《项目计划与控制》复习思考题

一． 基本概念解释：

1. 项目时间管理

项目时间管理——主要是围绕时间或进度来对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。也可以理解为在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。具体包括：定义项目任务、任务排序、估算每项任务的合理工期、编制完整的项目进度计划、分配和共享资源、监控项目进度等内容。 2. 时间的特性

供给无弹性——时间的供给量是固定不变的，无法对时间开源 无法蓄积——时间都要按一定的速率消耗，无法对时间节流 无法取代——任何活动都有赖于时间的堆砌，时间是任何活动的基本资源

无法失而复得——时间一旦丧失，无法挽回

3. 项目活动

活动（或任务、作业）——是项目进行期间需要完成的工作单元，活动通常代表一个工作包中的一个或多个任务。

项目活动定义是对完成项目目标所需要的可交付物产生的、必须进行的所有具体活动进行定义，并形成文档的一项任务。该任务的目标是确保项目组织和相关干系人对涉及项目各种可交付物范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。是为了完成项目所进行的第一个项目时间管理过程。

4. 项目事件

项目事件（Event）——表示活动开始或完成的时间点，它不消耗时间。

5. 项目活动排序

确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档。即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些必须顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。

6. 项目活动持续时间估计

活动时间估算——就是根据现有项目范围和资源的相关信息对完成项目的各项活动所需要的时间做出正确的估算，并为项目进度计划表设定各项活动时间的过程。

7. 项目进度计划制定

项目进度计划编制（Schedule Development）——就是在工作分解结构的基础上，根据已进行的活动定义、活动排序及活动时间估算的输出结果，所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施

8. 进度计划控制

项目进度计划控制——就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行对比、分析和调整，确定进度偏差是否已经发生；对造成项目进度偏差的因素施加影响，当偏差发生时对实际偏差进行管理，从而确保项目目标的实现。

9. 项目生命周期

为便于项目更好的管理控制及与实施组织的作业更好的连接，一般都把每个项目过程分成几个项目阶段(Phase)，项目的所有阶段一般被称为项目生命周期。

10. 可交付物（成果）

指为完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有(无)形的

及可验证的任何成果、结果或事项。项目的交付物可以初步分为产品和服务两大类。所有的项目活动、资源都是为了有效完成这些项目交付物而发生的。

11. 项目里程碑

项目在某一点上及时发生的一种突出事件，以可交付物作为一种衡量平台的项目一部分工作包集合的输出结果（或工作成果），不需花费时间和资源。里程碑用于标识进度的重要事项，本质是项目的控制点，分为输入控制点和输出控制点。它可以作为一个参考点，用来监视项目的进度，它在多个进度计划联合控制中起着桥梁的作用。

12. 活动提前或滞后

活动提前（lead）——指活动的逻辑关系中允许提前后续活动 活动滞后（lag）——指活动逻辑关系中允许推迟后续活动 在编制项目进度计划时，有些逻辑关系可能需要规定项目活动提（超）前或者滞后（延迟）的时间量。

13. 浮动时间或时差

浮动时间 或时差（Float）——若活动的最迟开始时间与最早开始时间，或最迟完成时间与最早完成时间不同，则该活动可以浮

动

浮动时间=最迟开始时间－最早开始时间 =最迟完成时间－最早完成时间 如果浮动时间>0，项目还有富裕时间 如果浮动时间=0，活动处于关键路径 如果浮动时间<0，项目落后计划时间进度

14. 数据日期

用来作为项目计划各阶段进度计算开始点的日期。本期执行数据报表的截止日期和下期进度计算的开始日期。总是在工作周期起始点的开始，如每周、每月等。

15.项目活动临界值

临界值——可定义为进度／费用在项目中可以接受的容限，是用来监控项目进展好坏的有力工具。

二． 简答题：

1. 项目时间管理有几个过程?

（1）活动定义(Activity definition)——识别和定义为完成项目各种可交付物所必须进行的各项具体活动

（2）活动排序(Activity sequencing)——识别和确定各活动之

间的逻辑关系或依赖关系，并形成相应的文档；在任务描述、活动清单的基础上，找出项目活动之间的依赖关系和工作顺序 （3）活动持续时间估计(Activity duration estimating)——估算完成每项活动所需要的时间长度及所需资源

（4）进度计划制定(Schedule development)——在分析活动逻辑关系、活动持续时间长度和资源需求的基础上，编制项目进度计划，这是一个反复确认的过程

（5）进度计划控制(Schedule controlling)——监测项目进度计划的实际执行状况，控制和调整项目进度计划的偏差，以保证项目的按时完成。

2. 画出项目时间管理体系图并简单解释?

以上过程既重迭和相互影响，同时又与外界的过程交互影响 在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。

3. 项目活动的基本类型?

