快速消费品，是面向消费者的日常用品，主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品与其他类型消费品相比，进入门槛低，制造相对简单，企业与企业之间的竞争主要体现在营销环节。 中国快消品行业，从发展历程来看，大体经历了三个阶段：
第一阶段，上世纪80年代以前，快消品行业与其他行业都处于卖方市场，只要能制造出来就不愁卖不出去。这个阶段企业是以产能扩张作为核心要素。
第二阶段，2000年以前，快消品市场已经处于买方市场，消费者关注产品的质量，比较产品的好坏。这个阶段企业是以质量管理、成本管理作为核心要素。
第三阶段，2000年以后，快消品市场成为国内市场化程度最高的一个行业，消费者购买快消品已经不仅仅是关注产品，4P、4C在国内得到广泛研究与应用。这个阶段快消品企业是以营销体系作为核心要素。
快消品营销，面向全国甚至全球市场，区域差别大，企业既需要统一运营，又需要兼顾区域特点，如何在广大市场协同运营，有节拍的开展工作，是管理能力的体现。
快消品营销，通常是以经销商、KA、特殊渠道作为营销渠道，企业迫切希望能掌控渠道、掌控终端；但企业产品特点不同，发展阶段不同，对渠道和终端的掌控能力和方式也不同。 快消品营销，已经从粗放式管理向精细化管理转变，如何提高营销过程的效率从而获得良好的营销业绩，是企业关注的重点。
快消品营销，经销商作为重要的渠道环节，发挥重要的作用，但经销商能力层次不齐，很多经销商还属于批发的原始状态，提高经销商的能力就是提高企业的营销能力。 快消品的特点，决定了快消品营销离不开营销资源的使用，如何在全国市场既规范的管理资源，又不束缚其灵活性，提高营销资源的利用率，是提高企业收益的关键环节。 快消品营销，人员流动快，个人发挥空间大，经验有效性短，如何通过知识管理优化能力，如何通过流程管理规范流转，从而打下稳定的基础。
快消品营销，覆盖区域广，需要借助信息系统辅助管理。如何设计合适的营销系统，如何在不同区域推广应用，如何发挥IT的倍增器作用。
特殊渠道，网络营销，冲击着快消品营销，也需要企业认真研究对待。 搭建预测体系，指导工作安排
销售预测管理指导快消品企业未来营销活动、更好的组织产品供应，是快消品企业长期坚持改进的重要工作。成熟的快消品企业已经利用销售预测提前采取行动，抢占竞争制高点。
一般快消品企业会面临到这样的困惑：
“销售预测到底谁负责，市场部还是销售部，总部还是分部？”
“一线营销人员是最接近市场的人员，但并不了解公司的营销策略，让听见炮声的人做预测，却与公司的发展方向背道而驰。”
“销售任务是自上而下下达的，把销售预测与销售任务直接混淆一体，销售预测成了鸡肋。”
“营销总部制定的销售预测，执行层不认可，称为空中楼阁。”
“销售预测，财务部要用来考虑资金准备，生产部要用来安排产品供应，采购部要签订采购合同，责任太大。”
“销售预测最重要的评价指标是准确性，但不同的使用部门对同样的销售预测，评价结果却并不相同。”
AMT咨询认为可以通过以下咨询服务为快消品企业提供“销售预测管理体系”的保障：第一，销售预测组织搭建：协助组建销售预测组织、明确信息提供者、预测分析者、协商讨论者等职责定位和评价标准。第二，销售预测信息梳理：梳理预测所需一线销售、市场活动、竞争对手、长期发展趋势等信息来源、责任部门，并结合到预测流程中。第三，销售预测流程体系：梳理预测信息收集流程、滚动预测流程、初始预测协商流程、预测结果使用流程，并设计预测流程的持续更新机制。第四，销售预测评价标准：从不同的应用角度综合评价销售预测。从而帮助快消品企业实现：建立销售预测机制，规范公司销售预测数据来源、预测组织、预测结果的使用和评价；选择合适的销售预测技术，针对不同需求、不同周期，选择合适的预测技术；分析销售预测系统关键需求，分析销售预测对信息系统的需求，整理系统要点，辅助选择合适的软件工具；提升销售预测准确度，通过多角度评价，建立持续改进机制，提升销售预测价值。
建设营销计划体系，争取市场主动权
计划体系指导下的有序运营是营销长远竞争优势的重要来源，已经成为快消品企业的基础工作。部分快消品企业已经利用计划体系指导市场和销售、总部与分部协同开展工作，提高营销效益。计划协同能力是快消品营销管理水平的重要体现。 快消品企业一般会面临如下营销困惑：
