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施工项目成本分析的内容和方法

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施工项目成本分析的内容和方法

四、施工项目成本控制的实晦

施工项目的成本控制,应伴随项目建设的进程渐次展开,要注意各个时期的特点和要求。

(一)施工前期的成本控制 1.工程投标阶段

(1)根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;

(2)中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以\"标书\"为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。

2.施工准备阶段

(1)根据设计图纸和有关技术资料,'对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。

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(2)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。

根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

(二)施工期限的成本控制

(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 (包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。

(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。

(3)做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分

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注意不利差异的基础上,认真分析有利差;异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。

(4)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比。

(5)经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质不符合要求时,应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位,要采取断然措施,即中止合同,并另找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。

(6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实权、利相结合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。

(三)竣工验收阶段的成本控制

(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉很长;机械、设备无法转移,成

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本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小,人多了反而会造成浪费),采取\"快刀乱麻\"的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。 (2)重视竣工验收工作;顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种面资料 (包括竣工图,送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。

(3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减帐。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接支付的,项目预算员不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

(4)在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

五、施工项目成本控制的组织和分工

施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。所以要如此强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合,性

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和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。

(一)建立以项目经理为核心的项·目成本控制体系

项目经理负责制,是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制,就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制<放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,更无法向职工交代。

(二) 建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。有时工作责任已经完成,甚至还完成得相当出色,但成本责产却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责,对保证工程质量起了积极的作用,但往往强调了质量,忽视了节约,影响了成本。又如:材料员采购及时'板应到位,配合施土得力,值得赞扬,但在材料采购时就远不就近,\"平、就好,就嵩未品低,既增加了采购成本,又不利于工程质量。因此,应该在原有职责分工的基础上,还要娃一步明确成本管理责任,使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。

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