高级财务管理考试用名词及问题解释（本科）

一、名词解释

1.目标逆向选择：也称为目标次优化选择、目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目

标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分或缺乏协作精神的现象.

2.公司治理结构：指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经

营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、或社会。

3.财务管理：指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形

式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理和企业内部的财务管理两个层次。企业集团财务管理是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。它属于企业财务管理工作的\"上层建筑\"，对其\"经济基础\"企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。

4.财务结算中心：是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部

门的内部资金管理机构。

5.财务控制制度：即遵循财务战略、财务与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公

司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，是完善企业

集团治理机制，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源配置与使用效率的重要环节。

6.财务监事委派制：指母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司排除财务监事，专门

履行母公司对子公司财务活动尽心监察与控制职能的一种财务人员控制制度。

7.财务主管委派制：指母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子

公司董事会聘任的委派制形式。

8.战略发展结构：指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业

集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

9.财务：为达到特定的财政、经济、社会等目的，用以调节财务行为、高速财务关系而制定

的有关的总称。

10.预算控制：所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量

化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。

11.预算管理组织：指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的

组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。

12.资本预算：又称建设性预算或投资预算,是指企业为了今后更好的发展,获取更大的报酬而作出

的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算,其支出主要用于经济建设,其收入主要是债务收入。资本预算是复式预算的组成部分。

13.投资：是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团

整体及各成员企业的投资及其管

理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。

14.投资质量标准：指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基

本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。

15.固定资产存量重组：指企业为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最

大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。

16.比较优势效应：是借用外部力量或通过对外部一切有用资源优势的整合弥补，而使企业集团自

身内部有限的资源能够取得竞争中的最大优势和最高效率的运转。 17.技术置换模式：是企业集团以接受资本投入的方式引进其他企业的先进技术，置换休眠或病态

资产原有的落后陈旧的技术，通过技术置换来优化组装休眠或病态资产。

18.购并目标：即购并意欲达成的宗旨，是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。

19.杠杆收购：是指主并公司通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未

来创造的现金流量偿付借款的方式。

20.卖方融资：也叫推迟支付、卖方融资方式，是指卖方以取得固定的收购者的未来偿付义务的承

诺。此种付款方式，在美国，常因此公司或事业部获利不佳，卖方急欲脱手的情况下，所产生有利于收购者的支付方式。

21.标准式公司分立：指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股

比例分配给现有的母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。

22.融资：是管理总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资及其目标的贯彻与

实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务的重要组成部分，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。

23.资本结构：指企业各种资本的价值构成及其比例。广义的资本结构是指企业全部资本价值的构

成及其比例关系。狭义的资本结构是指企业各种长期资本价值的构成及其比例关系，尤其是指长期的股权资本与债权资本的构成及其比例关系。

24.杠杆融资：杠杆收购融资简称杠杆融资，有时候也称作“杠杆收购贷款”。它是以企业兼并为活

动背景的，是指某一企业拟收购其他企业进行结构调整和资产重组时，以被收购企业资产和将来的收益能力做抵押，从银行筹集部分资金用于收购行为的一种财务管理活动。

25.财务公司：为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的

非银行机构。各国的名称不同，业务内容也有差异。但多数是商业银行的附属机构，主要吸收存款。中国的财务公司不是商业银行的附属机构，是隶属于大型集团的非银行金融机构。26.税收筹划：又称“合理避税”，即在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理

财活动的事

先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益。

27.剩余股利：指公司生产经营所获得的净收益首先应满足公司的资金需求，如果还有剩余，

则派发股利；如果没有剩余，则不派发股利。

28.股票合并：又称反分割，是指通过将数股旧股合并为一股新股并相应增加新股票每股的面值的

过程。

29.经营者薪酬计划：指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励

机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。

30.财务危机预警系统：以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控

的系统。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法，发现企业存在的风险，并向经营者示警。它与财务评价系统相互依赖，互为补充。

二、简述题：

1.本质意义上的企业集团应具备基本特征是什么？

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：

(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性； (2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性

运行；

(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制； (4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承

认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。

2.试述企业集团财务管理主体的基本特征。

企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征：

(1)由于企业集团是多个法人的联合体，无论是母公司还是子公司都有着的经营理财自主权，

因此企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个；同时通过层层控股与参股，是的企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的；

(2)无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出

发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位；

(3)子公司等成员企业尽管拥有财务管理主体，但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的

财务战略、财务与基本财务制度的范畴之中，服从母公司对财务资源的一体化整合重组。3.企业集团财务管理环境优劣的判断标准是什么？

(1)是否拥有广泛而通畅的投资通道，可资利用的多种多样的融资手段；

(2)是否拥有广泛而通畅的投资通道，可资利用的多种多样的投资手段；

(3)在集团内部能否塑造一种高效的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现

财务整合协同效应，帮助管理总部协调处理好总部与各层阶成员企业、成员企业彼此间以及与股东、债权人、雇员、顾客、供应商、社会等利益相关者之间的财务关系，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应，创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。

