母子公司管控的难题与挑战

概论

集团化是中国社会最热的实践和话题－－国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九，各省市国资委都在以前所未有的力度进行横向资产整合和纵向延伸。上海撮合出个百联、新光明；浙江搞出个大杭钢，浙商年会上的利用浙商人际平台打造集团化趋势日强，广东强攻电子信息板块……多个省的资源性产业整合的消息不绝于耳。企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。

怎样才能找到一种适合于国内企业发展的理论和模式？不管是专家学者，企业经理人，还是国家，都在质疑着这样一个问题。毫无疑问，鉴于所在的特殊市场和外界因素，比如公司政治、行政命令与非市场化的干预，造成民营企业和国有企业在某种程度上界限模糊，集团的操作体系有很大的不确定性，“公司政治”的烙印非常明显。种种难题，都在阻挠我们探询母子公司管控的步伐。在深入探讨中国母子公司管控的规划设定种种之前，需要先搞清楚的是：什么是母子公司？为什么研究母子公司管控这么重要？

第一节 母子公司管控的界定

一个浙江企业经理人老张的疑问：

我们一共由十几个公司组成，但并没有一个总部，所有公司之间的联系就是一个老板，就是他在各个公司投下去的股份，按照某种说法我们这是小狗经济——规模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑马吃掉。我们最近也看到了很多关于构建母子公司的讨论，知道也在要求大中型企业打造母子公司型的管理与控制，我们内部就要不要，如何打造一个总部来统领所有子公司进行了很多争论，但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势怎么吻合等问题没弄明白，要不要做母子公司管控的问题最后也没定下来。我很想知道到底什么是母子公司？他和单体公司有什么区别？

顾问小林给老张回了一封信：

老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，我就慢悠悠的从这几个层面讨论一下吧，反正你想说服大家搞母子公司管控依然要牵扯这些基本的法理。

首先、让我们来把母子公司的概念弄明白：多个企业构成一个经济体，它们之间就构成母子公司关系。不管是实际上存在产权关系，或者没有产权关系，但他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业。母子公司之间一定存在控制及支配关系。比如巴菲特在这么多公司里投资，但却只是通过他的几个助手而非一个企业来进行管理和控制。所以巴菲特只是投资者，他搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只要做好该公司的董事。而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理来进行控制。哈默没办法把这种状况归为母子公司管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做X整合。所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为母子公司管控。从发展中国家到发达国家，全球企业的集团化的积聚核心能力因素大约就四种。

第一种，因在该区域的政治，经济中有影响力，这种影响力一般表现为强大的特殊关系，它又兑换成了无数的机会，所以富者愈富，呈现放大效应，而形成集团。一般而言这种集团的国际化能力较弱，但它会在区域内尽可能的抢占各种发展机遇，一般会出现无关多元化，甚至成为金融控股集团。

第二种比第一种要好一些，它形成的集团也是多元化，也是在一个区域内抢占资源与机遇，但把各种业务粘合在一起的是它具有某种各个业务横向可以共享的知识、资源与能力。比如识别价值被低估的公司的能力，或者购并整合的能力。

第三种也会趋于多元化或一体化，但它把各种业务整合在一起，呈现某种利润。模式的核心能力是投资组合，以及把投资后形成的各种产业进行整体管理的能力。

第四种事实上就是我们讨论了十多年的专业化集团的核心能力，纵向的知识、资源与能力。

这四种核心能力因素构成了全球的各种集团。

老张，下面我们来说说他和单体公司的区别：我虽然没见过你，但见过很多这样的经理人，用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法、条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。但母子公司管控不仅要研究管理，还要研究管理的管理。

子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。我想我有足够的血泪教训来讲这个话题。

1、母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。而单体公司可以直接管控，他的传导也有损耗，不过那是内部管理因素决定，不是结构性的。

2、母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。而单体公司的经营相对跨幅小，可控性好。

3、在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损害公司利益的行为，但毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化和执行。

而对于母子公司，由于子公司是法人，子公司经营者有不断

强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，挑战母公司的管控。

由于这些差异，母子公司管控的功能也不同于单纯的单体公司管控：

第二节 管控当中的治理难题

老张继续问：

我们知道很多公司一旦搞母子公司型管控，母公司的董事会就会担负很多决策上的重担，就要对整个集团的运行进行设计和协调。我们的老板们很担心会遇到很多不可想见的问题。那么，我想请教，母子公司治理为什么这么重要，母子公司在公司治理上又面临怎样的难题？

小林很快回复了这个问题：

亲爱的老张，我们的讨论已经慢慢深入到了问题的根源了。我就是你要找的那把刀，我来解剖这个问题。

跟欧美的企业集团化进程不同，中国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由出面组建起来的，因此计划经济的模式直接在企业集团的管理中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对部门的依存关系，集团的管理和治理结构具有明显的行政化特征，表现有以下三点：

集团内部的连结纽带脆弱、行政治理内部化、企业集团治理机制虚化。由于缺乏集团公司管控，中国的大中型企业集团目前普遍缺乏价值创造，其具体表现为：

第三节