走轻型银行发展之路

“轻型银行”顺应了中国经济结构和金融业态轻型化发展趋势的客观要求，再，“轻型银行”是招行实现自身嬗变与超越的现实要求，基于这两点考虑，招行“二次转型”的新方向是打造轻型银行。

“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。

“轻”的直接体现是“资产轻”

打造轻型银行，必须要构建起资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。为此，在总体的业务体系布局方 面，2014年初，我们根据中国经济金融轻型化的发展趋势和招行的自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位（“一体”指零售业务,“两翼”指公司金融和同业金融），通过进一步聚焦零售来巩固优势、打造特色。

从三大业务条线内部来看，也通过“聚焦”来实现轻型化战略。零售金融聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点。公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务，初步形成了专业化的交易银行和投资银行两大业务体系。 同业金融通过聚焦大资产管理和金融市场交易业务实现轻者更轻，部分经营指标在国内同行中名列前茅。

未来我眼中三大业务板块理想的业务模式，是将信贷等“重型资源”更大程度上向零售倾斜，毕竟相对批发业务而言，零售整体是轻的，而且还是招行的立身之本；而公司金融和同业金融，则更多地向专业银行、精品银行转型，用专业能力、综合化方案赚钱，这样招行才能真正做到底盘扎实，同时又身轻如燕。

轻的资产体系只是“结果”形态，达成这一结果或者说获取资产的方式也必须轻

首先，着力构建“批量化、智能化”的获客方式。一方面，利用新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能客服模式；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。

其次，全面搭建“全接触”的客户服务渠道。物理网点方面，从“大而全”转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”，迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版，汇聚各方流量，提升客户黏度。

最后，加快建立“综合化”的客户深度经营模式。一方面，进一步加强条线联动。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并为零售金融提供代销产品总额达263亿元；同业金融共向零售客户销售理财产品2021只，销售额为4.8万亿元，满足了零售客户多层次的投资需求。另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合服务。以公司金融为例，摒弃单纯依靠贷款的传统路子，运用“商行+投行”“融资+融智”“表内+表外”等模式，以提供综合金融服务方案为主，逐步从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者转变。

经营是剑，管理是柄，轻管理是实现轻经营的内在基础与必要条件

首先是打造轻的组织架构。我们先从顶层设计上重塑了大脑，做实了指挥部。在总行

层面，我们建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度进行整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了服务效率；在分行层面，我们正在推进首批11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系，让力量得以更多且更集中地作用于市场、服务于客户。

其次要有强而有力、响应及时的支持体系。为此，我们将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；积极探索IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造轻型银行提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。

此外，轻的组织架构还要有轻型的管理层级。为此，我们压缩层级，精简整合管理部门，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和二级部门的数量。

当然我们也意识到，组织架构改革只是第一步，它不是终点，而是起点。“骨架”搭建完成之后，我们将剑指流程与机制，启动“血肉”的再造，全面、系统地梳理并优化端到端流程，建立权责清晰、精简高效的流程体系，提升招行的运行效率和专业化程度。其中值得一提的是，作为“端到端”流程的重要组成部分，2014年，我们有序推进了柜面业务无纸化、柜面人员统一管理、柜面同城排班试点、外汇网银业务上收集中等一系列工作，进一步提高了服务效率。

轻的最深处，是文化的轻

其最主要的举措，我认为也是根本的举措，在于推进一系列以“市场化、去行政化”为核心的人力资源改革。人力资源管理的基本决策——雇佣谁、解雇谁、调动谁、提拔谁，不仅决定了组织是否能够高效规范运转，更决定了企业的文化、使命和价值观。具体而言，我们重新激活“六能机制”，组织了各个层级的干部公开竞聘，并严格落实了上年度的考核结果应用，有效激发了队伍的活力；以总行及深圳分行为试点，对总行798个岗位及深圳分行360个岗位进行了梳理与评估，为打破“高水平大锅饭”的行政化分配提供了科学依据；完善了专业序列设置及管理办法，序列总数达30条，实现了对专业岗位的全覆盖；推出了后备人才库制度，着手制定私钻客户经理、投资银行经理、公司业务审贷官、海外跨境人才等后备人才库实施方案；全面启动了外部交流学习项目；探索建立了内部人才市场系统平台，鼓励员工依据兴趣特长择岗发展，做自己的主人。