“市场部与销售部各自独立运营，市场活动和促销活动没有关联，多个品牌间也互不关联，甚至会出现活动主旨相冲突。”
“总部的营销活动随时都可能下发，经常打乱原有的工作安排。”
“总部设计营销活动需要收集一线的信息，但一线的客户代表经常是敷衍了事；客户代表又抱怨经常被总部的通知、电话打扰，要花大量的时间和精力给上级写报告。”
“要及时掌握上月的工作动态以便更好的安排未来的工作安排，但往往到一个月后才能了解几十个办事处的工作完成情况，信息已经没有了价值。” “市场发生了重要变化，原有的计划怎么执行？”
AMT咨询认为可以通过以下服务为快消品企业提供“营销计划管理”的保障： 第一，一体化的计划体系，建立涵盖总部与分部的全年性质的整体营销布局，分析需要计划体系做出反应的突发事件类型，有效提高营销协同效果。
第二，规范的信息传递，分析总部对分部、企业对经销商／KA的信息需求、总部下发指导的类型，设计信息传递规范。
第三，信息系统促进下的计划体系，分析在信息系统支持下营销计划体系如何更高效运营，明确对信息系统的要求。从而帮助快消品企业实现：将营销工作进行整体布局，市场与销售、总部与分部协同的营销工作安排；企业与经销商共同的营销计划，双方的资源整体应用；统一节拍的营销工作，营销队伍按照统一的节拍，消除救火式的工作方式，有序开展营销运营；强制性的手段，明确规范的要求，通过标准化的模版，实现完整的信息按照规定要求传递；上下信息透明。通过信息系统，实现上下信息的及时传递和共享。 AMT观点：
经营分析体系＝企业的神经传感系统
经营分析体系就等于是企业的神经传递系统，这个系统必须中心明确，层次分明，脉络清晰，运行快捷。整个体系也必须联动才能发挥效力，不能把一切信息都一股脑交给中枢。另外，账房先生似的分析体系已经不能适应这个时代的需求，只有完善的信息系统才能成为负载重担的骨架。
管理过程促进营销结果
单纯的依靠销售结果给营销人员压力已经不能再促进业务增长，各企业已经认识到营销不是让人自由发挥的场所。部分快消品企业已经推进销售过程标准化的管理工作，通过管理过程提高营销效益。
快消品企业一般会面临如下营销困惑：
“几百个客户代表每天都在外边跑，不知道他们到底在干什么，更不知道他们做的对不对。”
“办事处每年都要走掉几个，还要再扩招几个，基本上每年有一半人都是新手，指导他们跑市场，实在是忙不过来。”
“最初都是我自己摸索着做跑市场，不知道其他人是怎么活过来的，反正跟我一起进来的很多人都被淘汰了。”
“销售任务又没完成，但我每天都在跑市场，也不知道是否还有更好的做法。” AMT咨询认为可以通过以下几项咨询服务为快消品企业提供“营销过程标准化体系管理”的保障：
第一，营销过程标准化建设策略，制定营销过程管理愿景、建设目标、建设策略、未来实施计划。
第二，营销过程业务咨询，分析业务特点，梳理营销过程关键成功要素，明确营销过程关键管控点。
第三，营销过程标准化推广，制定营销过程标准化在整个营销体系的推广策略和计划。 第四，系统实施咨询：利用信息系统实现对销售过程的及时监控，提供需求分析和系统推广应用的咨询服务。从而帮助快消品企业实现：提高营销工作的目的性，从营销结果出发，结合业务特点，明确营销过程管理要素和推广计划；持续提升的营销效益，通过对过程的管理，指导下属改进工作安排，提高销售人员凝聚力，提高营销效益；管理营销过程的手段，明确支持性的手段（软件系统、制度建设等）宋落实公司的过程管理。 提高合作伙伴能力，促进共同发展
经销商是企业营销的延续，是重要的销售渠道，得渠道者得天下。通过提高经销商的能力，既能促进销售，又能提高经销商的凝聚力。 快消品企业一般会面临以下营销困惑：
“给经销商压货是销售人员的工作还是市场人员的工作，医货是正常的吗，企业里哪一个群体是经销商利益的代言入？”
“经销商参差不齐，很多经销商内部管理很差，不能胜任企业经销商的工作，怎么提升经销商能力？”
“现在经销商是按区域划分的，企业要直管KA，经销商必须寻找新的生意发展空间，怎么督促经销商又不影响业务？”
“管理经销商，应该管什么，怎么管，没什么标准。”
