从资源配置角度分析预算管理模式优化

从资源配置的角度分析预算管理模式的优化

摘要：随着知识经济时代的深化发展，各项关键资源变得稀缺，越来越多的集团企业跨部门、跨地区业务增多，不得不面临着对有限的资源进行优化配置的问题。本文从预算管理模式的现状和不足出发，从资源配置与预算管理有机结合的角度，通过引入资源消耗会计的理念和方法，优化预算管理，打造一个全新的模式，规划、控制和协调企业未来的内部生产经营活动，使各项资源获得最合理配置。

关键词：资源配置；预算管理；模式；优化

中图分类号：f592.7 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-0-02 一、预算管理模式的现状和不足

预算管理是一种系统方法，用来对企业特别是集团性质企业的财务、实物、人力等资源进行有机分配，以实现战略目标。通过预算管理，可以实时监控目标的实施进度，并及时做出调整，控制开支。通过对未来某个周期内的收支情况加以预计，同时在规划工作中考虑到可能存在的问题、环境变化的趋势，预先采取措施做好准备，控制偏差，把预算逐层向下分解，使各部门之间形成良好的协商沟通机制，以保证成本和利润目标的实现。

纵观国内的中小企业，预算管理已逐步成为落实经营目标、分阶段实现经营任务的重要管理手段，由于市场竞争从国内市场扩展到国际市场，竞争范围加大，预算管理过程中暴露了许多问题和不

足。

首先是预算管理的组织结构不完善。由于预算管理的决策层多为公司总经理个人或少数几名高管，对各项指标的了解不够详细，往往只履行签字人的角色，审核质量难以保证；同样的，预算管理的执行层大多以财务部门为主，缺乏其它部门的支持，预算的合理性得不到保证，对业务缺少指导作用，而且不少员工对预算管理没有基本的认知，对此缺乏广泛的沟通和交流，对资本预算的认知风险较大。

其次是预算管理的参与度不够，意识不强。一方面是企业高管对预算的重要性理解不深，较少参与预算管理，另一方面是预算的执行工作仅限于决策层，采取自上而下的预算编制程序，与实际执行人员严重脱节，这些中层人员不重视甚至根本不了解这项工作，不能发挥各有关部门完成预算的主动性和创造性，预算管理变成了机械的数字和表格，脱离实际，影响到企业经营目标的完成。 其三是对过程缺乏控制。预算管理制度的不完善导致企业预算执行和监控尺度的松弛，管理力度不够，主要以“事后修正”为主，缺乏“过程控制”。各责任单位发现费用超支后，往往绕开财务部门，以业务经营需要为由直接要求决策层增加预算。

其四是预算分析不深入。仅仅是简单比较预算值与执行情况的差异，没有深入预算的各项数据来源进行定量分析，找不到预算差异产生的根本原因，无法把预算的执行情况和企业经营情况有机联系起来，由于业务部门的缺位，对问题原因缺乏深刻剖析，缺少追

踪反馈。

其五是预算调整能力欠缺。因国内外宏观环境和市场环境不断变化，企业内部的管理职能也在随之改进，所以，因循守旧的意识直接导致预算调整能力的缺乏，容易使预算计划与企业实际经营严重脱节，由此做出的预算管理分析不够客观，不利于预算指标的下一步执行。

最后一点是考核方法过于片面。国内中小企业中的预算考核一般都是等到月末进行综合考评，也就是说，等到预算期的末端才对各责任单位的预算完成情况进行分析评价，但因为企业在预算规划、过程控制、预算调整等环节的缺陷，所以部门预算计划与考核方法脱离，再加上考核体系本身的不完善，考核结果随意调整，使实际考核结果无法精确反映执行情况，目标易发生偏差，导致个人目标与资本预算目标之间存在巨大差异，因此对下阶段的预算指标编制缺少指导性作用。

二、预算管理与资源配置的关联性

预算管理的实质是企业受制于有限的资源，通过合理配置和控制投入，最终实现资源的优化配置。在这里，对“资源”的定义范围比较宽泛，是指一切能以货币计量，能给企业带来经济收益正流入的要素，与会计中关于资产的定义相似。具体地说，就是可以纳入预算体系内进行统一管理的所有资源，包括人、财、物、信息、品牌、技术、知识积累等有形、无形的资源。

从广义上讲，预算管理与资源配置之间是手段与目标的关系，

资源配置战略是目标，而预算管理是手段。通过预算管理，首先能把企业的资源配置战略思想和目标等通过指标分解贯穿到生产经营的全过程，再通过对总目标的贯彻执行以整合企业的生产经营行为，做到动态平衡优化，最后通过指标分解、激励考核等手段，实现目标阶段性控制。

首先由市场机制发挥作用，对市场资源进行初次分配，如果要实现对初次资源的优化配置，企业就必须通过预算管理，通过预算的执行与控制使企业的经营发展和其资源与外部环境保持动态平衡，以保证企业资源投入产出比最大，完成企业资源的优化配置。基于此方面的考虑，2002年，美国管理会计师协会(ima)创造性地抽取出美国的作业成本法(abc)和德国的弹性边际成本法中的精华，取长补短，衍生出一种新的成本会计方法。

树立从资源配置角度应用预算管理模式的观念，实质上可以通过引入上述这种资源消耗会计方式来实现，并对企业的资源消耗的成本计量有一个清晰的认识，通过完善预算编制与执行、控制与考评过程，实现企业资源优化配置的路径，使资源得到最佳配置和使用。

