市场竞争能力建设 关于财务资源配置的哲学思考 口刘蔚 摘要：财务资源配置不仅是一个技术方法问题，更是一个复杂的哲学问题。本文阐述了财务 资源配置的内涵和目标，提出突出重点、集中财源、统筹兼顾三条财务资源配置路径，并强调 必须处理好投入与产出、统一与分散、效率与公平、 “以客户为中心”与“以人为本”四种辩 证关系。 一、财务资源配置的内涵和目标 国内外许多企业的发展告诉我们，一家企业价 值创造能力的高低，在很大程度上取决于财务资源 配置方向与稀缺程度，财务资源配置必须与价值创 造能力相适应。价值创造是财务资源为之服务的基 本目标，偏离了价值创造目标的资源配置就是无效 投入。 财务资源的配置要有利于培养长期竞争优势， 而不是简单地以资源换取业务增长或以节支降低成 本。要通过战略成本管理来平衡好年度综合经营计 划实现与发展战略的关系，做到立足当前，着眼长 远，追求可持续发展。在财务资源配置的具体目标 上，还必须坚持具体问题具体分析的观点，将普遍 性与特殊性有机结合。由于不同时期、不同经营单 位情况千差万别，实现价值创造基本目标的有效途 径和薄弱环节各不相同，因此，必须把上级行的政 策精神与实际相结合，因地制宜地确定资源配置的 具体目标，把握不同特点，发挥各自优势，有的放 矢地提高投入产出效率。 近年来，随着竞争的加剧，银行服务的高度 同质化使得低成本竞争优势的重要性日益凸显， 成本管理已成为增强银行价值创造能力的重要手 段。去年总行适时将营造低成本竞争优势确定为 全行的持久战略目标，即通过一切可能的方式和 手段来降低成本，成为市场竞争参与者中成本最 低者，以低成本为竞争手段获取高于平均水平的 利润，通过成本优势提升竞争实力。今年总行又 倡导主动负债，就是要舍弃一些成本高的业务， 集中有限资源有选择地发展低投入高回报的业 务，不求市场规模最大，但求效益最佳。实施成 本领先战略的目的是为了更有效地提高投入产出 效率，不断降低运营成本，提升客户价值和企业 价值。绝不是一味减少成本支出，而主要是调整 支出的结构。凡是有利于整体价值创造能力提升 的财务资源需求，一定要及时足额满足供应。反 之亦然。 财务资源配置的有效途径 一要突出重点。一般来说，决定目标实现的 关键环节，制约发展的主要问题都是主要矛盾， 就应该是财务资源配置的重点方向。这里还有个 判断角度的问题，一些问题从某个区域或业务角 度看是关键、是重点，但提升到全行层面分析就 可能得出不同的结论，财务资源配置重点的把握 必须从全局出发进行统筹考虑。从近年来本行的 经营形势判断，中间业务收入压力大、产品与服 务创新力度不够等是制约经营管理目标实现和长 期价值创造能力提升的突出问题，所以应把这些 方面作为资源投入的重点部位。 二要集中财源。看准了什么是主要矛盾， 就必须集中力量加以解决。 “集中财源”往往 说起来容易，实行颇难。在财务资源总量仍十 分有限的前提下，配置过程中必然会受到来 自不同行际、不同条线、不同业务角度的平衡 压力，这是客观存在的。而要做到集中财源必 然会厚此薄彼，在这些压力面前有时往往下不 了狠心，或者“撒芝麻盐”、或者“蜻蜒点 水”，都难以从根本上解决问题。因此，在 首先把握准确方向的前提下，还必须舍得下 “本”，不被非议所动摇，今后要在缓解营销 费用紧张和购建性指标不足方面下功夫，操作 得当，能够起到事半功倍的效果。 全里主塞堕！坚塑型 面ｌ卅 全鼬 １１奔＝笛１０甘日凸曾０ 口 市场竞争能力建设 三要统筹兼顾。重点对一般有制约和决定作 用，而一般对重点也有影响和制约作用，只是程 度不同而已。因此，在集中力量解决主要矛盾的 同时，必须兼顾其他矛盾，否则就很可能欲速则 不达。从当前经营情况看，需要重点兼顾好短期 与长期、局部与全局的关系，比如当前对公等传 统业务仍是实现经营效益目标的主要渠道。但中 间业务、个人业务决定着长期的价值创造能力。 因此有种说法是抓住对公业务就是抓住了现在， 抓住中间与个人业务就是抓住了未来。