4.简述企业集团财务管理的设计应当遵循的基本原则。 (1)与现代企业制度的要求相适应的原则；

(2)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则；

(3)明确财务综合管理和分层管理思想的原则； (4)与企业组织相对应的原则。 5.简述财务结算中心的运作机理。

(1)财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、职能，对集团内部各单位的资金实施中介服

务、运营监控、效果考核与信息反馈。

(2)财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信

贷管理”来做好集团内部资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。

(3)财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中

心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高资金配置与使用效率，克服资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。

6.请说明财务公司与财务结算中心的区别所在？

财务公司是指为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构，是一个的法人。财务结算中心是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部资金管理机构，不具有任何法人效应。

7.简述稳固发展型财务战略的特征。

(1)根据集团自身经营状况来确定最佳发展速度，不急于冒进； (2)从财务上追求稳健，并正确处理好内部积累与股利发放的关系； (3)慎重从事企业并购，并确定拟进入领域的财务要求与标准； (4)慎重进入与集团核心能力或核心业务经营并不相关的领域，走

专业化、规模化战略；

(5)根据集团发展规模与市场变化，对组织结构进行微调，而不进行大的变革，以保持管理上的

连续性，等等。

8.简述企业集团发展期财务战略实施的要点。 (1)合理测定集团发展速度；

(2)主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资； (3)充分规划投资项目； (4)积极推进商业信用管理； (5)以灵活的方式扩大规模。

9.企业集团预算目标受到的直接约束是什么？ (1)企业集团所面临的市场竞争与条件； (2)母公司出资者或股东的期望报酬要求； (3)企业集团目前所具备的资源支持能力。 10.简述资本预算对于企业集团的战略意义。

资本预算对整个集团都有着极其重要的战略影响。从投资的角度，资本性投资项目通常都是基于实现母公司战略目标而提出的，体现着母公司的战略发展意图。其投资决策正确与否不仅直接影响着整个集团资源整合配置秩序与发展的基本思路，而且还直接影响着集团的核心能力与市场的竞争优势。从资本结构角度，运用资本为集团提供了较为宽裕的自由运用的时间与空间，构成资本结构安全与稳健的基础。

11.试说明经济收益与会计收益的异同点。

(1)会计收益依据的是财务资本保全观，其将资本视为一种财务现象，认为资本保全意味着在扣

除本期的所有者分配和所有者出资后，期末净资产的财务（或货币）金额必须大于期初净资产的财务（或货币）金额，才算取得利润。经济收益依据的是实物资本保全观，其将资本视为一种实物现象。资本保全意味着在扣除本期的所有者分配和所有者出资后，企业的期末实物生产能力（或营运能力，或企业达到期末实物生产能力所需的资源或资金），必须大于期初实物生产能力，才算取得利润。

(2)会计收益强调经营活动，注重实现、应计、配比、历史等概念的划分，不确认未实现收益；

经济收益不仅包括已实现收益，还包括未实现收益，可以完整反映企业收益信息的全貌。

(3)会计收益在确认和计量过程中包含大量不确定因素，很多地方需要估计和判断，从而使会计

收益不可避免地带有主观成分，调整的弹性较大；经济收益的计量结果从属于期初、期末的资产和负债计价，计价方法一经确定，人为选择和判断的空间很小。

会计收益 + 未实现的有形资产价值变动（已扣除折旧和存货降价）- 当期实现的前期未确认的有形资产价值变动 + 无形资产的价值变动 = 经济收益（由式可见，会计收益可以调整为经济收益）

12.简述在税收折旧的选择上须遵循的基本前提。

一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。

13.固定资产存量重组的指导思想与基本策略是什么？

(1)谋求核心主导产业优势，对存量固定资产进行市场化的重组。 (2)循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与

结构优化；。

(3)在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形

资产的“对称破损”，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径。

(4)统筹兼顾，实现资产重组的配套性。 14.什么是基因置换策略？有哪些基本模式？

基因置换策略也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，

而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商标、商誉、技术、经营力），注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，以期激活或转换休眠的或病变的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。