实工作——顾名思义是那些实实在在的工作，也是项目中最为常

见的工作形式，比如说项目可行性分析、编写可行性报告等。实工作就是完成项目所必要的工作，它必须耗费一定资源和时间 虚工作——就是那些为了能够在网络图上方便地表示出活动之间的逻辑关系而人为规定的工作，它一般不占用资源，不占用时间，仅仅起到一个表示工作间逻辑关系的作用

挂起工作——是一种特殊的工作，需要时间消耗而不需要资源的消耗（如果时间不算资源的话）。它用来表示某项工作在指定时间段内不能实施而处于等待状态，

辅助工作——是一种实工作，它指的是那些经常性的，与项目有关的辅助性质的工作。

里程碑——是项目管理中的一个重要的概念，它具有标志项目进展情况的功能。里程碑的本质是项目的控制点，它分为输入控制点和输出控制点，在多个进度计划联合控制中起着桥梁的作用。 子网络——用于网络图的分级工作。在实际工作中，网络图分为零级、一级、二级等多种层次。因为对于一个项目来说，用一张图来表示所有的东西是不切实际的。

4. 什么是关键路径?找出它的作用是什么?

在项目进度计划中，只有网络图中最长或耗时最多的活动路径完成之后，项目才能结束，这条总活动持续时间最长的活动路线（链）就叫做关键路径。

项目关键路径是项目最长路径，反映了项目完成的最短时间！

关键路径（Critical Path）具有以下特点：

关键路径上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期；

关键路径上的任何一个活动都是关键活动，关键路径上的活动是总时差为零的活动，即关键路径上的活动没有时差，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟；

自始至终全部由关键活动组成的关键路径是耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路径上想办法； 关键路径的耗时是可以完成项目的最短的时间量。

关键路径当这一术语被使用时，就意味着通过网络的最长路径；如果这一路径上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量的时间。

5. 描述项目目标的SMART准则？ Specific Measurable Achievable Relevant Traceable

项目有一个明确界定的目标，一个期望的 具体的 结果或产品 项目目标的结果或产品都是以具体到可以 可测量的 测量的数据为基础条件来限定的 项目的结果或产品应是可通过努力达到和 可实现的 完成的 相关的 项目的实施要通过完成一系列相互关联 的、一定顺序的任务，来达到项目目标 项目的过程是可以通过文档、信息系统来 可跟踪的 监控和跟踪的 6. 项目在各个典型阶段资源需求的特点?

项目资源包括项目实施中需要的人力（如计算机编程员、高级设计工程师、预算分析师或是熟练电工等）、设备、材料、能源、设施等有形资源，同时还可能包括其他一些无形资源，如经验和技术（如工程机械的可用性、运行时间、工作效率，及安置设备和人员的空间场地等）

对项目活动资源的估算就是根据现有条件，通过分析确定完成工作分解结构中每一项活动所需的资源数量、质量及其种类。 项目活动的资源估算一般可按资源匀速消耗方式初步估算完成项目活动所需的资源量，然后在根据具体情况进行优化调整。确定了资源需求的种类后，根据有关项目领域中的消耗定额或经验数据，确定资源需求量。

7. 什么是工作分解结构?

工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）——是面向可交付物的项目元素的工作分组。如果需要，可进一步将工作分解为更小的、更容易控制的具体“小要素”——即更小的活动，以便对这些“小要素”进行更好的管理，从而能获得实现项目目标所需要完成的所有活动

——是项目所要完成工作的层次性描述，从而能更容易也更为准确地确定这些“小要素”的进度和成本，以及明确定义其质量要

求

工作分解结构实际上是一种项目工作分解技术，是项目在不同细节水平上的概述或描述，是项目分级过程的结果地图，是项目范围和活动定义中最有价值和最常用的工具

利用这个工具，可以方便项目经理和项目管理人员对项目所有可交付物和工作要素进行观察、跟踪、检测和控制。

8. 什么是节点活动法（AON）?

节点活动法（AON）——又称为前导图法（PDM，Precedence Diagramming Method)或单代号网络图法，它用节点（用方框表示）表示活动，一个节点表示一项活动，通过箭线的连接表明活动之间的相互逻辑（依赖）关系的绘制项目活动网络图的网络计划技术。也即用箭线连接表示活动是如何相关的，以及活动完成上的次序，箭线的长度和倾斜程度是任意的，方框中的文字用来识别活动。

9. 什么是箭头活动法（AOA）?

