bizsim比赛经验总结

1、每期的促销与广告费用可以采用“预计收入＊固定比例\"的方式，比例可在第八期“营销费用/销售收入\"的基础上增加一点，大概控制在5％左右，根据每期状况可适当调整。要保证每期的营销费用绝对额逐步增加。

2、促销费用方面几个大致原则：高价位则高促销，12市场促销低,34市场促销费要高，每期同一市场促销费用增加的幅度可控制在1-2万的水平; 3、一般广告与促销投入要同步增 4、投放多的产品，广告要多投；

5、大幅度的促销能大幅度提高价格水平，广告则没有这种效果。 二、研发

1、早研发,全部到最高等级;

2、在资金紧张时,可以采取生产什么就研发什么，当期不生产的不投入研发 三、价格

1、第9期都应大幅提价

2、AB价格变化趋势为前高后低；CD可以始终维持在高价位（在全部研发的情况下），前期提价幅度可大，后期要小

3、价格调整幅度，AB要小,CD大；12市场要小幅调整，34市场可大幅调整 4、后期AB价格要考虑均价

5、第九期价格的极限可以以成本为限（即销售收入略高于成本,实现微利），个人感觉如此 四、机器

1、节奏很重要，第一期就极限购买的策略非常危险，不要一步到位，否则很容易导致后面资金紧张，机器产能无法发挥

2、第一期在预留较充分资金的情况下较大幅度购买,以后各期如果步入正轨可再分批购入一些。倒数一二期不要购买。 五、债券

1、第9期不要全部发完，应该预留至少100万左右，以避免在第一期销售不理想的情况下没有调整余地;

2、如果后面资金没有问题，企业步入正轨,债券每期都要全部发完； 六、贷款

1、第9期不要贷款

2、前期贷款的原则是需要多少贷多少；

3、中后期资金充足的情况下，贷款额度要逐步用完，不要剩余

七、工资系数：看工资水平，如果较高一般不要提高

八、分红：一般在倒数第三期开始分红，先少后多，最后两期看对手情况大幅分红

九、生产计划：规划模型应根据人机消耗比例，适当调整约束条件

十、原材料：需要多少才够多少

十一、现金:第9期预留的现金一般不要少于当期的成本，应比当期成本高出200万左右；以后各期预留现金可控制在当期成本的一半多一些

十二、比赛要点：扩张的节奏要把握好；价格、营销的掌控至关重要;战略应选择4产品都生产；AB生产数量始终保持较高比例；前三期要做财务预测；

春节前后训练赛总结 陈冰 2007-2-26

在寒假期间的三轮训练赛中,我参加了后两轮.深感同学们的进步很大。

为了发扬成绩、发现不足、取长补短、继续提高，特作如下总结. 本总结分为七个部分：最重要的(3分)、最成功的（两分）、技巧（1分）、有待探讨（3分)、遗憾（—1分）、重大失误(—3分）、如果重来(1分)。

一、最重要的是预算模型.我以为应该制作从第九期到第十七期的全部（短期、中期、长期）预算模型。就好像开车的大灯：只有照得远，才敢开得快。

二、最成功的是财务资源的运用。前期最大限度地使用债券、后期最大限度地使用贷款。第十五期正好使用完全部贷款额度。第十六期现金正好够用,第十七期多余的现金买原材料（赚取价格优惠)。

三、技巧包括生产安排、材料采购计划、研发节奏、机器购买、产品贡献分析、工人等。

1。 生产安排：二班加只生产D产品；A产品只在一班生产;C产品以二班正为主；B产品可在一二班正之间协调。这样制造成本最低。

2. 材料采购计划：期末库存最低、价格优惠限额、现金流控制.用长期规划来保证.

3。 研发节奏：决定要做的研发，一定要尽早做。才能早生效益。 4。 机器购买：早买、多买。人所共知,还在操作.

5. 产品贡献分析：教材上主要是毛利率分析，我更重视紧缺资源贡献率。 人力/机器 变动成本3 变动成本6 价格

成本贡献率3 机器贡献率3 工人贡献率3 材料/机器 成本贡献率6 机器贡献率6 工人贡献率6

1。5

0。8 0。61111 0。57143

4223.08 5376。92

1173.08 2907.7

1623.08 3507。7 4883。08 6096。92 3212.5

15

8682.5

10705 4.97719 12.6859

6。3484 5.4674 5。1361 20.3942 14。029 12。3873 13。5962 17.537

4

4。94762

20.2701 22。2003

6 6。66667 7。85714 4.532

4.37596

4.3046

15.42 11.629 10。5 10。9716 10。5962 14。537 17。2701

19.2003

注：“3”是指工资按3元计算;“6\"是指工资按6元计算。

在上述分析中，“机器贡献率”是最重要的指标，因为机器是最紧缺的、制约的资源（所谓短板）。调整产品的数量结构，让下图（X轴的1234分别代表ABCD)的“机器贡献率\"成为一条水平线，可能是最为理想的状态。

6。工人:最后两三期不再增加工人，以节约费用并提高人均利润率。

四、有待探讨的主要是研发投入的规划、工资系数、广告与营销等。

1. 研发投入的规划：研发投入在前几名的最终成绩都不太好。现在认为（9级D情景）ABC可维持在一级、D可研发到三级左右.

2. 工资系数：似乎在1。3以内减少的废品损失可收回投入的费用；产品等级的升高是净收入（价格、需求）。1。35或1。4还可以研究.

3. 广告与营销：下图是我的实战资料.广告费先高后低；促销费先低后高；两者合计大致持平。

五、遗憾的是没有按照产品贡献分析的结果果断增加A的产量以及市场营销能力欠佳。

1。 果断增加A的产量：使机器贡献率持平。

2。 市场营销能力:即使反复调试，也经常出现较大偏差。 六、重大失误主要是节前的比赛输入错误。如研发一次投入几百万（多了个0)、贷款用小数点(实际上多了十倍）等,造成整个公司的

破产。06年比赛和课程中也多次出现类似情况，特别需要注意。建议决策数据输入上传以后，再次打开复核.

七、如果重来：我将：降低ABC等产品的研发投入、提高A产品的产量、

之所以如此打分，最重要的(3分）、最成功的（两分）、技巧（1分）、有待探讨（3分）、遗憾（—1分）、重大失误(—3分）、如果重来（1分)，是因为各项目的重要性。

无名后记:陈老师一直从事该类课程教学以及指导相关学生活动，但老师自身并未深入研究系统，只是在时间方便的时候也和大家一起切磋一下,老师主要是在思想、理论层次上与大家交流较多(当时普遍把老师当作及格线，超过了老师就有可能能进入全国半决赛呵呵）。老师辛苦了，老师是大家最坚强的后盾，没有老师为我们争取各方面的支持以及鼓励，我想我们是很难走下去的～～本篇总结中最经典的一句话为“如果重来,我将……”，呵呵

寒假第一轮比赛总结

1、 初期分红的益处

在第一期分红的好处是可以使分数有一个暂时的领先，这个领先的位置可以用来维持之后的三期——四期。 2、 买机器的节奏还是保持每期都买

这样既可以保证机器的数量也可以降低折旧还有可以保证末期现金。 3、 在这个情景里产品A是最赚钱的，产品C的市场没有被打开，以至于产品C的利润很是微薄。在比赛中，虽然我做了四个产品,但是对于C的微薄利润我选择了只研发一级C在市场没有被打开的情况下，这是不会有太大影响的。

4、 似乎现金与利润同时增加的理论在这里也成立（有待研究） 5、 市场节奏是个重要问题，我们企业发展的节奏应该沿着市场的节奏，这样对于市场的把握会更加准确，对于市场节奏的分析就是历史数据的分析了。

6、 利润可以不是每期第一但是一定要保持前三名. 7、 最后一期撤广告要慎重要考虑对手的行为.