基本模式：品牌置换策略、商标置换策略、商誉置换策略、技术置换策略、经营力置换策略

15.关于企业集团收购的法律规定是什么？

一、为确保收购方和目标公司股东之间利益的平衡，保护目标公司股东的利益，特设以下制度：

(1)信息披露制度。它又包括要约前的大股东披露义务与要约时的收购方披露义务；

(2)收购要约的时间。通过规定一个要约存续的合理期限，使得目标公司股东能够获得充足

的信息，并使之有时间考虑是否出售其所持的股票；

(3)要约的修订、撤回。很多国家的法律规定，要约只能在一定期限内有条件地修订，新条件一

般不得劣于原有的规定，要约人不得在要约有效期内擅自撤回要约；

(4)承诺的撤回。英国法中，目标公司的股东，在整个收购的有效期内，或收购要约成为或被宣

布为无条件之前，即便是先己承诺出售其所持有的目标公司的股票，仍有权撤销该承诺；

(5)收购中关联方持股问题。

二、为了保证股东之间的平等，法律规定如下制度：

(1)全体持有规则与按比例接纳规则。前者指收购人应向目标公司某类股份全体持有人发出收购

要约;后者指如果目标公司股东接受要约的总数高于收购人拟购买的股份数的，收购人应按比例从所有接受要约的目标公司股东手中购买股份，而不论其接受要约的时间先后；

(2)最好价格规则。收购人应对所有受要约人一视同仁，对同一类

股份持有人应提供相同的收购

条件，对不同种类股份持有人提供的收购条件也应类似：不得给予特定股东以收购要约中未记载的利益。如果收购人在收购要约有效期间变更要约条件，提高要约价格的，则应向所有受要约人提供该变更后的变化，不论其是否在该变更前已接受了要约；

(3)规范协议收购； (4)强制要约收购的实行。

三、防止目标公司管理层侵害股东利益，规定以下制度： (1)管理层对收购信息的披露义务； (2)对管理层采取的反收购措施的。 16.比较公司分立与分拆上市的主要区别。

(1)在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利被按比例分至母公司的股东手中，而分

拆上市中在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。 (2)在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权。而在分拆上市中因为母公司此举只

把子公司小部分股权等拿出来上市因而仍然对其有控制经营权。 (3)公司分立没有使子公司获得新的资金，而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。

17.融资与传统的筹资有什么区别？

传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。

较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：

(1)表内可资运用的资金来源总量增加； (2)存在着相当数量的表外融资来源；

(3)即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力；

(4)在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，

创造出新的资金来源。18.企业进行股票回购的主要原因是什么？

(1)稳定公司股价，维护公司形象。公司进行股份回购是由于公司管理层认为股价远远低于公司

的内在价值，希望通过股份回购将公司价值被严重低估这一信息传递给市场，从而稳定股价，增强投资者信心。

(2)提高资金的使用效率。当公司可支配的现金流大大高于公司投入项目所需的现金流时，公司

可以用富裕的现金流回购部分股份，从而增加每股盈利水平，提高净资产收益率，减轻公司盈利指标的压力。从这个意义上说，股份回购也是公司主动进行的一种投资理财行为。

(3)作为实行股权激励计划的股票来源。如公司实施管理层或者员工股票期权计划，直接发行新

股会稀释原有股东权益，而通过回购股份再将该股份赋予员工则既满足了员工的持股需求，又不影响原有股东的权益。

(4)股份回购使公司股价上升。相当于以一种特别股利来回报股东，但股东无需缴纳现金红利税。

(5)上市公司进行反收购的有效工具。股份回购将导致公司发行在外的股份减少，潜在的敌意收

购人可从市场上购买的股份相应减少，没有足够多的股票对抗原来的大股东，从而大大减小了公司被敌意收购的风险。

19.简述在经营者薪酬支付方式的确定上应如何遵循目标导向（后劲推动、激励与约束互动）原则。

薪酬计划的实施，旨在激励经营者更好地实现企业的价值目标。作为薪酬计划的一个重要组成部分，在支付方式的决策上也必须以企业不同时期、不同阶段的目标规划为指引方针与行为导向，通过相宜的支付方式的选择，配合并推动企业管理目标的顺利实现。换言之，支付方式应当服从并服务于企业的管理目标，决不能因为既定的支付方式而妨害企业管理目标的顺利实现。

不同的薪酬支付方式发挥着不同的激励效应，有短期的，也有长期性的。短期激励方式意味着企业对经营者当前业绩的直接肯定，同

时也警示了董事会对待薪酬计划态度的严肃性。然而，短期激励方式也会诱使经营者行为的短期化，以致损害了企业未来持续发展的根基。为了防范经营者对企业经济资源过度消耗的短期化行为，在薪酬支付方式的选择上，就必须关注激励效应的前瞻性、动态性，确保企业发展后劲的持续性增长。

20.财务危机预警指标应具备的基本特征是什么？

（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；

（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。

（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；

或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量----现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。

21.企业集团成功的基础保障是什么？

企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。

企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：

企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）

在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。

22.企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？

较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：

（1）在财务管理主体上

与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。

（2）在财务管理目标上

无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。

（3）在财务管理对象上

一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：

第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；

第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。

第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。

第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。

（4）在财务管理方式上

企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。 就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。

