成本控制是指成本控制主体企业通过预先设定成本管理目标，在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件所采取的一系列预防和调节措施。
施工企业成本控制是指施工企业根据自身总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、跟踪、分析考核等管理活动，以达到降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益为目的的过程。在当前国内国际竞争激烈的建筑市场上，施工企业加强成本控制，不断降低成本，有着十分重要的意义。
一、 施工企业成本控制的背景和意义
近年来，随着我国现代化建设的深入开展，在国家积极财政政策的推动下，建设领域投资规模不断扩大，建筑业呈现良好的发展态势。但另一方面，建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制、招标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。
成本控制目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求，成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及企业不同层次上。控制工程项目成本，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证，其重要性
不言而喻。
另一方面，工程成本的降低表明企业在建筑安装施工过程中的活劳动和物化劳动的节约。活劳动的节约说明企业劳动生存率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率提高和建筑材料消耗率的降低。由此可见，工程成本是反映企业经营效果的综合指标。
二、我国施工企业成本控制中存在的问题 （一）、成本控制认识上的不足 1、忽视成本控制的全员性。
一直以来，许多项目错误的认为项目成本控制仅仅是项目成本管理主管或财务人员的事。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果管理人员现场布臵不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大；如果职工感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，将导致浪费现象严重。由此可见，成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作，需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。
2、淡化了成本控制在企业管理中的地位。
施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点受满负荷工作及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。
3、成本控制考虑不周。
客观地说，尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。由于受计划经济影响而衍生出来的成本控制有效性不足、粗放管理特征明显，施工企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。此外还存在项目成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人的问题，而纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。
（二）、成本控制涉及的控制内容不够全面
长期以来，许多人认为成本控制就是最大限度的降低成本。其实成本支出最小化是成本控制的主要目标之一，但不是成本控制的全部。成本控制还应包括对质量成本、工期成本的考察。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要的费用，以及为达到质量标准而蒙受的损失，包括质量预防费用、质量检验费用、故障成本等方面。我们在保证工程质量的同时，其投入也是巨大的，质量成本过高
必将影响工程的整体经济效益。而工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。如果忽视了这两方面就会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。其最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒臵的做法给企业的长期发展带来了极大危害。
（三）、管理上的问题
1、成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。
成本控制应该是一个完整的系统，必须贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面。能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持，这关系到成本控制能否有效实施。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本控制的规章制度多由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来，在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，从而各种规章制度成为一种形式，部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大，成本控制工作也无法发挥实际成效。因而成本控制需要纠合企业各部门之力，并贯穿于项目的始终。
2、项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。
很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
3、非生产性开支居高不下。
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的问题。这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设臵增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象。
（四）、外部环境问题
施工企业在不同的国家或地区开展经营活动，必然受到所在国家或地区外部环境的影响。这些环境包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境、自然环境等各方面，他们都会直接或间接地影响公司经营活动，对企业经营成本有着密切的联系。我国施工企业虽然进入市场
经济起步晚，但发展很快。同时也暴露出建筑市场的一些不足之处。如建筑市场不规范，法律法规不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等现象广泛存在，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。同时，客户又并非主要通过价格杠杆来选择施工企业，对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业推行施工成本控制的决心和具体实施。
（五）、工程本身的问题
施工企业发展的不同阶段有不同重点。早些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近年来质量管理成为新的重点，特别是对于国有大中型建筑企业，有着行业标杆和国家名片的作用，对于质量的要求自然更为严格。但有时候为了保证工程的按期交付，不少施工项目盲目赶工期要进度，这造成了工程成本的额外增加。为了提高工程利润，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
三、施工企业成本控制措施 （一）完善组织领导，统筹人力资源
首先，企业应成立成本控制领导小组，在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。
第二，明确成本控制人员责、权、利的关系。要明确项目经理部
的机构设臵与人员配备，明确公司、分公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。 项目经理部是最基层管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理应对分公司整体利益负责任，同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系。要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免项目亏了责任却不明的问题。
第三，要摈弃粗放的管理模式，在细分的成本项目中纵、横向紧密联系，形成合力。在近年企业的实际生产经营过程中，常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是工程完工算账，成本大大超过预算，造成企业亏损增加。因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把好成本源头关的核心点
（二）建立健全成本核算机制
施工项目的成本控制需要依靠一个健全的成本核算机制。成本核算是工程项目实施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算。在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益，才能有效的对项目进行全程的成本监控。
（三）全程控制 1、做好成本事前控制
成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。 2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。人工费的控制；材料费控制；机械使用费；其他直接费的控制；间接费用的控制；安全事故的预防及措施；安全事故的预防及措施；质量成本控制；加强合同管理；提高财务人员素质。
一是，强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
二是，机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出
租，以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
三是，加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。
3、加强成本控制的事后结算
在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。
4、规避客观因素引起项目成本的增加
引起施工企业项目成本增加客观因素很多，物价上涨、业主违约、天气影响等等。因此，承包商应合理规避风险，转移风险。施工企业因为工程项目的特殊性，受天气的影响较大，不同的项目在不同的气候条件下受影响的程度不同，企业应根据项目所处环境做出判断，充
分理解天气对工程项目的影响，合理安排工作内容，并尽可能利用天气为工程项目服务。
（四）技术降耗，科技增效
建筑施工工法很重要，这不仅关系着工程质量于效率，更与工程成本有着密切的关联。一项新工艺的应用，一项新设备的使用都可能为企业减少一笔不小的成本开支。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证．编制较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（五）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。很多时候，施工企业为了竞得项目，标价会报得很低，而项目的盈利主要在于签证索赔，因而合同的重要性在此也就不言而喻了。控制工程成本，提高经济效益必须加强施工合同的管理。施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。这意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时，合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找机会与措施，找寻合理的索赔。
四、结束语
企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存
和发展。成本控制的好坏直接影响着企业所创造利润的多少。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，增强企业是生命力，从而确保企业在激烈的市场竞争中健康发展。
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