寒假第二轮比赛总结

1、 研发:研发对产品的影响在前期的效果要比后期大,5期后就没有必要研发了完全可以把研发的费用用在广告和促销上 2、 工资系数:

3、 广告、促销：要进行前期的分析，分析哪个产品对广告敏感，哪个产品对促销敏感。并且通过边际贡献选择主打产品，通过资本利润率，选择主打市场。而且最好的市场节奏是前期有库存，后期有订货。倒数第二期适当压点货，一般在一百万较为合适。 4、 财务预测还是很重要，由于倒数第三期要分红,要买原材料，要买机器,所以在财务上倒数第三期是个关键。这次就是由于没有预测财务,造成了倒数第二期压缩生产。

5、 机器的购买，每期都买是较为合适的.这样人力，财物都能跟上，而且市场也不会有较大的意外.

6、 财务资源要用尽，这个思路是正确的。

现在最大的问题不在于准备阶段，主要是比赛过程中市场的把握，成本的控制！寒假第三轮

第三轮比赛总结: 1、公司发展节奏

在本轮比赛中，产品A、D最为赚钱，因此，在机器购买上我采取的节奏是，110+10+25+30+40+20的节奏，一是为了中前期的人数保证A产品的生产，二是为了后期D产品的产量。这样在利润上是可以赚足的.因为A在后期虽然利润也很高但是还是出现了边际递减的趋势.（在综合分数人均利润率0.01时一般A产品利润都较高，但是也许是个巧合)。 2、研发对需求的影响

在研发问题上，我发现前四期投入研发的效果要远远好于后四期，因此，我个人认为，从第五期开始就应该采取提高工资系数停止研发，将研发的费用用在广告和促销上。并且研发过程中三轮比赛出现了同样的情况，1级到2级出现了较大的需求扩张（需求大约是前一级的1。8倍），2级到3级也出现了需求的扩张(大约是前一级的1。4—1.5倍）。这种又研发导致的市场扩大的结论有待研究，不知道如果市场是16个公司一起争还有没有这么大的效果。 3、营销手段对不同的产品影响不同

对于广告和促销,我发现不同的产品对广告和促销的敏感度是不同的，而且其之间是有着相互的矛盾的.在本轮比赛中A、D对广告的敏高度较高，而B、C对促销的敏感度较高。并且最后一期的市场要按不同的情况具体分析,前期对市场的把握状况不一定适用于最后一期，因为对手的行为在此时的影响较大。

4、培养自己公司的约当价格

我做市场的习惯是前期每期涨1—1.5万的广告，每个市场5千的促销，而重点市场1千的促销，第五、六期，涨5千的广告，1—1.5万的促销，最后两期，每期撤1万的广告,各市场每期加1万促销，这样对产品需求的影响每期的效果是差不多的当然要考虑边际效益递减.这样无论是涨价还是降价都能很好的把握需求，在不出现失误的情况下。

如，在本轮里,A产品的需求价格弹性从6.8元——4。5元一个需求。 B产品需求价格从20元—-13元一个需求。C产品的需求价格从33元-—25元一个需求.

D产品需求价格从38元-—25元一个需求。该价格为每个公司自身的约当价格，广告促销的费用越高该价格越高.但其最终的临界点还需继续寻找. 1、 分数的思考

在有大部分公司没做的情况下,净资产的指标仍然占有很大比例，因此此时的分红就要慎重考虑。但是如果大家的累积利润很接近，此时的累积纳税和净资产也很近,那么决定胜负的指标就要看分红和资本利润率及人均利润率了。由于分数有延续性，因此，在分数相差超过0。05时，在后两期反超的可能性就比较低了。所以决定胜负的其实

在第五、六、七三期.因此，我们可以把比赛的过程重新设计。1-—3期作为市场和分数的培养期,培养主打市场主做产品和各产品约当价格，通过短期手段将分数暂时提高,一来增强自信心，二来预防3、4期的激烈争夺带来的对分数的负面影响；4-—6期作为利润和分数的增长期，最大限度地赚取利润,通过利润将分数提高,拉开与对手的差距；7—-9期则作为指标追求期，有意识的追求指标使后期的分数能持续增长,在后期分数的增长一般是比较慢的。

我个人做比赛顺序：

1、 分析历史，判断主作产品和主打市场 2、 进行机器购买规划 3、 安排生产，配合人力

4、 把握指标，选择哪些指标在前期要,哪些在后期跟进。

SPSS对市场预测的说明: 首先，确定供货量

再次，以价格为因变量，以促销、广告、等级、需求、库存、订货为自变量进行多元线性回归分析。

之后，再根据历史数据进行促销、广告、价格对需求的弹性分析,得出约当价格，进行价格的制定.

最后将两个价格进行对比，选择可行性较高的。当然选择标准以原始价格为准，一般前期选择离原始价格较远的，后期选择离原始价格较近的，因为前期订货多，后期库存多.

同时，利用SPSS可以推断出促销、广告哪个对产品的影响比较大。这样把握市场我认为还是比较准确的. 例如:B产品2市场

（此处是很多SPSS分析的附表，在本博客中我就省去了吧）

虽然我在后两轮的比赛中做的不好,但是我认为在市场的把握上我还是有一定提高的,排除财务上计算的失误。（由于第六期计算错误，少发了11万的债券，导致三四市场没有促销，致使7期压缩生产，和最后一期的仓促决策外，因为物流设计大赛要交最终稿26号。）其余的市场基本都是按照预计进行的,所以我认为这种预测市场的方法是可行的.但是还有待进一步的研究。

以上所有总结都是建立在市场不完全争夺上，不知道16个公司一起争夺同一个市场这些结论是否同样成立,有待以后研究。

下文是有关“研发策略\"的相关论述，该文在07年大赛期间并未被发布于“一休”博客，而后直接收录于指导教程《企业经营实战-—电子沙盘教程》。其中不少方面参考06年UFO团队的博文。

“楷体字”为原文部分

比赛规则规定：“企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等.为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费.它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高,可以增加客户的需求”。

在这里,我们往往最关注的是这两个问题：第一，研发会增加成本，第二，研发能促进需求的增加。其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的,也是需要我们用科学的方法来检测的。当然除此之外,我们还应注意以下几点：

1. 早研发早受益,因为研发具有长期效应，其受益期为研发当期及以后各期,越早研发受益期越长。

2。 研发的效益边际递减,边际效益递减是最基本的经济学原理之一.