箭线活动法（AOA）——又称为箭线图法（ADM , Arrow Diagramming Method）或双代号网络图法，它用节点（用圈表示）代表一个事件，用连接两个节点的箭线表示活动，一个箭线表示需要时间和资源的一项目活动，通过节点将活动连接起来表示活动相互逻辑（依赖）关系的绘制项目网络图的方法。

这里，箭线长度并不与活动的时间长度成正比。事件（Event）是满足一定条件的时间点，例如一个或多个活动的开始或完成，其特点是不需要花费任何时间和消耗任何资源，瞬时发生。每个活动始于一个节点，终于另一个节点。

10. 有几种方法压缩时间? 主要的时间压缩技术：

赶工（Crashing）或应急法——进行费用（成本）和进度权衡，以决定如何用最小增量费用达到最大量的时间压缩。注意，赶工法常常导致费用的增加

快速跟进（Fast Tracking）或平行作业法——将通常顺序实施的多项活动改为平行进行，例如，软件项目在设计完成之前就开始编码。注意，快速跟进法常会导致返工和增加风险

三． 简述题：

1. 画出前导图法（PDM）中活动的几种逻辑依赖关系并解释之? （1） 结束——开始（finish-start, FS）

活动2开始之前，活动1必须全部完成，后续活动的开始依赖于前导活动的完成。

（2） 结束——结束（finish-finish, FF）

直到活动1完成，活动2才能完成，后续活动的完成依赖于前导活动的完成。

（3） 开始——开始（start-start, SS）

直到活动1开始，活动2才能开始，后续活动的开始依赖于前导活动的开始。

（4） 开始——结束（start-finish, SF）

直到活动1开始，活动2才能完成，后续工作的完成依赖于前置工作的开始。

2. 画出下面WBS的甘特图？标示出各活动的逻辑关系并解释之？

3. 项目资源平衡的方法有哪些? （1） 数学规划 （2） 近似优化 （3） 启发式方法 （4） 资源平衡的其他方法 a) 删除项目的某些部分 b) 追加更多的资源 c) 替换耗时间的成分或活动 d) 并行执行活动

e) 缩短关键路径上活动的时间 f) 缩短早期活动的时间 g) 缩短最长活动的时间 h) 缩短最简单活动的时间

i) 缩短会增加最少费用的活动的时间 j) 缩短使资源富余的活动的时间 k) 增加每天的工时数

四． 计算题

用正推法和逆推法求出下图项目网络路径上每一活动的最早开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、最迟开始时间? 找出关键路径?并回答活动D可以浮动多少时间而不延长项目的结束时

间？

1 7 8 13 14 16 A/7 1 7 C/6 8 13 4 6 G/3 14 16 17 18 Start 1 3 H/2 17 18 7 9 Finish D/3 B/3 8 10 11 13 4 5 F/2 12 13

E/3 14 16

关键路径即EF=LF，时差为0的路径：A-C-G-H 活动D可以浮动的时间为LF-EF=7天

五． 计算题

1、什么是挣值分析法？运用其原理计算下图香蕉曲线在数据监控日期点上的PV、EV、AC、CV、SV、SPI和CPI，并运用其结果分析数据监控日期点上项目进度健康状况？

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 数据监控日期 S曲线分析 AC 累 计 60.00% 费 用 50.00% 百 40.00% 分 比 30.00% 20.00% PV（S曲线） EV 10.00% 0.00%

挣值分析法——根据项目费用和进度，用于度量项目执行情况的技术，比较计划完成值和实际完成值。这一方法便于项目经理和项目管理人员从其产生的根源上跟着成本。挣值（EV，Earned Value）——又称赢得值，在规定时间内，在已经完成活动和工作单元（或项目）上的实际发生的直接与间接费用的总和（按完成任务百分比折算）。

EV = 已完成工作量×计划定额

挣值分析法最常用的是项目绩效测量分析技术，该方法用三项指标来比较项目获得的成果和投入的成本，可以综合分析进度、成本以及项目的范围。

如图示当T=35%时： PV=30% EV=12% AC=40%

CV=AC-EV=0.4-0.12=0.28=28%＞0，成本超支 SV= EV -PC =0.12-0.3=-0.18=-18%＜0，进度滞后 SPI=EV/AC=0.12/0.4=0.3=30%＜1.0，进度滞后 CPI=EV/PV=0.12/0.3=0.4=40%＜1.0，成本超支

由以上结果可以看出在T=35%的数据监控日期点上，项目成本超支、进度滞后，健康状况较差，项目执行效果不佳，可能发生了项目执行问题，应采取相应的补救措施。

2、下图给出项目网络路径上每一活动的最乐观完成时间、最可能完成时间和最悲观完成时间。

2，3，4 4，7，10 3，5，7 Start

1 2 5 6 Finish

计算如图项目网络路径每一活动期望持续时间te，每一活动持续时间的标准方差σte，整个路径的标准差σ

σte =（tp－to）/6

total

σtotalσ212σ225σ256(0.33)2(1.0)2(0.67)21.25