“我刚入行，而经销商做这个生意比我时间还长，我怎么提升经销商能力？” AMT咨询认为可以通过以下几项咨询服务为快消品企业提供“经销商管理规划”的保障：
第一，经销商管理体系，调查企业经销商现状，设计一般须配备的组织结构、标准流程、以及绩效薪酬体系，提升管理能力。
第二，经销商营销人员指导手册，梳理、整理对经销商管理的客户代表手册，以及经销商KA、连锁、小店等业务人员的工作指导手册，建立持续更新机制，持续提升业务能力。 第三，经销商竞争淘汰机制：结合KA直管，设计经销商优胜劣汰机制。 第四，经销商库存设计：协助经销商管理库存，转变向经销商压货的用途。
第五，系统实施咨询：规划经销商信息化推广策略，提供需求分析咨询服务。从而帮助快消品企业实现：提升经销商能力，帮助经销商搭建管理体系，提升经销商营销人员能力，从压榨到合作的转变；激励经销商进取，经销商成为渠道的延伸，设计经销商发展规划，建立经销商优胜劣汰机制；管理经销商的手段，利用信息化手段，提升经销商管理规范化，提高经销商对企业的凝聚力。
明晰资源管理，高效运用营销资源
快消品离不开营销资源的支持，营销资源合理运用可以达到事半功倍的效果。在营销总部、分公司、办事处、客户代表、经销商各个层级建立清晰明确的营销资源申请和使用规范，是合理使用营销资源的前提，部分快消品企业已经利用信息手段搭建营销资源管理平台，提高管理的透明度和运用效率。
快消品企业一般面临以下营销困惑：
“每个营销人员都是天天叫着要资源，但资源是有限的，如何在各区域，产品问分配？” “办事处主任根据个人与客户代表或经销商的关系来分配资源，怎么约束？” “销售部对新品推广不积极，新品营销费用属于市场费用还是销售费用，谁来管理？” “经销商的营销资源怎么企业的资源合二为一，共同发挥作用？”
“营销费用种类很多，跟营销活动直接相关，又要接受财务的管理，如何管理营销费用？”
AMT咨询认为可以通过以下几项咨询服务为快消品企业提供“营销资源管理体系”的保障：
第一，营销资源使用机制，建立市场与销售、总部与分部的营销资源申请、分配和使用的管理规范，透明高效发挥资源效果。
第二，营销资源共享机制，明晰企业与经销商营销资源分工，协同管理。
第二，营销费用管理系统，分析如何利用信息系统实现营销活动与资源、营销资源与财务如何综合管理，监控资源合理应用。
第四，营销费用管理的推广，依据行业特点及企业发展阶段，配合渠道规范化管理制定营销资源管理的推广计划。
从而帮助快消品企业实现：全面管理营销资源，建立在营销体系内营销资源的使用规范，与经销商的资源形成合力，杜绝低效与浪费；营销资源的差异化应用，依据营销目的，差异化的管理营销资源；提升营销资源利用率，建立营销资源竞争机制，提高营销活动的针对性； 满足营销资源监控要求，分析利用信息系统如何管理营销资源的PDCA，持续改进实现效果。
挖掘知识资本，打造知识型营销体系
知识管理作为企业长远竞争优势的重要来源，愈加受到各大快消品企业的重视。部分成熟的快消品企业已经推进知识管理工作，打造知识型营销。 快消品企业一般面临以下的营销困惑：
“每个办事处几乎每天都在重复寻找大量同样问题的答案。”
“客户代表经常犯同样的错误，市场营销的经验教训与优秀的市场推广方案难以在所有办事处得到应用。”
“一方面制定营销方案的队伍年轻，存在本位主义，缺少考虑一线操作层面及相关营销经验，另一方面，公司有不少的案例总结，但是不知道如何让这些知识经验能够长久的循环提升。”
“每个区域每年都要开展大量的营销活动，我想了解其他区域有什么好的营销方案和经验教训，但没人告诉我。”
AMT咨询认为可以通过以下几项咨询服务为快消品企业提供“知识管理”的保障： 第一，知识管理战略咨询，制定知识管理愿景、建设目标、建设策略、未来实施计划。 第二，知识管理业务咨询，市场与销售显性知识和隐性知识的梳理及管理策略、技巧，并结合到业务流程中。
第三，竞争情报体系建设，竞争对手分析、情报来源梳理、情报归集策略、情报传递流程和管理制度的建设。
