Balanced Scorecard one of the most significant business developments of the previous 75 years.

Balanced Scorecards provide the framework around which an organization

changes through the execution of its strategy. This is accomplished by linking everything together.This is what makes the Balanced Scorecard so different; it captures the cause and effect relationship throughout every part of the organization. In the case of Mobil Oil, the truck driver pulls a balanced scorecard off the visor in his cab, outlining the five things he must do as a truck driver. Like a laser beam, strategy now has a clear path to everyone in the organization.

Throughout the entire process of building and implementing a balanced scorecard, we all need to speak the same language. Therefore, the first thing to get out of the way is to understand a few terms:

Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems that your employees will need (learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal processes) that deliver specific value to the market (customer) which will eventually lead to higher shareholder value (financial).

When balanced scorecards were first introduced, it seems that everyone rushed to put a whole new set of measurements in place. However, this is not how to build a balanced scorecard. Strategizing is critically important to building a good balanced scorecard. In fact, it is so important that the authors of the book, The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan and David P. Norton, released a follow-up book titled: The Strategy Focused Organization. Therefore, we need to focus on building a strategic foundation, culminating with a set of strategic grids or maps. This is the watershed event within the entire process! The combination of strategic grids, measurements, targets and programs represent the four key components that makeup the Balanced Scorecard. All of these components will be described in detail as we work our way through the seven step three phase process.

Step 1 strategic alignment

So let’s get started with step one; namely by establishing our strategy for driving the rest of the process. If you took course 10 (and I am assuming you did),

then you already have an understanding of how to construct a strategic plan. However, we want to make sure that we have a crystal clear and sharp strategic plan for feeding our balanced scorecard. A clear strategy requires two things: Specific objectives that tell people what to do and a set of targets for communicating what is expected.

Objectives need to communicate the action people must undertake. As strategy activities, choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals.” We must define what these activities are if we expect to have a clear and sharp strategy.

STEP 2 STRATEGIC AREAS

Before we start designing the Balanced Scorecard, we need a “fence line” of strategic areas. This restricts the organization to a selected area for achieving strategic success; otherwise the organization may find itself trying to do too many things. Strategy is aboutchoices and making decisions on those things the organization can do vs. those things the organization cannot do. Or to put it another way: A few successes are better than a lot of failures.

Therefore, the strategic thrust of the organization needs to be confined to a few major areas. This will provide the “scope” we need for building a set of balanced scorecards.

For most organizations, the strategic thrust of the organization will revolve around takeholder groups; such as customers, shareholders, and employees. For example,most publicly traded corporations will have “shareholder value” as a major strategic area.

This becomes one of the strategic areas for building the Balanced Scorecard.Additionally, each strategic area will flow across all four perspectives of the Balanced Scorecard: Financial, Customer, Internal Processes, and Learning and Growth.

STEP 3 STRATEGIC GRIDS

Now that we have a strategy in place (step 1) and now that we have defined

our strategic areas or scope (step 2), we will translate the specifics of our strategy into a set of grids. As you may recall, we noted that balanced scorecards are structured over four perspectives or layers: Financial, Customer, Internal Processes, and Learning and Growth. Strategic grids include these four layers. Within each layer, we will place our strategic objectives, making sure everything links back. Trying to develop strategic objectives and placing them into the correct layers for all strategic grids is probably the most difficult step in building the Balanced Scorecard. Consultants sometimes refer tothis step as straw modeling; trying to string connecting lines over a map that presents an overall strategic model.

Once we have completed the strategic foundation (phase I), we are set to measure our objectives, establish a target for each measurement, and initiate programs that will make all of this happen. This will effectively complete the building of the Balanced Scorecard.

For each strategic objective on your strategic grid, you need at least one measurement.If you have several measurements for a strategic objective, then chances are you have more than one strategic objective. Can you have an objective without a measurement?

Yes, it is possible, but not having a measurement makes it difficult to manage the objective. It’s best to revisit this objective and ask the question: Why is this an objective?

Measurement allows us to quantify our strategic objectives, asking the question: How well are we doing? So how do you build your measurements? Here are some basic guidelines:

Linked: Measurements communicate what is strategically important by linking back to your strategic objectives.

Repeatable: Measurements are continuous over time, allowing comparisons. Leading: Measurements can be used for establishing targets, leading to future performance.

Accountable: Measurements are reliable, verifiable, and accurate. Available: Measurements can be derived when they are needed.

The following template can be used to help build an appropriate measurement.