3。 研发费用的合理会计分摊原则应该是“谁受益谁承担”，作为投资规划处理，其研发的受益期是当期及以后各期并非分系统分摊成本的两期，故应所有受益期按一定原则分摊，计算投资回报，而不是简单根据对系统成本分摊期的投资受益关系来指导投资决策。

4。 根据研发的分摊原则，可知中前期的研发一般应视为长期的战略性投资，在最后的冲刺阶段也并非为了“控制成本”而绝对的不能研发，在资金允许的前提下，最后两期的研发可视为短期投资行为。只要当期投入的研发所带来的收益增加高于本期分摊的二分之一研发，那么研发是完全成立的也是必要的，因为此时高额的营销费用的边际效应往往已经到了尽头,机器购买已经结束.此时在收益大于投入成本的前提下研发不失为一种短期投资手段。

最后两期研发的成功案例如06年全国预赛北工商的“A—ing\"公司在加赛期通过研发带来利润增长以微弱优势反超厦门大学的“Xmuapex”.“A—ing”当时的市场库存比较多,同时产能已经很大，他们分析认为此时在量足够大的基础上研发会带来当期收益的增加,当然他们也是迫于压力，因为最后两期的研发效益如果被高估，那么必然造成较大损失,特别是最后一期的库存.故我们认为最后两期的短期研发行为基于其风险性，不应作为常规操作，多为无奈之举或最后一搏。

在具体比赛中,研发的重要性足以使其有必要作一个专题分析的,研发本身是一个战略问题,不同的规划,不同的思路直接导致不同战略的选择与对抗。下面就结合实战中常见的两种基本研发战略进行分析：

1．早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。初接触大赛的队员们一般都会如此选择，高水平对抗赛也不乏此战略,主要原因早研发早受益，抢占产品质量先机，蓄积厚势。其优势主要体现在厚积薄发，后期的强劲势头几乎是不可阻挡，但劣势则是前期原始积累往往不足，扩张多受限。实战中此战略表现最为突出的当属06年全国大赛来自中科院的冠“凯旋”，在MBA大赛决赛时（113赛区）其前期的大量投入表现出来的低迷几乎让人们忽视该支团队的存在,但是“凯旋”的爆发似乎就在最后三期，最后一期加赛直接从第六名飞跃到冠军宝座，震撼了所有人，然而前期的“凯旋 \"却忍受着倒数第三名的巨大压力和微薄的利润，但他却始终坚持研发第一。在07年全国MBA大赛预赛中，甚至出现了一个奇观就是中科院的所有代表队几乎第一期都是负利润，该研发战略不仅仅需要很好的操控能力,同时对该战略实施者的心理承受能力也是极大的考验。不过根据对比研究，总的来说“凯旋\"的操作方式在该战略中也属较为偏激较为冒险的，因为我们的比赛期数是有限的.据他们自己介绍在07年MBA大赛决赛中有所“改进”.

2．交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。这种思路的影响不断扩大，采用的团队也不断增多，理论也更加成熟,这与上面的“凯旋”战略并为全国赛场两大研发战略。该战略几乎与第一种战略是相对的,其主要优势体现在前期的原始积累上,只要能将这种原始积累利用好，其后期则可以压倒性的“量”来取胜，但其往往伴随着产品质量不高，后期特别是最后冲刺阶段压力较大。06年MBA大赛决赛中，来自北京大学的“Beyond”在前八期均以绝对优势领先，但就在加赛一期而屈居第二。当然这也与其后期的某些操作失误有关，否则在当时还算比较短的期数内被反超的可能性还是不大的。当时决赛中“Beyond”的C、D产品进入时期的选择是过于缓慢的，这是值得深入分析的。该策略操作最为成功的范例当属06年全国大赛复赛188赛区中的“Lord”,当时也是与“凯旋”对决，最后的结果是“Lord”一直遥遥领先到最后，而“凯旋”也是从倒数前三名最后艰难的爬到第二，后期利润两者相当，但是累计缴税指标“凯旋”却少于“Lord”70万,这是一个惊人的数据。

这是从表面数据看到两种基本研发战略，这两种战略并无绝对的优劣之分，在实战中也是平分秋色，但在不同的情景不同的比赛期数中适应性分别不同，因此需要我们的灵活应对，而不是简单的就“执着”于某一种战略。我们研究探讨研发战略的目的也不是为了寻求一个定论,哪种战略绝对的好，面对一个新情况，我们如何进行分析从而进行战略抉择才是问题的关键所在。

我们认为在研发战略的权衡上主要是一个“质”与“量\"的权衡，这个比赛的竞争集中体现在产品的竞争，而产品的竞争又可分为“质”与“量”的竞争。“质”主要体现在研发的投入，而“量”主要体现在产能的扩大，对“质”的投入的机会成本即可看作是对“量”的投入，对“量”的投入的机会成本即可看作是对“质”的投入。由于我们的企业资源是相对有限的，因此我们在进行投资—-收益分析时务必注重其机会成本。如能完美的平衡“质”与“量”的关系,那么此时的研发战略也就达到最优。也就是说当我们的每一块钱分别投入四个产品到“质”与投入到“量\"上的边际收益均相等时那么实现企业的最优扩张。这虽然在数量分析上几乎是不可能事件，但是树立该理念却是至关重要的，有了该理念我们则不会一味的认为某种战略就是“万能”的，是绝对最优的，不会研发什么产品、何时研发、研发到什么程度去随意拍脑袋决策了。

在灵活应对不同情景方面,“Lord”操作的是比较出色的。06年管理大赛决赛前,“Lord”给人更多印象是一支典型的低研发团队,特别是其在复赛中的表现。但是决赛中的“Lord”根据具体的情景变化而调整战略，不仅仅表现在第一期就选择同时进C、D，更表现在他能一改“传统”的低研发策略.

07年全国MBA大赛预赛与半决赛中，北工商代表队异军突出，并且表现清一色的超低研发，颇让人们误解低研发在我们的比赛中具有绝对优势,特别是对实施该战略的团队的影响。我们分析认为这次预赛、半决赛中超低研发的“意外”的表现，主要得益于当时的情景和

模拟期数是比较适合相对低研发的,购买机器的边际效益远远大于研发的边际效益。

但是决赛197赛区情景与06年管理大赛决赛情景一样，对于07年参赛队员来说是一个全新的情景，企业初始状况变化很大，如：企业资源（现金、净资产等）特别丰富，研发费用相对低很多，机器的边际贡献远远低于以前的任何情景，基本工资也提高为4元等。对此新情景，代表北工商出战决赛的“一休\"团队对于采用何种战略展开了激烈的讨论,最后以多数通过决定走原来的老路——典型的低研发、庞大的产量、“超高\"的工资系数、首期分红等.并不学习“Lord\"的战略调整，这样的战略选择几乎葬送了“一休”，具体比赛过程中也是异常艰苦，所幸的是中期及时的战略调整，赛后进行了深刻反思.当时激烈讨论的重点之一研发策略，是低、中还是高，“一休\"成员通过长时期的高低研发战略研究均默契的认为在8期的比赛中低研发具有绝对的优势战略,此结论过于武断，在以前的练习赛情景中研发的作用之所以显得效用如此“低下\"，并非它没有效用，而是它的边际效益和购买机器相比略显不足。决赛进行到最后，我们认为“一休\"在第8期结束时获胜几乎是必然，但并非战略取胜,而是细节把握优势，但如遇加赛的话胜率降至50％。其实能够晋级决赛的团队，我们认为都具备了夺冠的实力和可能性，其结果也多少蕴含着一定的偶然性.06年决赛“Cool\"准备了加赛，但是最后的结果是并未加赛，有理由相信我们的比赛中也存在天意。

最后强调研发战略的优劣并无定论,也没必要去试图得出定论，视具体情况灵活调整战略才是制胜关键，8期比赛存在相对高研发取胜，10期比赛也存在相对低研发取胜。高水平比赛中，财务状况显得尤为紧张,而研发又是一项重大的战略投资项目,它决定着产品在“质\"上的竞争力,因此研发战略对整个公司战略的制定与实施及其重要.

对开局的产品研发涉及到开局战略，故将其讨论放在后面的“竞争分析”中的“开局、中局、残局\"中分析,不将其融入到这里的研发探讨.