在财务资 源配置中需要兼顾好这种关系，可以有层次地厚 此薄彼，但不能无分寸地顾此失彼。 三、处理好财务资源配置过程中的几个辩证关系 一是投入与产出的关系。一方面，财务资源投 入与价值创造互为前提条件，没有价值创造就没 必要投入资源，没有资源投入就不会产出价值； 另一方面，财务资源投入与价值创造存在矛盾对 立关系，两者实现统一的平衡点就是要满足回报 要求，并努力使资源投入的收益总量和边际效益 达到最大化。财务资源投入也不是越多越好，达 不到回报要求的投入就是对价值的毁损；但节支 也不是说资源投入越少越好，节支不等于单纯降 低资源投入额度，更重’要的是调整结构，把那些 不应该的投入压下来，然后投到其他可以产出更 多的地方，追求的应是合理的成本收入比，即在 收入一定的情况下减少成本，或在成本一定的情 况下增加收入。 二是统一与分散的关系。适应于当前层级管 理的组织结构模式，财务资源配置必然要以层级 配置为主，而经营部门在实施系统业务战略时， 往往自然会产生以纵向业务部门为主进行资源配 置的需求，因此，便出现了横纵向资源配置的平 衡协调矛盾。为了缓解这种矛盾，省分行在近年 来的综合经营计划中安排了条线激励费用，提高 了业务条线对资源配置的参与程度。但这一措施 在局部对层级资源的集中统一管理造成了一定影 响。对此问题应正确看待：财务资源的集中统一 管理有利于保证各级行、各部门经营管理相互协 调、目标一致，通过更高层面的整体把握将资源 投入到相对产出高的地方，防止局部狭隘的眼 光，使财务资源达到最有效利用。同时，加强部 门条线资源配置力度也有利于发挥业务部门市 １２ 全里 楚：坚塑型 现代金融２０１１年第１２￣，ｑ总第３４６期 场把控能力强的优势，增强资源配置的机动灵活 性。从根本上说，资源配置方式必须服从于组织 结构模式，在当前由层级管理向业务单元制管理 逐步推进的阶段，在计财部门统一掌握配置总量 和原则的前提下，赋予业务条线配置部分财务资 源的权力和责任，业务条线配置的财务资源在分 支行层面再进行集中统筹安排，优先满足基本运 营需要，避免资源配置的分散化，从而实现当前 条件下财务资源配置集中与分散的辩证统一。 三是效率与公平的关系。财务资源配置中的效 率与公平是一对矛盾体，两者看似不可调和，却又 互相依存。没有效率的公平不是真正的公平，“大 锅饭”对效率高者也是一种不公平，不能调动发展 的积极性；没有公平的效率也不是真正的效率，个 体间的客观差异需要进行调节，效率也需要通过公 平营造的稳定环境来保障。因此，效率是为了更好 的公平，而公平则是为了更高的效率。要实现效率 与公平的协调统一，关键是必须做到机会平等，机 会的平等不等同于结果的一致，机会平等的目的是 促使付出相同努力的个体获取相对公平的回报，以 激发和保护其持续提升效率的积极性。比如，绩效 工资分配在与价值创造总量挂钩以充分体现效率原 则的同时，引入了区域调节系数，其设置目的不是 人为拉平各行分配结果，而是对各行现实存在的外 部金融生态环境和内部经营基础差异进行相应调 节，缓解各行间的悬殊差距。同时，由于调节系数 反映了各地发展潜力，也可作为确定发展定位并相 应配置资源的参考，对调节系数低的行应相对加大 包括人力资源、财务资源、信贷授权等在内的各项 倾斜，从而体现“效率优先、兼顾公平”的分 配原则。 四是“以客户为中心”与“以人为本”的关 系。通过经营管理实现价值增值就是创造了财务资 源，就会涉及到如何在股东、企业、客户与员工等 利益主体间分配的问题。要实现股东价值最大化， 首先必须实现企业价值最大化；而要实现企业的价 值，必须努力为客户创造价值，并考虑到员工的价 值实现。因为如果不为客户和员工着想，企业和股 东的价值实现就会成为无源之水、无本之木。只有 客户和员 工才是一切价值的来源，因此只有对内以 人为本，才能做到对外以客户为中心，两者互相促 进，不可偏废。企业、客户和员工间价值的实现取 得统一，才能最终保证股东价值最大化。 （作者单位：农业银行盐城分行）
