管理学

管理者：在组织中指挥他人完成具体任务的人。 操作者：在组织中直接从事具体业务，且对他人工作 不承担监督职责的人。

 例：总理，市长，科长，科员 董事长，总经理，CEO，部门经理，会计 车间主任，工人

校长，教研室主任，教师

明茨伯格总结的管理者的10种角色 1）人际关系方面

挂名首脑、领导者、联络者 （2）信息传递方面 监听者、传播者、发言人 （3）决策制定方面

企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 泰罗的科学管理理论 1.1 科学管理的四项原则

 对于操作方法进行科学研究，代替从前的老经验；  科学地挑选和培训工人，使之取得最大成就；  工人与雇主密切合作，共同完成生产任务；  明确划分职能，制定准则和制度，以均分管理人员和工人的工作职责，便于他们完成各自的任务。

1.2 科学管理理论的内容  工作定额  头等工人  标准化管理  刺激性计酬制度  劳资合作的革命精神  计划与执行分开  职能工长制 例外管理

法约尔的一般管理理论  2.1 企业的六种活动

技术、商业、财务、安全、会计、管理  2.2 管理的五项职能 计划、组织、协调、指挥、控制  2.3 管理的十四条原则

劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、 统一领导、个人服从整体、人员的报酬、 适度集权、等级制度、秩序、公平、 人员的稳定、首创精神、人员的团结。 对法约尔一般管理理论的评价  意义：

（1）第一次概括和阐述了管理的一般原理，为管理学

的发展和管理教育奠定了基础。

（2）第一次系统、明确地分析了管理的职能。这种研究方法和思路为管理学的发展提供了理论框架，对后世有极为深远的影响。  局限：

（1）他所提出的具体管理职能和原则有其历史局限性，有待于深入研究，加以修正和发展。

（2）理论中一定程度上忽视了决策和人事职能。 韦伯的行政组织理论  3.1 “行政组织”科层制  3.2 管理者的权利

合理合法的权力、传统的权力、神授的权力  3.3 行政组织的特点

劳动分工、权力体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向、人员委任制  对行政组织理论的评价

*韦伯理论的核心：建立起一个理性的、不受个人情感（或尽量少的个人情感）影响的，强调规则而非个人、强调效率而非偏爱的组织体系。 历史局限：

过分强调权威，下级人员的创造性受到压抑 容易导致信息沟通不畅

过多的规章制度有副作用 缺乏弹性 忽视人的因素 人员委任中的弊端 决策的类别

决策的类型（7种分类）：

 战略决策、管理决策和业务决策  确定型、风险型和不确定型决策  理性决策、有限理性决策和直觉决策  个人决策与集体决策  程序化决策和非程序化决策  初始决策和追踪决策  定性决策和定量决策

1）战略决策、管理决策和业务决策（作用范围角度）  战略决策指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。主要由组织内最高管理层负责进行。

（目标方针，产品、市场开发，重大投资，主要领导人选等决策）

 管理决策又称战术决策或策略决策，指为了实现战略目标，而作出的局部性的具体决策。一般由组织的中间管理层负责进行。

（营销计划、生产计划、资金筹集、设备更新等决策）  业务决策是日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。一般由初级管理层负责进行。 （生产经营任务的日常分配决策等）