今日推荐07年经典博文“开局战略\"-—作者：华南理工大学“中天”团队。

07年精彩博文无数,很遗憾我处收集不多，其中“中天”团队的“开局战略\"论述是我认为当时最精彩的博文之一.在征得原作者同意后，该文被直接引入企业竞争模拟系统专用指导教程《企业经营实战—-电子沙盘教程》（稍有修改）。

以下“楷体字”为教程中相关部分，蓝色字体为“中天”博文主体。

关于开局战略，大赛交流中当以07年“中天”团队的论述最为经典,故在此介绍该团队的分析。“中天”主要根据各团队开局的不同市场表现将开局战略划分为三种类型：

Rush型开局

这是最具挑战性也是最有难度的。一般初始环境是仅占有产品A、B,这种开局首期公司就进入产品C、D,全面覆盖所有4＊4市场。06年管理大赛决赛193赛区（决赛12支队），公司1“PKUGSMER”、公司4 “N-SHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速进入产品C、D，共1/3队伍,而最终的排名10、12、1、2。处理稍有不慎就是地狱与天堂的差别。这种市场的激进策略是严格地贯彻蓝海策略，蓝海战略强调的是产业创新。初期用大幅的提价来中和大量的需求,缓和生产上的窘境并保证一定利润,它的好处是快速满足产品C,D当期需求后,下期后有个迅猛的需求量上的增量，以及产品C、D各自4个市场较高的标准分。劣势则是研发带来的利润上的损失,初期的综合分会惨不忍睹,以及机器扩张慢人一步.中后期则率先巩固产品C、D的份额,建立壁垒，当完成产品重心转移,以及合理产品结构生产体系后，反击的号角可以吹响了。而实力强劲的公司7“Lord\"在前3期内就已经从倒数第二跃到第一，并领跑剩下的赛程,可谓不凡。

我们分析认为以上四家公司均是毫无疑问的选择了首期进C、D,市场份额直接表现，可谓之经典的“Rush”型开局，但还有一种“凯旋\"式的Rush开局，从研发来看这四家公司均排名第2,公司6“凯旋”

(其英文名“5winner”,06年大赛要求各队分别有一个英文名和中文名，本文中对各团队均以其知名度较高的名称谓之）研发独占鳌头,虽然其市场份额中并没有表现出产品C，但我们认为“凯旋”应该是“研而不产”，这是其独特风格所在，“凯旋”最终排名第4。

推进型开局

这种开局讲究层次的推进,是一种很常规且稳健的打法，首期进入产品C、D的一种，次期（或根据实际情况调整为再期）进入剩余的一种。07年MBA大赛决赛197赛区（决赛队12支，2支系统队)，或许是受06年管理大赛决赛的影响,公司2“Elite”、公司3“Just—do—it”、公司4“天海”、公司5“凯旋\"、公司6“天马”、公司8“一线天”、公司10“Explorer \"、公司12“进取\"，共2/3的队伍都采用了Rush型的开局方式。在各个市场大家都立刻激烈地短兵相接,可惜这样的话,产品C、D共8个市场份额的标准分被大家拉低,此开局一大优势被削弱。而在首期利润和净资产增幅上近一半的公司由于过度研发都表现得不尽人意,这样评分准则中很多项的平均分会被拉低，另外有两个系统队低劣的表现,更是让在一期表现突出的队伍大大获利。

“一休\"用这种稳健的推进型开局,凭着第一期不菲的利润以及适度的分红,在这个大家对市场都很有欲望的赛区内取得了很大的开局优势，并一度保持领先。虽然公司2、4、5在后期做了良好的调整，及时追击,给予了“一休”一定的压力。但最终在未加赛的情况下，“一休”夺冠。

缓慢型开局

“中天\"认为这种开局算是一个迷，因为其“实在不解这样开局都能取得很好的效果”。

06年MBA大赛决赛113赛区（决赛14支队），公司2“Beyond”运用该战略，前期遥遥领先,在加赛中被“凯旋\"赶超，屈居第二.关于07年MBA大赛 “Next\"如此说到“‘Beyond'由于预赛错过了前两期的决策，而未能最终赶上，要不最后的竞争会更加有趣、更加激烈的”。颇为遗憾,要不然07年的MBA决赛就能看到三类擅长各自开局方式风格迥异队伍之间的巅峰对决了.

虽然06年MBA决赛,“Beyond\"只是第二，但要想到凯旋也是穷追了9期，最后加赛才惊天大逆转,故“Beyond”突出的表现让人称奇。它在前1、2期只做A、B,第3、4期做A、B、C，剩下期数做A、B、C、D。仔细思考的话，也合情合理.

前两期机器未到，主打产品A、B，利润当然没得说，梦幻开局；第三、四期机器就位,攻坚,用价格、营销手段打破目前市场上产品C的壁垒，由前两期积攒下来的利润可以多烧些钱；同理对待产品D.可是这样做有致命的缺点就是研发等级不高,如果整个赛区内大部分走的都是研发路线,产品C，D就根本没有足够的时间来升级与市场现有的高研发等级产品抗衡,这样后期单期利润的增加会显得很乏力。这也可以解释在加赛一期，近0.22的综合分差距为何瞬间消失。

总之，三种开局方式在错综复杂的比赛环境中各有利弊了,而且所在赛区内对手的表现也在一定程度上影响开局的功效。

Rush开局太急,缓慢型开局太缓，而推进型则不急不缓。 “中天”自喻本团队是一支“标准的Rush型研发队伍，骨子里流的是研发的血，身上有着深深的研发的烙印，风格就是将研发进行到底\"。

我们认为对上述三种开局战略的运用“灵活\"是关键,具体情境具体分析，就上述所举例的三个赛区而言,06年管理大赛及07年MBA大赛基本情景一致,根据其首期的人机结构及期初企业资源都是比较适合Rush开局的，而在06年MBA大赛决赛与07年MBA大赛半决赛情景一致，从期初人机结构和期初企业资源来看都是不适合Rush开局的，实战中，07年MBA大赛决赛无一公司选择首期Rush开局,而07年MBA大赛半决赛则分别有194赛区“elite”、195赛区“奇云股份”、196赛区“一线天”三家公司选择该开局,三家公司均进入决赛，但总的比例1/16也足见低。07年MBA决赛中“一休\"根据其分析认为在不考虑外部因素的情况下采取Rush开局更适合当时情景,但考虑到诸多团队均会采用该开局，故战略性“放弃”该开局，以获取前期巨大相对优势。

一般而言推进型开局的适应性更强，Rush开局及缓慢型开局则更适合于特殊情况.

此处具体介绍“一休\"的战略性库存开局，首先来看“一休”07年MBA大赛三场比赛前两期的生产与销售情况:

表3.7 比赛开局策略对比表

生产 预赛 销售 生产 半决赛 销售 生产 决赛 销售

由于预赛初期的特殊人机比导致第二期不能上C，决赛初期的特殊人机比第一期未能产A，下面以最经典的半决赛进行分析.

半决赛中“一休”选择首期投产ABD，次期进C，首期大量库存D,而次期不产D，这里的战略性库存是指D产品.根据“一休”的分析，其战略意义在于:

1．由于首期大规模雇人，而机器未见增长，次期人机比极度不协调，在不浪费工人资源的情况下，强行产D是极其困难的；且如

ABD ABCD ABD BD ABCD ABCD ABD ABD ABD ABC 第一期 ABD 第二期 AB 果同时生产四种产品，产能过于分散，而此时的AB的盈利能力较高,CD在低价下大量生产无疑是利润的损失.

