扼杀企业的营销误区

1.经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：“去年我们就是这么干的„„”。

2.公司把对竞争形势的 分析 作为抓住机遇的指南。

3.最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。

4.整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际 问题 的真正方案。

5.公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢“别出新裁”、“富有创意”、“令人激动”或“具有性别魅力”的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。

7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。

8.对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利性。

9.对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。 10.营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。

一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有，因为那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。

据我们估计，每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观，你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。 营销误区

观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。

为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大 企业 时，这种想法更占上风。 general foods（编者译：通用食品公司）曾开发过一种巧克力味的 kool-aid（编者译：酷爱牌）饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。

与此同时，雀巢（nestle）也开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。” 然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。

市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者

从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院（harvard business school）的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力

的积极作用。 研究 还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。 波士顿顾问公司（boston consulting group）则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和 应用 导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。

但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模 经济 ，获得高投资回报率。

今天，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的 影响 程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。

这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。 总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。