第四，系统实施咨询，在知识管理系统的具体实施前及实施过程中，提供需求分析和系统实施监理的咨询服务。从而帮助快消品企业实现：全面管理营销领域的知识，明晰公司的重点知识、存在位置、管理特点；业务板块知识管理的差异化，市场与销售、总部与分部对于管理知识的途径并不一致，需要确定公司管理知识的模式；管理知识的手段，明确支持性的手段（软件系统、制度建设等）来落实公司的知识管理；提升知识利用率。通过知识搜集、整理、共享应用体系，充分发挥知识的价值。 促进部门协同，提升运营效率
部门内部和跨部门之间的流程协同顺畅，是保证快消品企业洞悉市场变化，快速满足市场需求的必要条件。竞争日趋激烈的市场格局下，高效运转的流程，成为企业控制成本提升效益的重要领域。
快消品企业一般会面临以下营销困惑：
“营销是多个部门协同的结果，但在流程协作方面，部门墙现象严重，大家对跨部门协同沟通不畅反应强烈。”
“流程的目的性不强，别人这样做我也照做，为什么这么做没人关注。”
“签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业务目标为导向建立协同管道，”
“流程管理体系不完善，仅靠简单的制度、文控及流程审计等手段，缺乏完整的管理组织的管理流程。” AMT观点：
细化管理不是拍拍脑袋、表表决心就能大张旗鼓一路推进的。在流程体系这块基石没有奠定之前，精细化管理职能是空中楼阁，你可以在脑海中把它够花得无比美丽，却始终不知道从哪里开始砌第一块砖。
AMT咨询认为通过以下几项咨询服务可以为快消品企业提供“流程梳理与优化”的保障：
第一，关键流程分析，分析业务模式和存在的瓶颈，找出需要优化的关键流程。 第二，流程梳理，建立流程框架体系，梳理企业关键流程、配套表单、相关制度。梳理与IT系统相关的流程清单、流程、价值、控制点、权限等，推动IT系统成功实施。 第三，流程优化，针对某一特定的目标或问题。进而进行相关的策略、模式、流程、制度、流程绩效指标的优化与调整。
第四，体系建设，梳理落实流程责任体系，建立流程持续改进机制。从而帮助快消品企业实现：提升协同运作水平，营销协同、组织优化，真正落实到流程的执行中，建立市场导向、高效的流程型企业；提升市场响应速度，建立以市场为导向的流程体系，快速响应市场变化；满足监管要求，提升内控水平，规范、顺畅企业流程及流程管理体系，解决业务及管理中的衔接问题；提升IT实施效果，促进IT系统的成功上线，达成预订的管理目标；持续改进管理体系，建立企业流程持续改进机制，培养企业自己的流程管理内部顾问。 AMT观点：
流程优化不可能一劳永逸，必须建立持续优化的制度。流程的持续优化，实际上对应的是业务运营系统中的流程标准化这一模块。因为流程的标准化不是定一个死标准就完事的，要保证不同时期的标准总能适用，就必须保证持续优化机制。
提升IT应用价值，促进营销业务创新
终端和渠道信息是快消品企业营销策略制定的基础，也是对执行情况的检阅。经销商和终端信息化水平层次不一，既是信息应用的瓶颈，又是竞争优势的来源。大型的快消品企业已经建立统一的渠道信息应用平台，抢占了掌控渠道的先发优势。 快消品企业一般面临以下的营销困惑：
“都知道要掌握渠道信息，但是经销商就是不配合。”
“企业与经销商分别建立了独立的信息系统，两者间的信息如何传递？”
“听说有的企业要求经销商使用统一设计的信息系统，我是不是也可以采取同样的方式？”
“跨过经销商，直接掌握终端的产品信息是不是可行？” “电子商务最近很热，我能不能利用它来降低交易成本？”
“营销系统属于企业信息化的一部分，营销体系的信息化怎么距公司整体协调？” AMT咨询认为通过以下几项咨询服务可以为快消品企业提供“营销信息化评估与规划”的保障：
第一，营销信息化评估，分析营销渠道特点、对信息化的需求、以及现有信息化应用现状，评估营销领域信息系统对营销管理的价值和可行性，为持续改进提供保证。
第二，营销信息化规划，分析营销战略，研究标杆应用，明确营销信息化的内容及重点，与企业整体信息化的边界，设计营销信息化蓝图。
第三，营销信息化推广，考虑渠道和终端管理现状，设计配合信息化推广的策略，制定推广计划。
第四，重点业务系统的需求分析、软件选型，实施监理。从而帮助快消品企业实现：提高IT应用价值，信息系统与业务的结合，分析如何利用信息系统创造价值，以及推行的可行性，促进业务开展；促进营销业务创新，在信息化手段支持下的营销业务开展方式的创新；促进信息系统的应用一体化，有效规划信息化蓝图，保障营销信息化与企业整体信息化建设的有效集成，实现一体化应用，避免信息孤岛；确保核心系统的应用成功，分析核心业务系统需求，把控软件供应商和实施商的水平和能力，确保这些核心系统的应用成功。 客户为中心的创新，提升特殊渠道价值