2．根据市场进入壁垒理论，首期产D如全部销售，则必将以极其低廉的价格，廉价出售之后意味着次期又不得不大量投产暂时不是很赚钱的D.而如果首期大量库存，那么首期D在高价下的利润率是较为可观的，同时正好次期由于前期的库存所在而不必大量投产D，从盈利从人机比来看较为不错的。同时次期由于市场的完全进入，市场的突增是爆发性的，大量库存的产品D在无需降价的情况下即可完全销售。一般而言首期的库存量，应尽可能使得首期价格与次期价格基本平衡时，如某价格下首期出售三分之一，次期在价格不变的情况下出售剩下的三分之二库存。

该战略雏形始于06年大赛期间，在北工商校代表队备战07年全国大赛的过程中得到完善,主要得益于“一休”、“悠悠”等诸团队的潜心研究，该库存战略成为北工商07年全国大赛的经典开局，并在由“一休”发起的07年暑期全国友谊赛期间被广泛认同与接受。

UFO公司研究成果

经验分享之(一）~～生产决策篇

为了帮助初次参赛的同学，尽快的了解比赛，熟悉比赛,本公司经全体成员的协商，决定连续奉献给大家一些比赛经验和教训。经过二十几场热身比赛，提供给大家所有的经验教训完全是实践的结果。希望大家能够少走弯路。取得好的比赛成绩。

本期分享的几条关于生产的决策，是最基础的（这些如果不掌握或具备，建议就不要在玩了)销售，价格,财务，现金流，以及评判的7项指标分析，我们会后续提供，请关注.

1 生产决策 大家在做生产决策，安排生产的时候，一定要用生产决策的软件模型(就是两张联结的EXCEL表）.建议大家搞到北大光华王其文教授那个生产决策计算表.没有这个，就不要玩这个游戏了.

2 根据规则,确定四种产品分属哪种类型（劳动密集,机器密集,原料密集等),以后各期,要根据实际当期人数和机器等数量情况，确定自己的产品比例。 3 四个产品的生产搭配原则是：每个班次中，一种劳动密集型的产品搭配一种机器密集型的产品。比如:A搭配D B搭配C 等等.

4 在比赛中,要按照市场需求为重，而不是生产成本为重的原则做生产决策. 须知需求可以影响价格和利润,不能单纯保守的按照成本原则。节约成本出来的那点利润,比起需求导致提价多出的利润,经常是微不足道的(如果市场饱和，抓内功还是有必要的）

5 加班 在产能小于需求的情况下，获得最大产能的一个基本经验是，不要在第一班加班，会影响第二班及其加班的产能（比赛规则的原因,） 6 游戏的前期 主力产品应该是AB 游戏的后半期，A的比例会不断下降到微不足道,CD最终将是主力产品。这个规律,不要试图去打破

7 安排生产的程序一般是这样的：首先 从会计项目栏看自己的库存数，包括在各市场没卖出的，其次 看各市场对该产品的上期需求数量（要参考上期,还要考虑本期实际),实际销售数量和预定数,得出一个大约的生产计划数，四个产品都搞好后,分析自己的产能,产能往往较小.因此,在在四个产品中进行取舍(依据主要是：利润,产品生产搭配,原材料。市场占有率，新闻等）当然，各自产量确定以后，还可以根据产量与需求情况灵活调整各个价格。

8 机器的购买。根据普遍的规律,各公司在前期，要尽各自最大的能力,去发债，甚至动用大部周转资金，买更多的机器，(可以银行贷款和下期继续发债来应付下期开支,一定要计算好预留的资金，否则容易资金断链把自己给玩死）16个公司中，最终胜出的前两名,好象还没有哪家的机器数量排在五名以后的.机器数量,往往决定了你的最终成绩,这点，请大家深刻理解。

先总结这些有关生产决策的经验.如果大家关注并感兴趣，我们将会继续为大家提供.谢谢大家,并祝大家参赛取得好成绩. 经验分享之(二）~~~怎样罩住你的～死穴~～资金断链

游戏玩到一定水平了，就会碰到资金断链的风险.如果你还没有为这个问题担心或困扰,那么，你需要继续历练。呵呵。

以下面的案例来给大家做个说明：

第＊＊期会计项目收 支 本期收入 本期成本 现金累计

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上期转来 5002370 （ A ) 还债券本金 - 496800 4505570还债券利息 — 197683 197683 4707886新工人培训费 — 0 197683 4707886解雇工人安置费 — 15600 213283 4292286工人基本工资 — 681252 4535 3611034机器维修费 — 60600 955135 3550434购原材料 — 1513000 2037434购原材料优惠 + 75650 75650 2113084购材料运费 — 35260 990395 2077824使用材料费 27600 3537996特殊班工资 — 677952 4215948 1399872管理费 — 31000 4246948 1368872成品运输费 - 922672 5169620 446200广告费 - 190000 5359620 256200促销费 — 200000 5559620 56200（B)======

销售收入 + 11703780 11779430 11759980废品损失 - 1434 5703084 11616516折旧费 1212000 6915084产品库存变化 1446520 8361604原材料存储费 - 63690 8425294 11552826成品存储费 — 39942 8465236 11512884本期纳税 - 994258 10518626购买机器 — 4800000 ( C ） 5718626 （D)

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在这里，请大家注意四个关键数字A B C D，其中，死穴是数字B，当B小于零，尤其负很多，连运费开支都无法负担的时候，本期你会立刻被点穴冻结。如果你的银行贷款额度不够,也不能继续大量发债，并且市场上没有大量积压（这时候的积压反倒成了救命稻草），那么，即使你的公司净资产再多，以往成绩再好，下期等待你的，就是死路一条。游戏不准你变卖资产，不准你抵押贷款，甚至不准你解雇工人(你没钱做安置费）恐怕只好等者没发工资的工人来砸机器了。

有人会问下面的问题:

1 为什么非要把资金弄的那么紧张？上期多留点不行么？

2 怎么控制B大于零呢？也就是问怎么才能保证上期预留的资金A（加本期的融资）足够本期回款前的开支呢？

对于第一个问题,这里涉及到两个问题，一个是资金使用效率问题.另一个是产能与需求矛盾的问题:游戏的多数期间，往往产能小于市场需求（短期提价是个办法，长期必须靠增加产能:机器和人员）根据规律,买到更多机器的公司，往往占据有利位置(理由很简单：可以扩大产量，增加产品的品种,扩大利润，大幅度提高市场占有率、实行更灵活的营销策略）因此，购买更多的机器,往往是各公司竞争的重点.

另外，游戏的最后几期,不再买机器了，需要大量分红或者把多余的资金买国债以免资金闲置，也要准确计算出剩余的资金,同样是上面的道理，就不在多说了。

关于B,建议控制在20万以内,不必非要接近零，以防万一，稍有闪失,后果相当严重.