卓越财务管理

-----平衡计分卡

会计师和财务打交道，工程师和图纸打交道，设计师和实体模型打交道。这些看起来好像都非常的专业，但从事这次些行业的人总是非常清楚地知道和什么样的最终用户打交道。然而，对于从事战略策划的人来说就有些困惑了。对于战略策划者来说，他们手中的成品，没有交流，也扩展不到最终使用者，是一种不能呈现在眼前的东西。当然，战略策划图看起来也很漂亮，利用各种柱形或条形的图表，华丽的封面，漂亮的书写，做的非常专业，但是它并没有确确实实的反映出必须执行这些策划的人。最终的结果是这个策划已经被一个完整的组织低调的执行了。一个令人伤心的事实是，仅仅5%的职工明白他们公司的战略；仅仅25%的经理们有和战略相关联的动机；60%的组织没有把预算和战略相关系；86%的执行团队每个月花费少于一个小时的时间讨论战略。执行战略计划是每个人的事情，并不仅仅是高层管理者，更多的是员工。管理层创造了这个策划，但策划却从低层到高层的所有人都得执行。

据分析统计，有四个屏障阻碍着策划的执行。 1、视觉障碍—组织中没有人明白策划组织。

2、人们障碍—大部分的人客观地认为和策划组织没有联系。 3、资源障碍—时间、精力和财力并没有紧密的和策划组织相关联。例如，预算并没有和战略相联系，结果在浪费资源。

4、管理障碍—管理层花费了太少的时间在战略上而花了太多的时间在短期的战术决策上。

如何解决这些障碍，使战略策划能够贯彻落实，战略策划者需要一种新的方式和最终用户打交道。平衡计分卡，由于其协作性，给战略策划者提供了一种既利索又简单方便的方法和战略打交道了。

平衡计分卡不仅显示战略是怎么被表达的，而且它也让每个人都齐心协力。这就是所谓的“因果”关系把所有的因素都连接在了一起了。例如，如

果你想得到丰厚的经济成效，你必须提供优秀的顾客服务。如果你想有优秀的顾客服务，你必须有完善的运作机构（比如顾客关系部门）。如果你想有完善的运作，你必须有优秀的员工，知识和系统。在过去，许多要素因为执行一个战略计划而被分开，不在一个整体的管理体系内。结果，每件事走到了不同的方向，导致了战略计划执行起来非常的薄弱。 就像是行进的， 每个人需要一个紧跟一个的前进。因此，作为一个管理体系，首先应该考虑平衡计分卡，它不仅仅是一个实施考核的工具，还是组织战略的价值创造中心，平衡计分卡对于任何组织来说已经变成了一个核心的管理体系。在1997年，哈佛商业评论认为平衡计分卡是过去75年来商业上最有意义的进展。

平衡计分卡提供了一个组织围绕其战略改变的框架，把每一个人都连接在了一起。这就是平衡计分卡的与众不同之处。它通过组织的每个部分赢得了因果联系。通过整个平衡计分卡制造和实施的过程，我们所有的人需要去讲一种语言。

平衡计分卡使你的职员能够不断地学习和成长，去创造和建立正确的市场评估，从而带来能够创造更高的经济利益的业绩能力的知识、技巧和方法。

对于建立一个好的平衡计分来说，战略是非常重要的。因此，我们需要集中地建立一个良好的战略基础，并不断管理分析进行系统规划。这是整个过程中的一个分水岭！管理分析、测量法、指标和计划展示这四个关键的组合构成了平衡计分卡财务指标的设定。所有的这些组成要素通过以下几个步骤或者三个阶段向我们展示工作的详细信息。

第一步，战略确定

第一步，通过建立战略来控制测试。我们想去确定透明的、精密的战略计划去检测我们的平衡计分卡。一个清楚的战略需要两个要素：专门的目的告诉人们去做什么和设置一个期望的指标。 “策略的基础是行动，选择去实施不同的行为或者去实施和竞争对手不同的行为。”我们必须确定这些行为是我们期望的清晰精明的策略。

第二步，战略范围

在我们开始设计平衡计分卡之前，我们需要一个战略区域的“防御线”。 这是约束组织选择一个区域去达到战略的成功；另外，组织可能发现它自身

尽力想去做太多的事情，战略的确定需要组织在能做的事情和不能做的事情之间作出选择和决定。或者用另一种方法：一点点成功也比大部分失败要好的多。因此，战略需要强迫组织去禁止一些主要的区域。这就给了我们一个建立平衡计分卡的“范围”。对大部分的组织来说，策略强迫组织围绕着利益共享者（风险共同承担者）；比如一个顾客，利益共享者和员工。例如，大部分的交易公司将把“利益共享者”作为主要的策略区域。这就变成了其中一个建立平衡计分卡的区域。再有，每一个策略区域都有经过平衡计分卡所有的四个透视图：经济、顾客、内部过程及学习和提高。