三、资源消耗会计方法的运用

在资源消耗会计的框架中，主要是基于计量的包括计划与实际在内的成本分配体系。资源消耗首先按照数量进行核算，再按每一资源单位加以评价。之后，这些成本从资源集中点向成本对象如作业、项目、产品、顾客等定向分配。经过这种处理，资源消耗会计

侧重对成本的分析，并为实现收益目标而致力于对剩余和闲置生产能力进行管理。

资源消耗会计方法的基本原理主要包括八个方面：其一是对所有资源集中点的产能定量定向处理，其二是对e/i(剩余/闲置)产能进行精心管理，其三是深刻了解资源集中点之间的关联性，其四将所有的关联成本灵活运用作业成本方法进行归属计算，其五是确认被投入使用的成本的性质，在过往和资源消耗点上的资源变化，其六是对部分关联成本进行归属计算，其七是基于多元收益性目标的层面，仅止于集中计算和吸收固定费用，而不针对全部成本，最后是在操作方面，不仅是战术层面，更要在一定的战略高度支持资源的管理、经营决策。

引入资源消耗会计方式后，预算管理实质上成为了一个以预算为标准的管理控制系统。它从战略的高度，以资源数据为基础编制出预算，再运用资源消耗会计这种成本创新方式，优化配置企业资源优化配置，最终达到目标。

作为企业决策层，首先以预算方式确定工作任务和业绩标准，交付给企业的全体成员执行，为保证执行过程符合预算规定的目标和标准，决策层应设置专门的机构对预算的执行过程和最终结果加以监控并计量，由执行部门综合比较比较后提出优化建议和业绩报告，及时调整，完成预算。

一旦确定具体分工和工作流程，预算管理将以预算编制为起点，编制依据是企业的战略规划和经营目标所需的资源数量与价值评

估。按照编制出的预算，再利用相应的成本核算方法计算出剩余/闲置产能，充分考虑后修正，编制新的预算，才能进入预算执行阶段。这个阶段必须要取得企业管理层的支持，协调好各个部门。关于预算控制，首先要进行前馈性预算控制，包括组织设计、设置相关财务指标等内容。其次对预算执行的实际计量和实际运行结果，应当与预算指标进行比较后进行反馈性预算控制，也就是对实际运行结果和预算指标的差异性加以分析，提出对下次预算编制的优化性建议，最后得出业绩报告。如此循环下去，最终实现总的预算目标。

在实施这种全新的预算管理模式的过程中，必须深刻理解这是一个以所需资源需求数量和价值为核心的动态循环过程，对保证后续工作的有效运行至关重要。 四、资源消耗会计的具体操作

引入资源消耗会计方法后，预算管理已经成为一个系统工程，包括了编制预算、审批预算、预算执行、前馈性预算控制、反馈性预算控制等诸多重要环节。具体操作包括四个步骤：

第一步，按自下而上与自上而下相结合的方式做好预算编制。各个资源需求部门根据以往资料和资源集中点等要素，把所需资源制定成该部门的预算表草稿，上报给企业的预算管理部门，然后预算管理部门汇总所有预算表草稿，编制成企业预算表草稿，上报给企业决策层，决策层根据企业战略目标和企业所处的经营环境对草稿进行修订，完成对预算的审批，产生预算。

第二步，当一个资源消耗部门有多个不同“产出”时，必须把这个资源消耗部门的不同产出按规则分成不同的资源集中点，也就是说，一个资源集中点只对应一个“产出”，虽然一位负责人可以同时负责多个资源消耗部门，但一个资源消耗部门必须只由一位负责人负责。负责人将预算目标细分，下达给不同的资源集中点，让下面的相关责任人对具体的资源集中点负责，做到层层负责，层层把关，保证预算的可执行性，实现前馈性预算控制。

第三步，设置专门的预算监督小组，以最小的单位资源集中点为基础，对预算执行情况进行过程控制。在计算差异时，先由各资源消耗部门负责人对属于其职责范围的资源集中点的实际资源消耗情况和预算数量加以比较，从其自身寻找原因，产生预算差异分析报告，上报预算管理部门，预算管理部门再从专业的财务角度，并根据企业的外部经营情况再分析，提出建议，为下次编制预算提供参考，形成了良好的动态循环。

第四步，企业管理部门根据预算差异分析报告和业绩报告对预算执行情况进行考核。一份完整清晰的差异分析报告和业绩报告，可以反映出每个资源集中点的执行情况和投入产出比，企业决策层以此为依据进行考核评价，并以预算管理的激励、控制作用，实现反馈性预算控制。

总的说来，预算管理作为一种先进的管理方式，将企业的短期经营目标与长期战略目标相结合，以其较为先进的机制性、战略性与全员参与性等诸多优点越来越受关注，而且受到越来越广泛的应

用。通过资源配置的方式优化现有的预算管理模式，引入资源消耗会计对企业所拥有的资源进行分析分解，保证企业的计划得到很好的开展与完善，大幅降低经营风险与财务风险。

另外，企业预算管理的制定、执行、控制和评价预算过程，由于采用了多种量化工具，对准确评估企业自身拥有的资源与企业的发展目标的关系，与其经营环境保持动态一致方面，发挥了必不可少的作用。 参考文献：

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