第二个问题.保证本期初资金足够本期的开支，必须精确计算各项开支(注意是开支不是成本）（从还债券本金到促销费）各项开支的确定，在生产决策、运输决策和销售决策之后进行，虽然计算比较复杂，但是这是基本功,最好专人负责（建议根据各公司规则制作EXCLE表）。数据计算的准确，是上期决定预留资金以及本期融资数额的前提.关于C（指本期可以用于购买机器或其他）和D（本期末资金余额），需要明确的是,先确定了D再确定C而不是相反（相同的道理，要先计算下期开支)。

资金的规划，是个长期系统的工程，本期的现金流跟前后各两期都有密切关系，需要统筹规划,这样才能从宏观上保证资金的安全。（另：银行贷款额度是个蓄水池，要充分利用好。）

根据我在现实以及这个游戏中的体会，“现金为王\"这一企业经营的金科玉律，确实值得引起大家足够的重视。也相信大家能够在经营中获得顺畅安全的现金流。

半夜了。看了看自己参与的那几个公司资格赛的情况,四个全是第一。不过我知道,真正的比赛还早，我们一起努力。

以上，各位小坏蛋儿们（昨晚在光华楼听“大李其教授\"讲-从历史经济的发展-，学的一个对大家的呢称）觉得有点参考价值的话，希望多多支持我的博客。刚刚开通没多久，希望有更多的经验跟大家分享，也希望认识更多的朋友~～

经验分享之(三）~～～～研发篇

当你发现对手的价格比你高出1000，可是市场占有率却是你的两倍的时候，请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的时候了.

规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等.为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求. 各种产品达到不同等级需要的累积研发费用（简单加总）如下： 产 品 等级 1 等级 2 等级 3 等级 4 等级 5

产品 A 100000 200000 300000 400000 500000 产品 B 200000 350000 480000 600000 700000 产品 C 300000 480000 600000 720000 850000 产品 D 500000 600000 700000 820000 950000

1在这里,大家可能最关注的是两个问题:第一，研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的.根据我们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系（我们将会在热点讨论-价格—中做进一步的假设检验和回归分析） 2 无论是成本的增加，还是需求的增加,都与利润有着直接的关系，因此,我们需要明确以下几个思路

（1) 从研发的总量来讲，应该分散，研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发，造成成本压力过大和资金紧张.

（2） 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB,也不要同时研发CD.前者的弊端很明显,造成产能浪费，产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是，造成产能严重不足，成本投入过大(综合排名影响很大)。至于对CD如何取舍,要看具体情况.我们会在后期的各种初始实战策略里做进一步分析.

(3） 比赛的最后两期，尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺阶段,对利润指标的追求会近乎疯狂，从会计角度来看,还一定要进行盈余操作.此时进行研发，势必影响各项评分指标。

(4) 研发的时机把握。对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，或者上期需求远远小于本期计划产量的时候，是研发的最合理时机。千万不要搞出:本期没计划生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素(资金充足与否,也着研发的投入时机）。

（5） 研发的成本，最终是要分摊到各个产品中去的，10万的成本投入进去了，一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品应该分摊的成本比例（不一定非要按这个涨价,但是绝对要参考）,做到心中有数。在以利润为最主要考核指标的比赛中,时刻要计算每一项成本投入的回报

3 需要进一步说明的是:游戏毕竟是个游戏,与现实企业的研发还是有一些不同。比如：实际上,研发往往会改进生产工艺,降低生产成本;新的研发成果的运用，未必会跟软件一样绝对的增加需求，更多的,可能是为了服务于营销战略,保持产品,价格,品牌形象等因素的持续稳定的市场地位。当然从另一方面看，虽然软件无法模拟复杂的现实状况,但还是给我们提供了一个很好的操练平台，让我们理解研发的作用和价值.

以上,简单的介绍了几点我们在参赛过程中对研发的一些看法,因为都没从事过这方面工作,所以,谈不上什么经验。也非常欢迎从事过研发工作的高手和我们做更专业的交流。

经验分享之(四)~几种典型开局应对之道

一轮赛事结束，新一轮更激烈的比赛又要开始。满怀信心的点开参赛界面，有大吃一惊的,有困惑不解的,有不知所措的。喜欢造模儿的，又开始忙活起在造新模…

怎么会这样呢?折腾人么不是?呵呵,这也是赛事的一个特点:面对各种不同的环境和规则,看你能不能随机应变，灵活处理。毕竟，商场竞争是变化莫测的。那么，怎么样才能更好的应对新情况，解决新问题呢?我们总结了几种最常见的开局案例，并进行初步分析。权做抛砖引玉,欢迎大家讨论。

我们主要从现金,库存,剩余贷款额度，可发债，预订等几个指标进行分析 案例1 最常见的开局

第 6 期末企业的产品状况

产品 市场 上期预订 本期需求本期销售 市场份额 下期订货 期末库存 废品

A 1 0 128 117 0。062 2 0 5 A 2 0 128 117 0.062 2 0 5 A 3 0 168 168 0。062 0 7 8 A 4 24 117 0 0。000 25 0 0 B 1 9 59 38 0。062 9 0 2 B 2 9 59 38 0.062 9 0 2 B 3 13 92 52 0。062 13 0 3 B 4 15 59 0 0.000 15 0 0

产品 工厂库存 本期研发累积研发 产品等级 A 101 0 100000 1.100 B 34 0 200000 1.100 C 0 0 0 0。000 D 0 0 0 0。000

第 6 期末企业的状况 (数值及名次) 工 人 数 = 140 1 机 器 数 = 100 1 原 材 料 = 636000 1 现 金 = 4702308 1 累积折旧 = 2400000 1 银行信用额度= 8000000 1 国 债 = 0 1

债 券 = 700000 1

累计研发费 = 300000 1 本期利润 = 176163 1 本期交税 = 52849 1 累计交税 = 198496 1

交税信用 = 0 1 累计分红 = 205 1

净 资 产 = 1059 1 人均利润率 = 1214。92 1 资本利润率 = 0.0156 1 综合评分 = 0.000 1

这个开局,大家都熟悉，没什么好说的。大家做好准备，发债 加人 买机器，开工吧

（留一个问题大家讨论： 现有融资条件下，保留100万贷款额度，在保证现金流（未来三期）安全的前提下，本期最多能买多少机器?)

案例2 濒临崩溃型

第 6 期末企业的产品状况

产品 市场 上期预订 本期需求本期销售 市场份额 下期订货 期末库存 废品

A 1 0 35 35 0.062 0 476 5 A 2 0 35 35 0.062 0 479 5 A 3 0 77 77 0。062 0 4 8 A 4 12 61 0 0。000 13 0 0 B 1 0 15 15 0。062 0 107 2 B 2 0 15 15 0。062 0 107 2 B 3 2 53 52 0.062 0 0 3 B 4 10 35 0 0.000 9 0 0

第 6 期末企业的状况 （数值及名次) 工 人 数 = 150 1 机 器 数 = 100 1 原 材 料 = 1361400 1 现 金 = 153097 1 累积折旧 = 1800000 1 银行信用额度= 3801002 5 国 债 = 0 1

债 券 = 700000 1

累计研发费 = 300000 1 本期利润 = —163601 1 本期交税 = 0 1 累计交税 = 0 1

交税信用 = —205039 1 累计分红 = 0 1

净 资 产 = 7913362 1 人均利润率 = —1055.49 2 资本利润率 = —0。0190 1

综合评分 = —0。144 1 以上案例可以看出:

1 现金153097，即将断链

2 市场存在大量积压库存，按现状即使不在新增,也得卖3年

3 贷款额度还剩380万，本期还要用去大半，实际只剩不足150万 以上三个点,是该公司最明显的困难。继续下去的话，不出两期，公司就要停工了

基本出路：1 ：贷款234万应付本期开支（系统会自动完成),注意的是不要多贷

2： 本期立刻发债791/2-70=325万用于扩大产能买机器或加人 3: 迅速处理积压,回笼现金。甩就要有甩的样子,一步到位.不要小脚女人一样粘粘呼呼，降个三百两百的挠痒痒。此刻的利润指标已经让位于回款收入（现金为王）.胆大的直接成本价加200往外甩，科学的做法,是先分析现金的需求，以及产能增加后,后续产品的上市时间，来决定几期内甩空，保证现金不缺,市场不空，利润不少.