（2）确定型、风险型和不确定型决策（决策问题具备的条件和决策的可能程度）

 确定型决策是指未来状态完全可预测，有精确、可靠的数据资料支持的决策。

（投资回收期、投资收益率、净现值、净年值、内/外收益率、盈亏平衡分析等）

 风险型决策是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，无论选择哪个方案都有一定的风险的决策。

（可以根据相似事件的统计资料估计出各种自然状态的概率。决策的结果只能按客观的概率来确定，决策存在着风险。）

 不确定型决策是指在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验确定一个主观概率而作出的决策。

（决策者难以获得各种状态发生的概率，而且各种方

案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验确定一个主观概率而作出决策。）

（3）理性决策、有限理性决策和直觉决策（合乎逻辑程度）

 理性决策是指决策必须完全合乎理性，必须完全客观和合乎逻辑。

 有限理性决策的概念。决策的有限理性主要体现在：个人的信息处理能力是有限的；许多决策者选择信息是出于易获得性，而不是出于其质量；由于感情因素，人们的注意力总是集中于一定的问题而忽略其他问题；决策者倾向于过早地在决策过程中偏向于某个具体的方案，从而有失客观；组织对决策者施加着时间和成本的压力；决策有时在很大程度上是权力和政治施加影响的结果；从前的决策先例制约着现在的选择；传统思维和习惯思维会制约创新方案的提出。

 直觉决策是指决策者决定将其自身或他人的直觉思维认知结果付诸到实践中执行的过程。（管理者经验越丰富，直觉决策的次数和效果越好） （4）个人决策与集体决策（参与决策的管理者数量和合作关系）

 个人决策是一种突出个人在组织中的地位的决策

方式，在个人决策中尽管也有其他下属提供资料，提出和分析可行性研究方案等参与或参谋活动，但决策完全由组织中最高负责人独立作出。 优点：及时，果断

缺点：决策效果直接取决于决策者个人素质，可靠性低

 群体决策是一种强调全体成员形成共同认识、直接参与的决策方式，是指由多个人一起作出的决策。

 决策群体的组成要求： 知识结构上的互补

性格、气质和决策风格上的互补 年龄、性别、所处阶层上的合理分布

决策群体的人数（一般为奇数，以5-1人为宜）  群体决策的策略

简单多数策略：少数服从多数

等级累计策略：把个人对全部备择方案的选择按优先顺序排列出来，然后把每个人的等级排列顺序加以累计，等级累计分数最低的方案应作为群体择优的方案。 最小离差策略：使群体决策个人择优之间差距最小。  群体决策的优点 集思广益，智力结构互补

思维共振，相互激发创意。

共同决策（防止集权，防止滥用权力）

a、半数通过有效；b、多数通过有效（2/3）；c、一致通过有效。

便于协调——解决权力，利益分配最有效（可了解、代表多方面利益）。

鼓励参与——便于决策的执行。  群体决策的缺点：

①委曲求全，折衷主义；②责任不清，犹豫不决；③时间、经济花费过大。

 （5）程序化决策和非程序化决策（决策的性质和重复程度）

程序化决策是对组织中例行活动进行的决策。（一般可以交由基层管理者进行，如材料进出库、一般人员的聘用等日常问题。）

非程序化决策是对组织中非例行活动进行的决策。（如企业的经营方向、企业兼并问题等不能用常规办法来处理，必须由高层管理者集中精力处理）  （6）初始决策和追踪决策

（追踪决策：非零起点；回溯分析；双重优化）  （7）定性决策和定量决策

（定性：只有方向性；定量：相对精确，有误差）

决策的过程 决策的过程

 （1）识别机会或诊断问题

 （2）确定决策目标（可行、明确、约束条件、主要目标）

 （3）拟定备选方案（数量多、互斥不兼容）  （4）备选方案的评价

 （5）选择决策方案（预测效果、确定评价准则、合理评价）  （6）实施决策方案  （7）监督和评估

计划的类别  6、计划的类型

（1）战略计划和战术计划（计划设计范围的广狭） （2）长期计划、中期计划和短期计划（计划的时间跨度）

（3）业务计划、财务计划和人事计划（计划的职能空间）

（4）程序性计划和非程序性计划（计划的程序化程度） （5）指导性计划和具体计划（计划的明确性程度） （6）综合计划和专项计划（计划的对象）

（7）计划的层次体系（计划的表现形式） （1）战略计划和战术计划（计划设计范围的广狭）  战略计划是指应用于组织整体的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划由组织的高层来制订。战略计划显著的特点是具有长期性与整体性。所谓长期性是指战略计划涉及到未来的较长时期，可以决定长期内大量资源的运动方向；而整体性是指战略计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。