国性的特殊渠道不仅销量大，影响力也大。大多数快消品企业把特殊渠道作为关系营销，管理方式还很粗放。研究客户需求开展业务创新，成为未来快消品企业特殊渠道业务发展竞争优势的唯一来源。
快消品企业一般面临如下的营销困惑：
“这种大客户都经过长期的关系建设，企业投入资源很大，但客户却掌握在少数个人手里，”
“除了经营关系，我们不知道客户到底需要哪些服务，也不知道我们已经提供了哪些服务，更不知道我们还可以提供哪些服务？”
“开发特殊渠道还是依靠个人能力，企业作为后台却不能发挥作用。” “我们有很多产品，我们不知道是否应该把其他产品推送给哪些客户？”
AMT咨询认为通过以下几项咨询服务可为快消品企业提供“客户关系管理体系”的保障：第一，特殊渠道分析，分析企业现有特殊渠道特性，研究标杆企业，规划特殊渠道拓展。 特殊渠道客户关系管理：目标客户分析与客户细分，建立客户的分类分级体系，明确客户的基本属性、管理属性、服务属性。第二，客户管理与服务策略分析，针对不同类型客户的客户制定差异化的管理策略和服务策略，建立对应的产品和服务框架。第三，分析客户关系管理体系的IT需求，并开发、实施CRM系统，实现客户管理体系的落地。从而帮助快消品企业实现：拓展特殊渠道，确定特殊渠道拓展方向和可供产品与服务，化游击队方式为正规军方式；提升差异化服务能力，制定差异化的产品与服务策略，提升客户满意度，促进特殊渠道的价值；化个人客户为企业客户，通过对客户开发过程、客户内部信息的管理，把个人管理的客户转化为企业的客户。 快消品行业成功案例分享
案例一：嘉里粮油业务模式分析与IT战略规划项目
集团从关注业务转向关注管理体系，加强集团化管理成为未来的发展方向，怎样理顺业务，信息系统支持怎样的业务，怎样建设系统存在网惑。
在战略目标指引下，AMT与嘉里粮油一起分析了营销、财务、研发等业务模式，并深入的对其中的小包装事业部、特油事业部的流程进行了梳理，在业务模式的基础卜制定IT规划，并进行需求分析。
案例二：嘉里粮油集团小包装油营销标准管理体系建设
嘉里粮油率先掀起了中国人由散装食用油到小包装食用油的家庭食用油革命，同时也开启了中国小包装食用油年销售额达上百亿元、每年以30－40%速度增长的大市场，嘉里粮油的金龙鱼品牌已成为中国食用油的第一品牌，集团各品牌食用油的销量占小包装市场总量的一半左右。目前嘉里粮油已在中国投资九家粮油生产企业、一家负责生产企业营销策划、市场开拓与管理、广告宣传的市场管理公司和一家负责原料油采购及粮油贸易的公司。 国内小包装油市场竞争日趋激烈，嘉里粮油在经历了前面几年的高速增长后，从04年开始，面临着市场份额和销售业绩的下滑。市场基础工作的薄弱，市场、销售之间的协调。营销计划的制定和执行问题，已经成为制约嘉里粮油进一步增长的瓶颈。
AMT咨询在一期项目为小包装油设计营销业务模式的基础亡，帮助嘉里粮油建立合理的营销标准化管理体系，以规范业务运作，扫除进一步增长的基础性障碍。
通过大量的实地调研，结合快速消费品行业的成功实践，我们和客户一起推出了包括销售手册＆影音化、销售标准、计划管理体系、KMS系统在内的“系统组合拳”，并建立了长期的持续更新机制。
案例三：李宁（中国）体育用品有限公司之知识管理
李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。该公司主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络；亦自行经营李宁牌零售店。