4 保证资金顺畅的前提下，连续研发D(或者C）,增加利润增长点.（AB目前的市场容量太小,各家都有大量库存，只有海外市场3 4还有部分新增空间，所以即使勒紧腰带，也要搞出新产品).

5 本期的生产安排,以生产C为主,辅助生产B .

注意的问题：1计算资金流,保证剩余的不足150万的贷款额度不要被轻易使用，要放到后期应急。

2 扩大产能以购买机器为重点，人员增加不必过快(劳动密集型产品AB需求太小)

3 尽快的提前几期把C和D都列入研发和生产,区别与以往的规律，这个游戏一开始重点就是玩CD。

-——---—---———--——--——— 案例3 市场欲望高涨,难以满足型 第 5 期末企业的产品状况

产品 市场 上期预订 本期需求本期销售 市场份额 下期订货 期末库存 废品

A 1 27 203 114 0。062 34 0 6 A 2 27 203 114 0.062 34 0 6 A 3 27 302 1 0.062 35 0 8 A 4 45 225 0 0.000 49 0 0 B 1 0 169 47 0。062 42 0 3 B 2 0 169 47 0。062 42 0 3 B 3 221 62 0.062 53 0 3 B 4 47 186 0 0。000 52 0 0

产品 工厂库存 本期研发累积研发 产品等级 A 101 100000 500000 5。000 B 42 200000 1000000 5。000

第 5 期末企业的状况 (数值及名次) 工 人 数 = 150 1 机 器 数 = 100 1 原 材 料 = 370000 1 现 金 = 3677650 1

累积折旧 = 2000000 1 银行信用额度= 8000000 1 国 债 = 0 1

债 券 = 750000 1

累计研发费 = 1500000 1 本期利润 = -180870 1 本期交税 = 0 1 累计交税 = 0 1

交税信用 = -225705 1 累计分红 = 0 1

净 资 产 = 9776315 1 人均利润率 = -1166。90 1 资本利润率 = -0.0172 1 综合评分 = 0。000 1

不同与案例2的是:1 本案例的资金充足，贷款额度巨大，发债空间巨大；2 没有积压，反倒有大量需求和订货; 3 AB的级别都达到了5.

基本思路： 1 达到了5级产品，价格还卖那么低,导致需求巨大,难以满足,因此，必须大幅度涨价

2 预定的价格,是很低的，完成那个交易，对自己是很大的亏损,因此，要利用规则,尽量减少损失,根据这个案例，我认为,本期不生产B，甚至42个库存，也考虑等下期在投放(预定本期不能满足的，下期自动失效），机器购买狂人还是卖了吧。A是必须要生产的,大批量生产A的结果是,满足定货之后，可以按本期新价格销售A，(AB比较,A的定货量较小,单产品获利损失也小的多)。这个决策，我认为是本案例的一个考察亮点.

3 由于AB的等级都达到了5,因此,在开始相当长的一段时期，AB将一直是销售的主力产品，而CD的出头之日，将被往后延期

4 相应的，机器和人力的增加,也要更加偏重于人工的增加（相对的）

运筹学能干什么？

运筹学能干什么？运筹学是让你的资金得到最优分配的工具。

我个人认为，对于这个比赛，如果学过一点运筹学的话，那么想到用规划来解这个问题是很自然而然的思路。现在很多队做的模板，也许是一个excel表格，先制定一个大概的市场策略,然后手工在里面填数据，看生产是否符合这样的一个流程。当然，这样比没有表格要好很多，不过这个填数据试错的过程，其实是可以完全用算法来做到的，而且肯定比人来做效果要好.

我们在前面已经摆出来了模型,不过由于是用英文写的，可能一下子不容易看明白，这里再简单地阐述一下其思路：

当我们要确定生产的时候，我们面临的条件有以下一些：价格，市场需求，产能，生产成本等等，我们必须确定其中的一些因素，利用这些因素作为约束从而把我们需要的生产规划求出来。

每一期变动的成本其实最主要的就是在生产和销售中，生产的原材料人力机器以及固定成本，运输到市场的固定和边际成本。收入在价格和供货以及以前的市场情况已知的条件下是可以求出来的.

我们模型的目标函数是最大化利润，也就是

max 利润＝收入－生产成本－运输成本－管理成本

确定的条件是价格和估计的市场需求，这是由CMO由市场预测给出.（所以这才是这个游戏的难点：如何制定合理的价格和预测其市场需求）

在这个作为前提的情况下，这个模型迎刃而解了。 首先定义市场纯需求这个概念： 市场纯需求＝市场需求＋订货－库存 需要的主要约束有:

某种产品的市场总供货〈=可运货数<=市场总纯需求 机器产能约束

工人产能约束（想想为什么不约束原材料) 每个市场的供货〈=每个市场的纯需求

学过运筹学的同志们看到这里就笑了，因为这模型实在规模太小了，太袖珍了,所以，不要高估面前的困难，这个是人人都能够搞出来的东西。当然，具体写代码的时候有一些运筹学的小技巧，这个查查资料就能完成.

不过这个模型是有一定的缺陷的，其缺陷在于它太精确了，导致它是一个初值敏感的线性规划模型，需要做的改进是,让他变得不那么精确,将其某个部分混沌化。

以上是对于生产模型的一些看法的总结,还望大家多多讨论指正.最后说一句,IMMY是男生，有的朋友千万别再搞错了。

原材料采购研究

比赛规则中有规定：本期购买的原材料只有50%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本,应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0。5*下期生产所需原材料数，同时参考原材料购买的优惠折扣，以降低购买成本.其中下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）＊下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料采购涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多采购原材料，以缓解下期现金压力.

由于原材料购买支出是一项重要的财务支出，因此原材料的购买技巧也成为一个重要的财务操作手法。

对原材料采购研究，在07年管理大赛交流中同样引起了广泛讨论,其中研究成果最为成熟的当属“剑锋\"团队，这是一支很优秀，资历也最老，其主要队员05年首次参加“光华杯\"全国高校企业竞争模拟挑战赛并获亚军，06年进入MBA大赛决赛，07年管理大赛与决赛擦肩而过颇为遗憾，但其“剑锋精神”将在我们的比赛界长存。下面就分析其关于原材料采购的研究成果。

在决策中，对于某个方案是否可行主要比较这个方案所带来的经济收益和由此而需要多付的成本,如果收益大于成本,方案可行。如果收益小于成本,不可行.

那么我们先来看一下，假设在比赛中期正常的原材料采购量已达200万，此时若多买300万原材料所带来的利益是：每个原材料能带来0.06 元的优惠价格（大于200万原材料价格为0。94元)，共获利益300×0。06 ＝18万元。

成本是：1.需要多付每个单位0。02元的运输费用共300＊0。02=6万元；2。需要支付这些多余的每个原材料的库存费用 0。05元,共 300元＊0。05=15万元。

从以上的计算我们很容易发现，实际上多买原材料是用 21万的成本换来 18万的收益.故而仅从利润角度来看，在比赛中前期试图通过超额采购原材料以求赚取部分利润显然是不可取的。

如果是在比赛最后一期超额购买300万原材料则需要进一步分析,一般人们往往也认为从利润角度来说这是可取的.因为如简单的认为比赛第16期是最后一期，那么就会得出结论原材料的单位库存费是0.05/2=0。25元,此时库存成本为7.5万元,故得出获利18—（6+7。5）=4。5万元的结论。

事实上并非如此，以上结论得出的过程忽略了两项重要因素，首先是假设没有加赛，其次没有考虑第15期将这些富余资金投资国债的所获收益的机会成本.