 战术计划是指规定总体目标如何实现的细节性计划，它需要确定的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。战术计划是实现战略计划的手段，一般由中层管理人员制订，时间跨度较短，也较为具体。

 （2）长期计划、中期计划和短期计划（计划的时间跨度）

长期计划的时间跨度至少在5年以上。这些计划描述了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划从属于组织战略，是长期战略计划的一个组成部分。 中期计划的时间跨度一般在1～5年。中期计划是长期

计划的一个组成部分，与组织的中层和基层管理人员的工作有更多的直接关系，一般都比较稳定，实施中变化较小。由于长期计划的时间跨度长，容易受环境因素变化的影响，因而许多组织往往把制订计划的重点放在中期计划方面。

短期计划的时间跨度通常在1年及1年以下，包括季度和月度计划。这些计划是组织日常活动的指南。短期计划依据中、长期计划提出的目标和要求，结合计划期内的实际情况而制订，是中、长期计划的具体落实。

长、中、短期计划的时间跨度并不是固定的，可以根据组织的寿命和实际需要有所改变。

 （3）业务计划、财务计划和人事计划（计划的职能空间）

业务计划是组织的主要计划。组织的业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。

财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划主要研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。它为决策

和控制提供一个量化的基础。财务数据告诉管理人员经营的好坏程度、所需要的流动资金的数量、是否需要扩大生产经营及资金来源等方面的信息。 人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。它包括用系统的方法确定长期计划和短期计划中所需要的各类人员，在适当的时候能够招聘到不同素质和数量的人员等内容。为了实现这些目标，必须对劳动力市场的供求状况进行预测。

 （4）程序性计划和非程序性计划（计划的程序化程度）

程序性计划是为重复性行为制订的计划，是在一段时期内可以重复多次地使用的计划，其内容包括组织政策、标准操作程序、规章制度等。这些计划是管理活动的指南，它可以提高管理的效率。因为一旦作出决策之后，每当类似情况出现时，没有必要进行深思熟虑，程序性计划保持有效。

非程序性计划是为处理一次性的、非重复性的问题而制订的计划，是从事某项任务的具体计划。其内容包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和项目计划等。其特点是当目标实现后，该计划就不复存在 （5）指导性计划和具体计划（计划的明确性程度） 指导性计划是规定一般的方针和行动原则，它确定最

终的目标，但不确定具体的目标和具体的活动方案，给予了执行者较大的自由处置权。比如，某公司利润增长的指导性计划可以表示为：在未来的一年里，利润要增加5%～9%。可见，指导性计划具有内在的灵活性。

具体计划则具有明确规定的目标，内容明确，它以指导性计划的目标为最终目标，它具有明确的可衡量的具体目标以及一套可操作的行动方案。比如，某公司利润增长的具体计划可以表示为：在未来的一年里，成本要降低6%，销售额要增加10%。可见，具体计划规定了为实现目标而进行的各项活动及其进度安排。  （6）综合计划和专项计划（计划的对象） 综合计划是对企业生产经营过程所做出的整体安排，具有多个目标和多方面的内容。习惯上把预算年度的计划称为综合计划，如企业年度生产经营计划，它主要包括销售计划、生产计划、物资供应计划、财务计划等，这些计划都有各自的内容，但它们又相互联系、相互影响、相互制约，形成一个有机整体。 专项计划又叫专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划。它是在综合计划的基础上制定的，包括各种职能部门制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等。

综合计划和专项计划是整体与局部的关系，专项计划是综合计划中某些项目的特殊安排，以便制订实施方案。

 （7）计划的层次体系 （计划的表现形式） 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算等类型 计划的制定过程  7、计划的制定过程 估量机会 确定目标 明确前提条件