第三步，战略规划

现在我们有一个适当的策略（步骤1）和我们已经确定了我们的策略区域（步骤2），我们将转化这个特别的策略到一个规划中。正如我们上面提到的，我们把平衡计分卡划分为四项：经济，顾客，内部过程及学习和提高。策略规划包括这四个项目。在每一项中，我们放置我们的策略目标，确定每一个都和后一个相连接。尽力去发展策略目标和把他们放入正确的分项中是建立平衡计分卡中最不同的步骤。咨询者有时把这些步骤比作稻杆模型；尽力去拧所有的连接线，使其具有相同的规范，全部展示在策略模型中。

战略规划的关键部件：

一旦我们已经完成了战略基础，我们将开始认真的测量我们的目标，为每一个测量法建立一个指标，开始将要实施所有的计划。这些将有效的完成平衡计分卡的建立。

第四步、测量法

对于每一个在你的策略规划中的策略目标，你需要至少一个测量法。如果你对一个策略目标有几个测量法，那你就得换成有更多的测量目标。你能有一个目标但没有测量法吗？是，这是可能的，但没有测量法是很难去控制目标的。最好的方法是确定了这个目标，然后再问一个问题：为什么这是一个目标？测量法允许我们去量化我们的策略目标，问一个问题：我们做的有多么好？怎么建立你的测量法的？

这里有一些基础的指导方针：测量法传达什么是战略上的重要性。 四个步骤协调配合才能有效地建立起平衡计分卡财务指标。

1 北京交通大学毕业设计（论文）

目 录

第1章 绪论 ................................................. 1

1.1 研究理论背景 .............................................. 3

1.1.1 绩效考核体系概述 ............................... 3 1.1.2 绩效考核体系的发展 ............................. 3 1.1.3 目前常见的绩效考核体系弊端分析 ................. 4 1.2 绩效考核体系的设立原则 ................................... 6 1.3 平衡计分卡 ................................................. 7

1.3.1 平衡计分卡核心内容 ............................. 7 1.3.2 平衡计分卡国内外使用及发展现状 ................. 8 1.3.3 平衡计分卡设计的外在影响因素分析 ............... 8

第2章 某有限公司分析 ...................................... 11

2.1 企业现状分析 ............................................. 11 2.2 企业生命周期理论 ......................................... 11 2.3 某有限公司的SWOT分析 ................................... 12

2.3.1 SWOT分析概述 .................................. 12 2.3.2 实大油墨公司的优势与劣势分析(SW) .............. 13 2.3.3 实大油墨公司的机会与威胁分析(OT) .............. 17 2.3.4 实大油墨公司SWOT分析小结 ..................... 21 2.4 企业现行绩效评价体系研究 ................................ 22

2.4.1 公司组织结构图 ................................ 22 2.4.2 公司绩效考核表 ................................ 23 2.4.3 现行绩效考核体系弊端分析 ...................... 25

第3章 基于平衡计分卡的公司绩效考核体系设计 ................ 28

3.1 平衡计分卡设计 ........................................... 28

3.1.1 战略制定 ...................................... 29

2 北京交通大学毕业设计（论文）

3.1.2 平衡计分卡关键绩效指标设计解析 ................ 29 3.1.3 根据企业战略设定平衡计分卡 .................... 32 3.2 平衡计分卡在推行过程中成功实施的要素 .................. 33 3.3 平衡计分卡实施前后效果对比 .............................. 34 第4章 总论 ................................................ 36 参考文献 .................................................... 37 附录 ........................................................ 38

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

原创性声明

本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。

作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日 期：

使用授权说明

本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。

作者签名： 日 期：

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

作者签名： 日期： 年 月 日

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。

涉密论文按学校规定处理。

作者签名： 日期： 年 月 日

导师签名： 日期： 年 月 日

指导教师评阅书

指导教师评价： 一、撰写（设计）过程 1、学生在论文（设计）过程中的治学态度、工作精神 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、学生掌握专业知识、技能的扎实程度 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、学生综合运用所学知识和专业技能分析和解决问题的能力 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 4、研究方法的科学性；技术线路的可行性；设计方案的合理性 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 5、完成毕业论文（设计）期间的出勤情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 三、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 （在所选等级前的□内画“√”） 指导教师： （签名） 单位： （盖章） 年 月 日

评阅教师评阅书

评阅教师评价： 一、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 （在所选等级前的□内画“√”） 评阅教师： （签名） 单位： （盖章） 年 月 日