首先假设不加赛，那么上述结论从数量上来说并没问题，我们看看其投资国债的机会成本，由于这282万元（购买300万原材料所

需资金)如果能用于购买第16期超额原材料,那么必然是在第15期末富裕的，故其国债投资于第15期末,到比赛停止时国债收益为282万＊0。15=4。23万，考虑机会成本，在不加赛的情况下购买原材料所获收益为4.5万—4。23万=0.27万

然后我们假设加赛，由于后面现金越来越多，意味着16期还可以继续保持这 282万的国债.可以在第17期再获得 4.23万元的利息收入,而买原材料将继续失去4.23万的利息收入。同时这期需要再支付另外50%的库存费用7.5万元。则损失增加为4.23万+7。5万=11。73万元。也就说第16期超额购买300万原材料和第15期末购买国债282万相比分别有50%概率获利0。27万元和50%概率损失11。73万元。

以上问题讨论仅仅是从利润角度来考虑，同时假设第15期有足够富裕资金。但是从评分标准来看,当“本期末现金（期初现金,本期成本）\"时，本期分数会适当下调，并且还存在上期分数对下期分数的影响,然而第15期末购买282万国债则是对该现金问题的极大挑战，而第16期初采购300万原材料则并无此问题。假设因为第15期末购买国债导致现金不足分数被下调0。2，其中0.1的影响力延续到第16期,而此时比赛结束，那么这也是分数上极大的亏损。关于现金不足导致分数下调问题我们在后面的篇章将详细讨论。

关于最后一期的原材料采购问题还有一个探讨问题就是：是否可以通过增发债券采购超额原材料，此时一般银行贷款已经耗用殆尽,

除企业富余现金外，剩下的资金来源只有债券，首先对第16期此操作进行分析,假设增发98万债券采购超额原材料100万（基本原材料采购已满200万),即设不加赛此时获利为100万＊(0。6—0。2—0。25）=1.5万元，无须偿还债券利息,假设遭遇加赛则材料本身亏损100万*（0。6—0.2—0。5）=—1万元,同时偿还债券利息—98＊3%=-2.94万元，共亏损3。94万元,故从概率角度来说在第16期发行98万债券购买超额原材料是不可取的。然而第17期通过发行债券采购这超额100万债券虽然在利润上是可取的，但是如此微薄的利润几乎可以忽略,但是由此带来的资本利润率的分母则增加98万，该指标必然降低，因此是否执行该操作还必须结合计算标准分,往往也是得不偿失。

关于多采购原材料是否能多获得利益， 或者是原材料的经济采购点，“剑锋\"团队花了不少时间深入研究，以下是其经济采购点研究的主要内容。

我们比赛中原材料的折扣优惠点一般设置在 1000000，1500000，和2000000。 故其将讨论分为两个部分. 第一部分是比赛中前期,在应该购买原材料在 200万单位以下时.第二部分是比赛中后期，应该购买的原材料在 200万个单位以上时。他们认为在中前期适当多购原材料是可以多获得利益的，但是在中后期多购原材料是很不划算的事情。详细分析如下：

当本期应购原材料在 200万以下时,这时需要对比增加购买原材料的收益和成本。并找到一个临界点，当应购原材料的数量大于这个临界点时,增加购买原材料，而小于这个点时不增加购买原材料.下表统计分析假设原材料采购三个折扣分别为97％、95%、94%

表3。2 原材料速查表（一）

收益主要指，通过增加购买原材料可以获得上一级的优惠而得到的收益，比如，应该购买130万，现在增加20万，而在原来0.03得优惠基础上获得的0。02的优惠，130万×0。02＝26000元。而增加的20万不考虑收益，因为如果下期购买这20万,也有可能获得这0.02元的收益。

成本主要是库存的成本，这时运输费用的成本可以不用考虑（因为比赛在继续，不论这期购买还是下期购买都是需要支付运输成本

的）而库存成本虽然分两期支付，但是其0。05的费用还是一样要支付的。

这样通过上表的计算，我们很容易可以找到临界点。横栏分别是3级优惠标准，竖栏分别是和应购买原材料相差的值，比如在接近150万这个优惠级的时候，第一行是150万－10万＝140万。这时增加购买10万的成本是 5000元，收益是 28000元.最后得出在接近150万这个级别时，应购原材料为107万是临界点.应购原材料大于该值则应多购达到150万，小于该值则不多购。当然上面的分析是在建立在企业自有资金充裕的假设前提下，如果需要融资来达到多购原材料,那么需对多购部分考虑2%-3％ 的融资成本.这时的临界点将会很不相同。

下表3.3是考虑了2%的融资成本后计算的临界值. 表3。3 原材料速查表（二）

以上统计分析仅仅是从当期获利的角度去考虑是否多采购原材料。但在实际的运用中，还需要灵活的掌握.同时我们在原材料采购分析上还需考虑以下两个问题：

1．考虑下期原材料的优惠等级。 一般这个因素需要在中期考虑,因为如果在某期我们通过计算发现当期需要购进 130万的原材料. 从本期来考虑，多购 20万的原材料可以多获一点利益。但是假如，因为这期多购了 20万原材料,而下期只需要购进 160万原材料， 而在没有多购这 20万前，下期是需要购进 200万的。这样我们会发现如果下期资金足够的话， 有可能是 130+200万比 150+160万要合算一些。

2．考虑现金流的问题.如果在预测未来两期现金都是非常紧张的情况下,可以通过多买原材料来缓解资金的压力. 比如经过计算第 3期需要借银行贷款 350万， 而第4期需要300万. 两期累计是 650万.此时可以考虑在第3期多买 50万原材料, 这样调整为第 3期 借400万， 第4期可以少买 100万原材料,而只需要借 200万，累计借入 600万。当然这样操作，对第5期的现金也又会是一个考验.

无名后记：当时对于原材料采购研究的争论，说实在的“一休”团队的我与“剑锋”团队的文博兄争论最大，无非就是对一些假设前提的争议，不同的假设，结论自然不一样.文博兄曾经是北理工的MBA，对企业管理决策模拟这样的学生活动以及教学活动投入非常的多,参加GMC的人，必然要“常识性”的知道两个人,刘斌和邓文博.同样对于北大这个“企业

竞争模拟大赛”,他们俩可算前辈中的前辈了。他们毕业后，刘斌大哥进入了一家从事经济管理实验教学软件研究开发的企业，任总监，研发了一些具有自己读到理念的教学系统,同时还在北理工担任相关企业经营决策课程讲授，文博兄则是回到广东在河源职业技术学院任教，同时负责本校相关学生生活动.通过两年的积攒与努力，在09年全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛中河源职业技术学院力压群雄，一举夺冠。刘斌大哥、文博兄都还在适当参与指导相关学校参与GMC活动.刘斌大哥0405年率领北理工在“企业竞争模拟大赛\"上连续夺冠后即退出了该项赛事的相关活动,文博兄则一直在参与。

其实，对于这个原材料的研究和争论，当时部分人投入了很大的时间和精力，但是这么长篇幅实际对这个虚拟的企业所创造的价值是很小的，该文中所讲述的问题不论是否引起足够的关注都几乎不会影响胜负大局（除非是出现十分惨烈的竞争,任何一个细节都不容忽视的情况）。这篇小项目的研究和探讨，最主要的是反映一种精神、一种方法，一种勤奋努力、无私奉献的精神、一种科学研究的方法。