方案的拟定、评价与选择 拟定派生计划 计划的细化——预算 计划的执行和兼顾

管理幅度与组织层次 （一）管理幅度与组织层次  1、管理幅度与组织层次的含义

“管理幅度”又称“管理宽度”或“管理跨度”，是指组织中一名管理者所直接管理的下属的个数。在特定规模下，组织中的管理幅度和组织层次成反比例关系。

管理幅度较小、组织层次较多的组织结构，通常称为“高架结构”（或金字塔型结构、锥型结构）；管理幅度较大、组织层次较少的组织，通常称为“扁平结构”。 通常认为，组织中层次过多或管理幅度过大都会影响组织工作的效率。

 2、过多的组织层次会带来以下不良后果： 组织中信息传递时间更长，信息过滤与扭曲； 管理人员数量过度，管理费用过度； 使计划与控制工作更为复杂； 降低组织灵活反应能力； 滋长官僚主义风气。

 3、过大的管理幅度会带来一些不良后果： 上下级之间关系复杂；

上级由于受时间、精力以及自身素质等各方面条件的制约，会造成对下指导不足甚至失控；

 4、影响管理幅度扩大的因素 管理者与被管理者的素质 上级所处的组织层次高低 上级非管理事务的多少 下级工作的相似性 组织管理水平的高低 计划的完善程度 地理位置的邻近性 信息手段的先进程度 组织自身技术特点

外部环境的稳定程度和复杂程度 集权和分权

 1、集权与分权的含义

“集权”指组织中职位权力主要集中到较高的管理层次；“分权”指组织中的职位权力很大程度上分散到较低的管理层次。

集权与分权是相对的，即现实中的组织既不存在绝对的集权也不存在绝对的分权。

理论上理想的集权与分权程度是重大事务集权与次要事务分权相结合。

 2、影响集权与分权程度的因素： 组织外部环境的灵活程度与有利程度

组织的规模与空间分布 组织历史与组织文化 管理者的个性与素质 职责与决策的重要程度 控制技术的先进程度

 3、在实际工作中，多数组织存在着程度不同的过分集权倾向。过度集权往往带来一系列的弊端： 占用高层管理者过多的时间和精力； 降低决策的质量和速度； 不利于决策的有效实施；

降低中层和基层管理者的工作热情； 降低组织对外部环境的适应能力等等。  4、集权与分权的判定： 下属决策的数量 下属决策的重要程度 下属决策后审批手续的繁简

 5、实现组织的分权通常可以通过两种途径：

一种是在组织设计中选择更为分权的组织结构类型，或对较低管理层次的职位赋予更大的权力。——是长期的，根本的分权

另一种是主管人员在工作中根据实际需要临时向下属

人员授权。——是暂时的分权

按职能、产品、地区划分部门

 部门（Department）是指组织中的各级各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。一个部门既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。  划分的类别

（一）按职能划分部门：是为实现组织目标所需做的各项工作的性质和作用，将具体工作划分成一个部门。 （二）按产品划分部门：指以某一类产品为中心，将与其生产、服务有关的一切工作都划分为一个部门。 （三）按地区划分部门：当组织活动在地域上的分布比较分散，地理位置因素成为决定组织运营绩效的关键因素时，可以考虑按地区划分组织的部门。 （四）按其他方式划分部门（人数、时间、服务对象、设备、工艺流程等等） （一）按职能划分部门