在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、

沟通、协调。

（5）在财务管理环境上

判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：

第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的

融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。

第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。

第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。

23.企业集团集权与分权的认识与抉择。 （1）“权”的涵义及层次

就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：

第一层次：集团战略发展结构与公司（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理的选择与调整变更权； 第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；

第三层次：对集团发展战略结构与公司不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；

第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；

第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。

（2）集权与分权的认识

无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公

司等成员企业。

总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。

集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。

（3）集权制与分权制的比较

企业集团采取集权管理对聚合资源优势，贯彻实施母公司及集团整体战略目标具有保障力。一个企业集团若要采用集权管理，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外，

在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控

制来保障信息的质量。这样的话，相关的成本会随之增加。此外，随着集权程度的提高，集权

管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与

应变能力却可能不断削弱。

分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近消息源的各层次的成员企业或组织机构，这样，在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，

节约了相关的成本。但采用分权管理，可能会产生管理目标换位的问题。而且，随着分权程度

的增强，分权管理信息利用价值代理成本也有不断增加的趋势。 （4）集权制与分权制的抉择

集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等进行考虑，对集权或分权管理的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。

24.企业集团财务管理的含义及其构成。

所谓企业集团财务管理是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

（1）财务组织制度

财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。

（2）财务决策制度

财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级

财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。

（3）财务控制制度

财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控

制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算

管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。

25.简述财务公司与财务中心的区别。 财务公司与财务中心的区别在于：

（1）财务公司具有的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。

（2）在法律没有特别的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、

投资的职能。

（3）在集权财务下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种

隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。

26.简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？ 资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：

第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。

第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。

第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。

27.企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？

（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。

无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。

（3）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产

业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。

28.简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。 初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：

（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；

（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；

（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；

（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流； （5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；

（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。29.简述发展期财务战略定位的主要内容。

发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。

（1）相对稳健型的筹资战略

由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以

下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再

考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资等，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

（2）适度分权型投资战略

在此阶段，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。

（3）剩余股利

发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利或剩余股利。在支付方式上，也应以股票股利为主导。

30.简述预算组织体系及其构成。

从企业集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织形成的之选行为线。

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。

预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。

31.预算目标分解应考虑的事项有哪些？

除了资产占用或股权资本作为分解的依据外，还要考虑如下因素： （1）战略，即在确定分解方法时，要体现企业集团的战略意图，做出战略安排。

（2）生命周期，即在利润目标分解时，要考虑子公司或分部的阶段性。

（3）非财务资源，即对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。

（4）资产，即要重视资产计价问题。 32.企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？ 企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种： （1）专利战略

在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。

（2）质量信誉战略

企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。

（3）品牌战略

名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了

消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。 33.企业集团品牌战略的误区有哪些？

实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：

（1）损害原品牌的高品质形象

（2）品牌个性淡化 （3）心理冲突 （4）跷跷板效应

34.企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？ （1）并购目标的规划； （2）目标公司的搜寻与抉择； （3）目标公司价值评估； （4）并购的资金融通； （5）并购一体化整合； （6）并购陷阱的防范。

35.比较并购战略目标与策略目标。

并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。

二者的区别与联系如下：

（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；

（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；

（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。

36.比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。

对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。

对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心

能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。

37.企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。 企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容： 一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。

二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业

集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。

38.在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？

（1）明确的预测期内现金流量预测； （2）贴现率的选择； （3）明确的预测期的确定； （4）明确的预测期后现金流量的预测 39.企业集团并购的陷阱有哪些？ （1）信息错误陷阱 （2）经营不善陷阱 （3）法律风险

40.企业集团融资风险控制的主要内容。

融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为两类：现金性风险与收支性风险。

前者是一种结构性的经常风险，后者是一种整体性的非常风险，并通常预示着企业集团经营的失败。无论是那种风险，一旦发生，都将给企业集团的安全性带来严重的不良影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。

（1）一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要有： 第一、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债

总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

第二、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

第三、当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

（2）对于融资风险，特别是非常性的整体融资风险，企业集团可以利用财务杠杆系数加以衡量，主要是在控制融资风险的同时，发挥负债的财务杠杆效应。

41.财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？

（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资的贯彻与实施； （2）必须符合与集团管理相适应的管理决策权力的科层结构体系；

（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感； （4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。 42.简述纳税成本的基本特征。

较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特征：一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。

按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照适用税率计算交纳与所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。

43.选择剩余股利考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？ 选择剩余股利需要考虑的因素有： （1）取得或保持一个合理的资本结构；

（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要； （3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模

扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。 采取剩余股利的缺陷有：

（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而

难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；

（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；

（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可

乘之机。

44. 简述营业现金流量比率的涵义及功能。

营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为： 营业现金流量比率＝营业现金流出量营业现金流入量 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保

障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。

45. 简述产权比率的涵义及功能。

产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度与信用品质的优劣。

通过该指标有助于对债权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债权人不负责任的轻率的

态度或的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。