战略是指导战争全局的方略。-------《中国大百科全书 军事卷》
一个企业根据其所处的特定情形而选择的一系列行动。-----《博弈理论与经济行为》 战略是关于企业使命和目标的一种模式，以及达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。-----安德鲁斯
战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”。------安索夫
综合考虑，战略可以理解为指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。 二、 外部环境分析
1、 宏观环境分析 政治法律 *政治体制、制度 *政府政策 *政局的稳定性 *立法及实施状况 *企业与政府的关系 *廉政状况 *对待外国企业的态度 *政治团体的力量 *进出壁垒 经济 *GDP趋势 *利率 *货币供给 *通货膨胀率 *失业率 *汇率 *工资/物价控制 *资源投入成本 *居民可支配收入 *产业结构 社会文化 *生活方式的变化 *职业预期 *消费者倾向 *社会价值观 *教育和健康状况 *收入分配状况 *环境问题 *人口增长率 *人口年龄结构 *人口地区分布 技术 *政府研发经费 *产业研发费用 *技术开发重点 *专利保护 *新产品和新专利 *产品更替速度 *技术从实验室向市场的转移 *生产力的增长模式
2、波特的五种竞争力模型
新进入者的威胁
产业内现有企业 供应商讨价还价实力 之间的竞争 购买商的讨价还实力
替代产品或服务的威胁
三、 环境分内部析
SWOT分析
四、 战略的类型及特点
1、 波特三种基本战略 （1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 （2）差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
（3）专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 2、一体化战略
一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。
（1） 纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的
企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化
（2） 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工
艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
3多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
（1） 横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平
多样化或专业多样化。
（2） 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
（3） 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得.
4、增强型战略
5、紧缩型战略
（1）转向战略。转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
（2）放弃战略。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。
（3）清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
波士顿矩阵：
多元化战略的功能：
1 实施相关多元化战略能获得范围经济性与市场力量
2不相关多元化战略能够实现有价值的内部资本市场的有效分配 3 不相关多元化战略能有效分散风险
4 不相关多元化战略能实现创造价值的重组
5 多元化战略有利于为企业的低效益寻求新的增长点 实施多元化战略应注意的问题： 1实施多元化战略时应进行成本核算
2实施多元化战略需要相应的人力资源支撑 3实施多元化战略要注意选择合适的行业
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始走向了衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略——多元化战略，却出现了两种截然不同的结果? 方正——
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。 1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一状况。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名;5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标实现了，后5年的目标也基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” 巨人——
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了
新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。 点评：1.企业成败的关键因素是战略选择。
战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化的时候，方正人利用宏观方面国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为正确的经营战略选择，能够集中资源在软件产业链上不断创新。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在一个公司规模实力(对于高科技产业而言主要是技术、管理)不够强大时，应该集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。只有当企业在技术、管理、资金等方面足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择进入与主业不相关的其它行业(房地产、保健品)的时机。另外，战略时机的选择对企业至关重要。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。
SWOT分析 优势 1.团队士气高涨 2.主业盈利能力较强 3.主业的人力资源优良 4.商誉良好 机遇 1.保健品行业发展势头良好 2.房地产业成为经济热点 3.珠海特区条件较好 劣势 1.管理科学化程度较低 2.缺乏多元化经营的经验 3.资金相对不足 4.对于房地产业的经验不足 威胁 1.国外电脑业的冲击 2.房地产业需求资金太多 3.新行业风险较大
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