 按职能划分部门有以下优点：

1.建立部门是以任务为中心，以基本业务为重点，有利于保证组织目

标的顺利实现；

2.符合专业化分工的原则，有助于提高工作效率；

3.便于员工迅速熟悉工作，提高业务水平，可以在一定程度上简化培 训工作。

 按职能划分部门的主要缺点有以下几项： 1.职能部门中的人员容易产生“隧道视野（Tunnel Vision）”，不熟悉自

身专业领域以外的工作，缺乏全局观念；

2.可能助长部门本位主义，导致部门之间协调困难；

3.灵活应变能力较差。 （二）按产品划分部门

 按产品划分部门有以下优点：

1.有利于集中部门主管的精力，确保对某类产品的专门开发、

生产和研究，对外界有较强的适应力；

2.便于评估绩效、控制部门中的各项活动； 3.便于采用专用设备提高生产效率； 4.便于淘汰亏损部门，保证组织总体效益； 5.有利于培养高级主管人员。

 按产品划分部门的缺点有： 1.可能造成资源浪费； 2.难以做到集中指挥；

3.对部门主管要求较高，经常难以找到合适的主管人员。 （三）按地区划分部门

 按地区划分部门是许多大型企业集团和跨国公司经常采用的部

门划分方式。其主要优点有： 1.有利于降低成本；

2.有利于打破地方保护，开拓市场； 3.有利于集中力量取得局部竞争优势； 4.有利于培养高级主管人员。

 与按产品划分部门类似，按地区划分部门也有以下几个缺点：

1.可能造成资源浪费； 2.难以做到集中指挥；

3.对部门主管要求较高，难以找到合适的主管人员。

组织结构（直线、职能、直线职能、事业部制） 直线：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负

责

优点：管理结构简单，管理费用低，权力集中，命令关系清晰，决策迅速，责任明确，反应灵活。 缺点：主要是没有管理工作的专业化分工

职能：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：实现了管理工作的专业化分工，充分发挥了专业人才的专家作用，可以弥补各级直线主管人员的不足。

缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥，导致管理混乱，使下级无所适从；职能部门、职能人员间沟通不便和协调困难，使得组织决策速度较慢，应变能力较差

直线职能:特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：集中统一指挥；发挥专业管理。兼有直线制和职能制的优点。

缺点：直线与职能部门间协调困难导致协调成本上升；职能人员产生“隧道视野”，出现部门本位主义；不利于综合型高级主管的培养；灵活反应能力较低 事业职能：特点：集中决策，分散经营，协调控制 优点：

1、较好地处理了公司的集权与分权的关系，公司总部与事业部之间的责权利关系明确、合理；

2、减轻公司高层管理者的工作负担，摆脱日常事务，集中精力作好重大决策；

3、有利于调动事业部的积极性和主动性； 4、以利润考评事业部经营绩效，既能保证公司的稳定收益，也可在事业部之间形成竞争机制； 5、分权管理可以增强公司的灵活性和适应性、 6、便于培养综合型的高级主管。 缺点：

1、各事业部具有相对独立的经济利益，可能影响公司集中指挥；

2、事业部之间可能出现过度竞争；

3、职能机构的总部和各事业部重复设置，造成管理费用上升；

4、总部与事业部之间的集、分权关系，往往难以处理；

5、考评机制，奖惩措施的制定比较复杂； 6、对事业部主管要求较高。

激励理论（马斯洛需求层次理论、双因素理论） 需要层次论(hierarchy of needs theory) 1、内容

人的需要有五种：生理、安全、归属、尊重、自我实

现

人们满足需要是由低到高逐层满足 主导需要决定人的行为

主导需要长期不满足会产生无理行为或个性扭曲 只有未满足的需要才有激励作用 自我实现需要层次最高，永远无法满足 各种需要的满足是相对的，只要满足部分即可  逐层满足需要是一般过程，并不总适用  一个行为可能源于多种需要  一种需要可能导致多种行为  一种手段可以满足多种需要

 自我实现导致的结果未必总是积极的  （真正的“自我实现”有其特定含义） 双因素：

 “满意”与“不满意”的新观点  激励因素与保健因素

 调动员工积极性的主要是激励因素  *激励因素与保健因素是相对的  贡献：激励理论的新思路  局限：适用范围有局限

（1）调查取样的数据和对象缺乏代表性 （2）问卷的方法和题目有缺陷

（3）满意和生产率的提高没有必然联系 （4）将保健因素和激励因素截然分开是不妥 激励方法

 一、合理的报酬  二、认可、赞赏与提升  三、工作本身的激励  四、教育与培训  五、惩罚激励

控制的原则

 1、明确的目的性  2、与计划、组织相适应  3、突出重点、强调例外  4、灵活性、及时性和经济性  5、避免目标扭曲  6、提倡自我控制  定量的决策方法。