1 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

教研室（或答辩小组）及教学系意见

2 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

教研室（或答辩小组）评价： 一、答辩过程 1、毕业论文（设计）的基本要点和见解的叙述情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、对答辩问题的反应、理解、表达情况 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、学生答辩过程中的精神状态 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 二、论文（设计）质量 1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 三、论文（设计）水平 1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？ □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 3、论文（设计说明书）所体现的整体水平 □ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 评定成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格 （在所选等级前的□内画“√”） 教研室主任（或答辩小组组长）： （签名） 年 月 日 教学系意见： 系主任： （签名）

年 月 日 3 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行的研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经特别注明引用的内容和致谢的地方外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明并表示感谢。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

学位论文作者（本人签名）： 年 月 日

学位论文出版授权书

本人及导师完全同意《中国博士学位论文全文数据库出版章程》、《中国优秀硕士学位论文全文数据库出版章程》(以下简称“章程”)，愿意将本人的学位论文提交“中国学术期刊（光盘版）电子杂志社”在《中国博士学位论文全文数据库》、《中国优秀硕士学位论文全文数据库》中全文发表和以电子、网络形式公开出版，并同意编入CNKI《中国知识资源总库》，在《中国博硕士学位论文评价数据库》中使用和在互联网上传播，同意按“章程”规定享受相关权益。

论文密级：

□公开 □保密（___年__月至__年__月）(保密的学位论文在解密后应遵守此协议)

作者签名：_______ 导师签名：_______

_______年_____月_____日 _______年_____月_____日

4 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

独 创 声 明

本人郑重声明：所呈交的毕业设计(论文)，是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本设计（论文）不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。

本声明的法律后果由本人承担。

作者签名: 二〇一〇年九月二十日

毕业设计（论文）使用授权声明

本人完全了解滨州学院关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定。

本人愿意按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版，同意学校保存学位论文的印刷本和电子版，或采用影印、数字化或其它复制手段保存设计（论文）；同意学校在不以营利为目的的前提下，建立目录检索与阅览服务系统，公布设计（论文）的部分或全部内容，允许他人依法合理使用。

（保密论文在解密后遵守此规定）

作者签名:

5 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

二〇一〇年九月二十日

6 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

致 谢

时间飞逝，大学的学习生活很快就要过去，在这四年的学习生活中，收获

了很多，而这些成绩的取得是和一直关心帮助我的人分不开的。

首先非常感谢学校开设这个课题，为本人日后从事计算机方面的工作提供了经验，奠定了基础。本次毕业设计大概持续了半年，现在终于到结尾了。本次毕业设计是对我大学四年学习下来最好的检验。经过这次毕业设计，我的能力有了很大的提高，比如操作能力、分析问题的能力、合作精神、严谨的工作作风等方方面面都有很大的进步。这期间凝聚了很多人的心血，在此我表示由衷的感谢。没有他们的帮助，我将无法顺利完成这次设计。

首先，我要特别感谢我的知道郭谦功老师对我的悉心指导，在我的论文书写及设计过程中给了我大量的帮助和指导，为我理清了设计思路和操作方法，并对我所做的课题提出了有效的改进方案。郭谦功老师渊博的知识、严谨的作风和诲人不倦的态度给我留下了深刻的印象。从他身上，我学到了许多能受益终生的东西。再次对周巍老师表示衷心的感谢。

其次，我要感谢大学四年中所有的任课老师和辅导员在学习期间对我的严格要求，感谢他们对我学习上和生活上的帮助，使我了解了许多专业知识和为人的道理，能够在今后的生活道路上有继续奋斗的力量。

另外，我还要感谢大学四年和我一起走过的同学朋友对我的关心与支持，与他们一起学习、生活，让我在大学期间生活的很充实，给我留下了很多难忘的回忆。

最后，我要感谢我的父母对我的关系和理解，如果没有他们在我的学习生涯中的无私奉献和默默支持，我将无法顺利完成今天的学业。

四年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。

回首四年，取得了些许成绩，生活中有快乐也有艰辛。感谢老师四年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。

学友情深，情同兄妹。四年的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值得珍藏的最美好的记忆。

在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。

最后，我要特别感谢我的导师赵达睿老师、和研究生助教熊伟丽老师。是他们在我毕业的最后关头给了我们巨大的帮助与鼓励，给了我很多解决问题的思路，在此表示衷心的感激。老师们认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我收益匪浅。他无论在理论上还是在实践中，都给与我很

7 北京交通大学毕业设计（论文） 第 页

大的帮助，使我得到不少的提高这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮

助，感谢他耐心的辅导。在论文的撰写过程中老师们给予我很大的帮助，帮助解决了不少的难点，使得论文能够及时完成，这里一并表示真诚的感谢。