李宁已经开始推广FileNet系统，配合系统上线需要整理相关部门的知识分类体系，并落实到系统中，以沉淀经验；近年来成功完成了大量各类运动资源的专项产品赞助项目，提升了李宁产品在国内外赛场以及各类市场活动中曝光度以及品牌影响力，并在实践中积累了大量知识与经验。但这些经验仍分散在员工头脑和电脑中，未进行系统化、标准化整理。 配合系统上线，对财务管理部、会计管理部、人力行政部、鞋产品规划部等4个部门的知识进行梳理；重点围绕产品规划与设计部的专项产品赞助工作，系统梳理了流程以及各个节点的显性知识和隐性知识，并最终形成《专项产品赞助手册》。知识梳理工作支持了系统的推广，并最终通过FileNet系统来沉淀李宁相关部门的业务运作经验；系统总结了李宁产品赞助经验，指导并标准化李宁公司产品赞助工作。 案例四：青岛啤酒营销中心流程优化
青岛啤酒始建于1903年，于1993年成为国内首家在香港和上海同时上市的股份有限公司，啤酒产销量进人世界啤酒前十强，品牌价值达到258.27亿元，高居同行业首位。进入新百年，青岛啤酒以“成为具有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，以“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”为使命，专注于啤酒的生产和销售，培育并张扬“激情成就梦想”的品牌主张。2005年8月，青岛啤酒成为2008年北京奥运会赞助商。2007年，青岛啤酒连续第5年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
青岛啤酒公司自07年下半年启动新一轮组织变革，旨在打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，使原来的区域小价值链向内部统一运作的大价值链转变。一体化组织变革后，从组织架构上设立了三大中心，但在内部的业务运作流程中，流程体系建设相对组织架构调整存在滞后性，如何建立紧密衔接的价值链，是需要考虑的关键问题，因此，期望通过打造内部统一高效的一体化管理体系将组织变革目标深化落地。 解决方案
以流程为主线，综合运用各种管理理念方法和工具。通过流程重新梳理和优化，建立完善的管理体系，形成新的管控模式，推进全国营销战略一体化运营。建立了营销战略制订流程和战略执行保障体系，保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，有效指导未来1－3
年的业务运营。建立了营销业务运作流程和时钟，通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点，形成各领域协同作战，提升运营效率。通过流程管理长效机制的建立。明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI，形成面向流程KPI的持续优化机制。 案例五：黄金搭档营销计划体系
随着竞争日趋激烈和规模扩大，营销管理需要更加科学化、精细化。原有的以excel为工具进行所有营销管理的模式已经不能满足要求，需要对以费用、活动为主线的从计划到付款，到实施，到监控，到核销的全过程进行整体的流程梳理并落实到IT系统中，企业有必要引进一套完善的IT系统来引领一场从内到外，从上到下的变革，增强黄金搭档在市场中的竞争力，提高营销的运营效率。
AMT实现了黄金搭档以费用、活动为主线的，覆盖整个营销工作的管理功能。具体包括计划制定、计划变更、付款管理、实施管理、监控管理、核销管理。整个公司的文档系统的建立，市场情管理、竞争情报分析；整个公司标准化的日常工作流管理；公司从上到下全方位透明的跟踪管理、报表分析统计处理。 案例六：上海家化精益化分析体系
上海家化经营多个品牌，针对不同细分市场，如何衡量各品牌、品类、品种的投入产出比？同时，作为一家制造型企业，如何衡量供应链的运作效率，及其对前端销售的支持效果？目前，家化的报告报表太多，重点不突出，数据量大，口径又不统一，没有形成一个能对精益化管理提供决策支撑的分析体系。
AMT与上海家化一起深入分析企业的核心业务运营的特点和目标，分别针对整体财务、新产品、三大块销售业务、供应链、质量管理等模块，特别考虑了家化产品的季节特征，从企业高层管理者的视角出发。设计了经营分析关键指标体系和经营分析报告模板；并且重新规划了高层会议体系和经营分析会议体系，以保证精益化分析体系有效落实。
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