《市场营销学》考纲2第二章 战略计划过程

第二章 战略计划过程

第一节 战略计划与逆向营销 1.识记:⑴战略与战术的涵义和区别

答：战略原指军事方面事关全局的重大部署，或对战争全局的谋划和指导。 战术是指为实现目标的具体行动。

区别：⑴战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。 ⑵战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，其重点是战术。 ⑶战术具有某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。

⑷战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定，而战略则具有内在性，通常需要进行大量的内部组织工作。

⑸战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向的。 ⑵逆向营销的涵义和意义

答：逆向营销是指战略应当自上而下地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略。换而言之，逆向市场营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推动战术”。 ⑶战略计划的涵义

答：战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。 2.领会:逆向营销对战略计划的影响

答：战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门： ⑴依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。

⑵依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量利用这一机会等问题。

⑶市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、

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分销和促销的战略和战术。

⑷市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。

⑸市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。 总之，市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中，担负着关键性的任务。 第二节 定点超越理论与方法 1.识记:⑴定点超越的涵义

答：定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。 ⑵定点超越的基本类型

答：定点超越的基本类型有：⑴产品定点超越。 ⑵过程定点超越。 ⑶组织定点超越。 ⑷战略定点超越。 ⑶定点超越的主要步骤

答：定点超越的八个主要步骤：⑴明确目的和目标。 ⑵确定量化方法和信息来源。 ⑶选择定点超越的对象。 ⑷测量和描述本企业。 ⑸测量和描述定点超越对象。 ⑹对比。 ⑺建议与策划。 ⑻计划的执行与控制。

2.领会:定点超越对战略计划的制定的影响和意义

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答：

第三节 战略计划过程 1.识记:⑴战略计划过程的涵义

答：战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

⑵目标管理的涵义

答：规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。 ⑶战略业务单位的特征及其评价

答：一个战略业务单位具有如下特征：⑴它是单独的业务或一组有关的业务； ⑵它有不同的任务； ⑶它有其竞争者； ⑷它有认真负责的经理； ⑸它掌握一定的资源； ⑹它能从战略计划得到好处； ⑺它可以计划其他业务。

最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。 ⑷密集增长的三种方式 答：⑴市场渗透。 ⑵市场开发。 ⑶产品开发。

⑸一体化增长的三种方式

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答：一体化增长的三种方式包括：⑴后向一体化。即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

⑵前向一体化。即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

⑶水平一体化。即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 ⑹多元化增长的三种方式

答：多元化增长的三种方式包括：

⑴同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

⑵水平多元化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 ⑶集团多元化。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。

2.领会: ⑴规定企业任务需考虑的因素

答：规定企业任务需考虑五个主要因素：⑴企业过去历史的突出特征。 ⑵企业高层的意图。

⑶企业周围环境的发展变化。 ⑷企业的资源情况。 ⑸企业的特有能力。 ⑵任务报告书应具备的条件 答：⑴市场导向。 ⑵切实可行。 ⑶富鼓动性。 ⑷具体明确。

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⑶企业目标必须符合的要求 答：⑴层次化。 ⑵数量化。 ⑶现实性。 ⑷一致性。

⑷波士顿咨询集团法和通用电气公司法的主要内容

答：波士顿咨询集团法：波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率——相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：①市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；④市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

通用电气公司法：通用电气公司法是美国通用电气公司于70年发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。它可以用来根据战略业务单位在市场上的竞争能力和所在市场的吸引力对这些战略业务单位进行评估，也可以表述一个公司的战略业务单位组合判断其强项和弱点。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。 ⑸企业实现多元化增长的必要性 答：⒈企业实现多元化增长的原因：

⑴原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。 ⑵外界环境与市场需求的变化性。

⑶单一经营的风险性与多种经营的安全性。 ⒉多元化增长的主要方式： ⑴同心多元化。

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⑵水平多元化。 ⑶集团多元化。

⑹运用多元化增长战略时需注意的事项（P42） 答：

⒊应用：尝试运用波士顿咨询集团法和通用电气公司法评价某企业的战略业务单位，并提出发展战略设想。 答：

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